项目管理 案例分析

1. 项目管理 案例分析

该项目存在如下几个问题：
1、项目合同未签订，启动实施的成本风险无保障；
2、硬件设备未到便开始进场实施，需要考虑系统实施和硬件采购部署能否并行；
3、用户要求30天上线运行，是否符合你们的项目进度计划，乙方能否提供高配置资源以保障项目的实施；
4、一旦确认要开始实施，能否保障实施团队承受加班赶工的压力，有没有后备方案
针对上述4个问题，做如下管理工作：
1、召开项目启动会，组织甲乙方共同就管理机制、沟通机制、风险机制等进行探讨，拟定合理的项目推进计划；
2、签订合同，并在合同里严格约束30天工期内项目实施能达到的效果，不能大包大揽，妄自承诺；
3、针对时间要求，尽可能安排充裕的人手组建团队，并放弃成本最优路径，选择时间最优的项目实施方式；
4、提前知会员工在实施期间的加班制度，预留备用实施人员。

2. 案例分析 项目管理

答：1.此索赔不成立，因为合同并未标明有岩石，可能双方都不知道有岩石，所以在遇到岩石的时候应重新商讨合同。

3. 项目管理分析的案例

 项目管理分析的案例
                       　　引导语：确定项目后，制定项目章程，确定项目经理和项目人员及开展工作的一般性描述。下面是我为你带来的项目管理分析的案例，希望对大家有所帮助。
        　　项目概况 
       　　某实业公司拟建一度假村。
       　　选址在郊区，占地面积约10,000m2。
       　　主要包括各种休闲娱乐设施，住宿设施，并在周边道路布置绿地。
       　　各配套项目经向有关单位征询，可配套解决。
       　　项目总投资人民币9000万，建设周期三年。
        　　项目开始阶段： 
       　　结合项目实际需要，并综合以前相关项目的开发成本，制作招标文件参与招标。
       　　竞选完招标后与甲方制定合同草案，确定双方的权利和义务，放映到合同当中。制成最终合同草案，确定谈判日程和人员，审阅无误后签署文本。项目经理对任务书进行确认。
       　　确定项目后，制定项目章程，确定项目经理和项目人员及开展工作的一般性描述。项目经理根据项目的具体情况选择合适的生存期模型。然后进入下一阶段：
        　　项目计划阶段： 
       　　本项目管理方案是对项目设计阶段进行投资、质量、合同、信息、组织协调六方面的控制,以及甲供材料设备招标管理：
       　　投资控制采用的基本工作原理是动态控制原理，即采用计算机辅助的手段，在项目设计的各个阶段，分析和审核投资计划值，并将不同阶段的投资计划值和实际值进行动态跟踪比较，当其发生偏差时，分析产生偏差的原因，提出纠偏的措施，使项目设计在确保项目质量的前提下，充分考虑项目的经济性，使项目总投资控制在计划总投资范围以内。主要任务是：
       　　(1) 审核方案设计优化估算，并提出审核报告和建议;
       　　(2) 审核设计概算，并提出审核报告和意见;
       　　(3) 在审核设计概算的基础上，确定项目总投资目标值;
       　　(4) 对施工图设计从设计、施工、材料和设备等多方面进行必要的市场调查分析和技术经济比较，并提出咨询报告，供业主参考;
       　　(5) 审核施工图预算，调整总投资计划，在充分考虑满足项目功能的条件下提出进一步挖掘节约投资的可能性;
       　　(6) 在施工图设计过程中，逐一进行投资计划值和实际值的跟踪比较，并提交投资
       　 　控制报告和建议; 
       　　(7) 严格审查设计变更，从经济性分析是否满足业主的要求。
        　　项目执行控制： 
       　　1.进度控制：设计进度如果控制不住，将直接影响到项目建设总进度目标的实现。为了缩短建设周期，项目管理人员应协助设计单位进行合理的安排，使设计进度计划为施工招标服务，并尽量使设计满足业主对开工日期的要求、同时兼顾采购周期较长的材料、设备供应时间的要求，同时应充分考虑到有关政府和市政部门对设计文件审批的时间要求。此外，对于由业主自身因素(如业主能否向设计方及时明确设计要求并提供设计所需的参数和条件、能否及时对设计文件进行决策和认可、能否尽量减少设计意图的改变和反复)造成对设计进度的影响，项目管理人员应协助业主尽早发现问题，并提出解决方案。主要任务是:
       　　(8) 审核设计方提出的详细的设计进度计划和出图计划,并控制其执行,尽可能避免发生因设计推迟而影响项目总进度计划及造成施工单位要求工期赔偿;
       　　(9) 助起草主要甲供材料和设备的采购计划,编制甲供进口材料设备清单,以便业主向有关部门办理进口手续;
       　　(10) 协助研究分析分包合同及招投标、施工进度，与设计方协商，使设计进度为招投标及施工服务，并作为进度目标值;
       　　(11) 协助业主对设计文件尽快做出审定和决策，以免影响设计进度计划;
       　　(12) 在设计过程中进行进度计划值和实际值的'比较，并提交进度控制报告和建议;
       　　(13) 协调各专业工种设计进度，使其能满足施工进度要求。
       　　2. 质量控制：设计质量具有直接效用质量和间接效用质量双重属性。直接效用质量目标实
       　　质设计文件(包括图纸和说明书)应尽量满足的质量要求，其中最关键的是设计是否符合国内有关设计规范、是否满足业主的要求、各阶段设计是否达到国家有关部门规定的设计深度，以及设计是否具有施工和安装的可建造性。间接效用质量目标是指设计文件所体现的最终建筑产品质量，该项目的间接效用质量是指通过设计和施工的共同努力使项目建设成为造型新颖、功能齐全、布局合理、结构可靠、环境协调的具有国际一流水平的邮电通信大楼。为了有效的进行设计阶段质量控制，项目管理人员应在透彻了解业主给项要求的基础上，详细的阅读，分析图纸，一边发现并提出问题。对重要的细节问题和关键问题，如有必要建议组织中外专家论证。主要任务是：
       　　(1) 仔细分析设计图纸，及时向设计单位提出图纸中存在的问题。对设计变更进行技术经济分析，并按照规定的程序办理设计变更手续。凡对投资及进度带来影响的设计变更，需会同业主核签;
       　　(2) 审核各设计阶段的设计图纸与说明是否符合国家有关设计规范、设计质量和标准要求，并根据需要提出修改意见;
       　　(3) 在设计进展过程中，协助审核设计是否符合业主对设计质量的特殊要求，并根据需要提出修改意见;
       　　(4) 若有必要，建议组织有关专家对结构方案进行分析和论证，以确定施工可行性
       　　记结构可靠性，以降低成本、提高效率;
       　　(5) 进行大楼智能化总体方案设计的技术经济分析;
       　　(6) 对常规设备系统的技术经济进行分析，并提出改进意见;
       　　(7) 审核有关水、电、气等系统设计与有关市政工程规范、地块市政条件是否相符合，一边获得有关政府部门的审批;
       　　(8) 审核施工设计是否有足够的深度，是否满足可是共性的要求，确保施工进度计划的顺利进行;
       　　(9) 对项目所采用的主要设备、材料充分了解其性能，并进行市场调查分析;对设备、材料的选用提出咨询报告，在满足功能要求的条件下，尽可能降低工程成本。
       　　3. 合同管理： 合同管理是项目管理工作中初三大目标控制外的另一项重要的工作，因为业主签订的任何合同，都与项目的投资、进度和质量有关，因此，应充分重视合同管理的重要性。主要任务是：
       　　(1) 助业主选择标准合同文件，起草设计合同及特殊条款;
       　　(2) 从投资控制、进度控制和质量控制的角度分析设计合同条款，分析合同执行过程中可能会出现的风险和问题;
       　　(3) 参与设计合同谈判;
       　　(4) 进行设计合同执行期间的跟踪管理，包括合同执行情况的检查，签订补充协议等事宜;
       　　(5) 分析可能发生索赔的原因，制定防范性的对策，减少业主索赔事件的发生;协助业主处理有关实际合同的索赔事宜，并处理合同纠纷事宜。
       　　4. 沟通管理：信息市规划、控制、协调和决策的依据，在整个项目建设过程中扮演着非常
       　　重要的角色，必须进行良好的信息管理。信息管理的基本原则是通过对信息进行合理的分类及编码，制定信息管理制度，一边迅速准确的传递信息、全面有效的管理信息。在此基础上建立完整的稳当系统，客观的记录并反映项目建设的整个过程。主要任务是：
       　　(1) 建立设计阶段工程信息的编码体系;
       　　(2) 建立设计阶段信息管理制度，并控制其执行;
       　　(3) 进行设计阶段各类工程信息的收集、分类、整理和存档;
       　　(4) 运用计算机进行本项目的信息管理，随时想业主提供有关项目管理的各类信息，并提供各种报表和报告;
       　　(5) 协助业主建立有关会议制度，整理各类会议记要;
       　　(6) 将所有设计文档(包括图纸、说明文件、来往函件、会议纪要、政府批文等)装订成册，在项目结束后递交业主。
       　　5. 组织协调：设计阶段事由多家单位和众多人员共同参与的，为了使这个过程能紧密结合、顺利运作，必须进行有效的组织与协调。主要工作内容为：
       　　(1) 协助业主协调与设计单位之间的关系，并处理有关问题，使设计工作顺利进行;
       　　(2) 协助业主处理设计与有关政府主管部门和市政部门的联系，了解有关设计参数和要求;
       　　(3) 协助业主做好方案设计与扩初设计审批准备工作，处理和解决方案设计与扩初设计审批有关规定;
       　　(4) 协助业主处理设计阶段各种纠纷事宜;
       　　(5) 协助业主协调设计与招投标、施工之间的关系;
       　　(6) 协助业主处理有关政府部门和市政部门对设计文件审批事宜。
        　　项目结束过程： 
       　　范围确认：项目接收前，重新审核工作成果，检验项目的各项工作范围是否完成，或者完成程度，最后，双方确认签字。
       　　质量验收： 依据质量计划和相关的质量标准进行验收。
       　　产品交付：当所有工作成果都通过验收后，乙方向甲方提交最终产品。
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4. 成功项目管理案例分析

 成功项目管理案例分析例文
                       　　引导语：项目管理：计划、进度和控制的系统方法。以下是我为大家整理的关于成功项目管理案例分析，欢迎阅读!
    
       　　篇一：成功项目管理案例分析       　　小马里奥特(J. W. Marriott, Jr.)是万豪国际酒店集团的董事长和CEO，喜欢走动式管理，以四处巡视旗下酒店为乐事。
       　　他有一次巡视酒店，注意到顾客对餐厅女招待的服务评分不高。他问问题出在哪里，经理说不知道。但是，小马里奥特注意到了经理不安的身体语言，接着问女招待的待遇是多少。得到回答之后，他接着问为什么待遇比市场标准低。经理说：加薪要总公司决定，而他不想提出来。
       　　对话不过30秒，但是小马里奥特发现了三个严重的问题：第一，总公司管得太多。第二，高层重视利润胜过顾客满意度。三，经理不敢提加薪要求，说明他的上级是糟糕的倾听者。当然，小马里奥特解决了所有三个问题。
       　　这是关于怎么做决策的完美案例，但是在小马里奥特看来，这更是一个关于倾听的案例。他说：“我所做的，只是改变这位经理什么都不说的习惯，并且告诉他，有人愿意倾听他的问题—这是他的上级主管显然不愿意做的事。”
       　　小马里奥特很重视倾听，也善于倾听。作为倾听式CEO，他至少有十点经验值得其他经理人学习。
       　　一、倾听基层员工。小马里奥特习惯直接倾听员工的声音。
       　　二、倾听对方的身体语言。要从身体语言中，发现对方想要隐藏的信息。
       　　三、善用自己的身体语言，表示自己对正在谈论的主题很有兴趣。
       　　四、保持适当的沉默。不要太早表示自己已经作了决定。
       　　五、不要以表达方式是否迷人，来判断信息是否准确。小马里奥特发现：“一个人能言善辩、善于表达，并不表示他的想法都正确。相反，有些人内向害羞、不善言谈，他的话可能值得一听。”
       　　六、不要选择性倾听。在上个世纪八十年代末，酒店业的过度扩张已经很严重，但是小马里奥特盲目自信，只把注意力放在正面的消息上，最终付出了惨痛代价。小马奥特总结说：“选择性倾听，几乎和完全不倾听一样糟糕。”
       　　七、要主动倾听，也就是说，要提问。“这个技巧队高层主管特别重要(董事长、总经理)，这些人因为位高权重，通常与资浅的员工不那么亲密。”小马奥特推荐问这样一个问题：“你认为呢?”
       　　八、倾听顾客。“在万豪，我们依靠顾客告诉我们，哪些做对了，哪些做错了。这是确定我们是否提供他们所想要的服务的.唯一方法。”比如，酒店以前为了美观都尽量把插座隐藏起来。通过调查商务旅客，万豪发现插座需要调整：随着笔记本电脑的流行，商务旅客希望房间里的插座要看得见，而且要随手够得着。
       　　九、化倾听为行动。听到问题之后，要解决问题，这才是倾听的本意。
       　　十、要知道什么时候该停止倾听。到了某个时候，必须停止辩论和收集事实，要根据已经拥有的信息来做出决定。
       　　小马里奥特认为：知道什么时候停止倾听，是测试公司整体倾听技巧的关键时刻。显然，小马里奥特不仅自己倾听，还在打造公司整体的倾听能力。
       　　善于倾听的小马里奥特，带领善于倾听的万豪，进入了《基业长青》一书赞誉的“高瞻远瞩的公司”的行列，跟IBM、通用电气、花旗银行、迪斯尼、索尼等公司排列在一起。
       　　篇二：成功项目管理案例分析       　　就像很多人忍不住好奇去观望严重车祸的后果一样，有数百万美国人都在收看NBC电视台的《名人学徒》(Celebrity Apprentice)节目第一季，想要看看一群名人夸张的表现自我，并试图用他们并不高明的商业智慧来赢得这档真人秀节目老板唐纳德·川普(DonaldTrump)的青睐。有谁能抗拒这样的电视节目呢——黄金时间播出，众多名人参与其中，还有其他11名渴望成为明星的人尽情展示自己，以赢得赞扬和由川普捐出的25万美元慈善捐款。
       　　如果谈到怎样更有效的工作，看这样一档真人秀电视节目当然对于商人并没有多大价值。然而，真正有战略意义的内容可能隐藏在表面的夸夸其谈之后。除了用名人来吸引观众以外，这个电视节目对于如何成就一个有效的项目管理者还提供了真知灼见。它并不像看起来那么简单。
       　　“让团队迅速完成正确的任务，这就是项目管理的本质。”希德·凯普(SidKemp)说。他是一位咨询顾问，著有畅销书《项目管理终极指南》。“这就是为什么《名人学徒》这样的节目提供的宝贵价值所在，尽管它是那么不切实际。”
       　　“这种类型的节目说明一个事实，做生意的基础是人以及关系。这是一场对人类本质的有趣研究。”蒂姆·简金斯(TimJenkins)说。他是项目领导力咨询企业PointB公司的CEO。
       　　所以先把怀疑放在一边，考虑以下项目管理的最佳做法，许多都是从《名人学徒》节目的情景里精选出来的。将这些建议付诸实施并不需要名流的血统，它们植根于坚实的原理中，适用于项目经理可能要面对的真实商业世界。虽然这不会让你登上《名人学徒》节目的舞台，但可以很好地帮助你成为项目管理领域的明星。
       　　判断项目是效用或效率优先。反正不是这个就是那个，商业咨询顾问汤姆·丹诺斯基(TomDanowski)说。定位于提高效率的项目通常都是为了找到更好地做事方法来实现成本削减。而那些以效用为中心的项目是为了通过创新来发展——“做些与我们以前所做不同的事。”制造差异能让项目进入焦点。
       　　判断项目是否与公司目标相吻合。丹诺斯基说：“把别人要求你所做的放入大环境来考虑很重要。你要将项目与更广泛的目标连接、明显地联系起来。”
       　　做控球后卫。成功的领导者甘愿在幕后做事，指挥进攻，而其他人完成大部分的得分工作。简金斯说：“在《名人学徒》节目中，人们经常假定他们只要负责或指示，那就会显示出他们的领导能力。但实际上很少提倡那样。”
       　　早点运用情商。理念执行专家罗利·科恩(RoryCohen)说，要让团队成员买账，就要通过鼓励每个人提交自己的理想计划，谈谈项目如何展开以及怎样达到目标。
       　　敢于面对前方的阻碍。面对团队可能不同意或不能充分理解项目的最终目标。不管怎样，让每个人都为目标努力是项目经理的责任，凯普说，你可以将之定义为展示他们技能的机会。
       　　像心理学家那样思考。心理学家乔依斯·布拉瑟斯(JoyceBrother)认为，“要在与团队成员的关系上投资，这样你会知道哪些东西能激励他们。”这是项目经理义不容辞的责任，简金斯说。将参与者的自我意识引向积极方面是项目经理最大的挑战，科恩补充说，不要试图压制他们，“你需要具有自我意识的人，他们会更努力。”
       　　检查你自己的自我意识。最好的项目经理乐意把自己的自我意识放下，愿意帮助团队成员完成他们的任务，简金斯说。“如果人们看到你在代表他们工作，他们会更愿意为你做些什么。”
       　　找出关键的外部人士。在融资或项目其他重要的环节中，了解谁具有决定权，这非常关键，丹诺斯基说。与他们的助手和中层经理保持友善关系也很有帮助，实际上正是他们可能使用你的团队制定的方案或流程。
       　　传播新闻。利用通信工具，比如内网博客、群发电子邮件等，不妨让利益共享者频频在关于项目进展的新闻中出现，让他们保持兴趣。
       　　做聪明的谈判者。不要拼命赢取每一次战斗。“要明白最终游戏是什么，”简金斯说，“认识到放弃一个谈判点也许会有助于达到下面路途中更大的目标。”
       　　不要走旁门左道。不要在道德伦理或商业价值问题上妥协。不计成本争取胜利的思想状态会招来麻烦。
       　　奖赏和庆祝。取得成功后，要公开地奖励团队成员。“小孩子们的自我意识需要奖励。”科恩说。很小但有意义的表达方式通常就够了，比如在同事面前的认可、发自公司总裁的一封电子邮件等。
       　　记住，你是在现实的商业环境里运作，这与真人秀节目的共同之处很少。要想利用真人秀节目来培养商业智慧并不现实，所以就只吸取《名人学徒》这个节目所蕴涵的真正价值吧：看看人们在管理项目和人的时候可能会犯的错误。
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5. 成功的项目管理案例分析

 成功的项目管理案例分析
                       　　引导语：项目管理：计划、进度和控制的系统方法。以下是我为大家整理的关于成功项目管理案例分析，希望对大家有所帮助。
    
       　　某公司准备开发一个软件产品。在项目开始的第一个月，项目团队给出了一个非正式的、粗略的进度计划，估计产品开发周期为12~18个月。一个月以后，产品需求已经写完并得到了批准，项目经理制定了一个12个月期限的进度表。因为这个项目与以前的一个项目类似，项目经理为了让技术人员去做一些“真正的”工作(设计、开发等)，在制定计划时就没让技术人员参加，自己编写了详细进度表并交付审核。每个人都相当乐观，都知道这是公司很重要的一个项目。然而没有一个人重视这个进度表。公司要求尽早交付客户产品的两个理由是：
       　　1)为下一个财年获得收入;2)有利于确保让主要客户选择这个产品而不是竞争对手的产品。团队中没有人对尽快交付产品产生怀疑。
       　　在项目开发阶段，许多技术人员认为计划安排的太紧，没考虑节假日，新员工需要熟悉和学习的时间也没有考虑进去，计划是按最高水平的人员的进度安排的。除此之外，项目成员也提出了其他一些问题，但基本都没有得到相应的重视。
       　　为了缓解技术人员的抱怨，计划者将进度表中的计划工期延长了两周。虽然这不能完全满足技术人员的需求，但这还是必要的，在一定程度上减少了技术人员的工作压力。技术主管经常说：产品总是到非做不可时才做，所以才会有现在这样一大堆要做的事情。
       　　计划编制者抱怨说：项目中出现的问题都是由于技术主管人员没有更多的商业头脑造成的，他们没有意识到为了把业务做大，需要承担比较大的风险，技术人员不懂得做生意，我们不得不促使整个组织去完成这个进度。
       　　在项目实施过程中，这些争论一直很多，几乎没有一次能达成一致意见。商业目标与技术目标总是不能达成一致。为了项目进度，项目的规格说明书被匆匆赶写出来。但提交评审时，意见很多，因为很不完善，但为了赶进度，也只好接受。
       　　在原来的进度表中有对设计进行修改的时间，但因前期分析阶段拖了进度，即使是加班加点工作，进度也很缓慢。这之后的编码、测试计划和交付物也因为不断修改规格说明书而不断进行修改和造成返工。
       　　12个月过去了，测试工作的实际进度比计划进度落后了6周，为了赶进度，人们将单元测试与集成测试同步进行。但麻烦接踵而来，由于开发小组与测试小组同时对代码进行测试两个组都会发现错误，但是对测试人员发现的错误响应很迟缓，开发人员正忙于完成自己的工作。为了解决这个问题，项目经理命令开发人员优先解决测试组提出的问题，而项目经理也强调测试的重要性，但最终的代码中还是问题很多。
       　　现在进度已经拖后10周，开发人员加班过度，经过如此长的加班时间，大家都很疲惫，也很灰心和急躁，工作还没有结束，如果按照目前的进度方式继续的话，整个项目将比原计划拖延4个月的`时间。
       　　问题：
       　　1. 在本案例中，我们能吸取什么教训吗?
       　　2. 编制计划时，邀请项目组成员参与有哪些好处?
       　　3. 学习曲线对软件项目有哪些影响?
       　　1 本例存在的问题
       　　(1)前期制定工作计划没做好
       　　项目启动时没有就项目的范围、技术可行性、资源可利用性等进行充分论证和评估，计划制定时没有做好评审，项目干系人的沟通工作没有做好。风险控制没有做好。做计划时，没有像做预算一样留出风险控制期。什么都按照最紧张的来做，一旦有地方出现问题，进度延误就成了必然的了。
       　　项目组成员没有参加，这个问题就很严重，项目经理认为一个完全合格的程序员是可以在规定时间里完成指定的任务的，但是事实是这样吗?开发期间难免会遇到技术瓶颈，这些都是需要时间去研究的，新员工不熟悉的项目也没有考虑。制定工作计划的时候，项目经理最好是给一个大概的框架，在自己判断的基础上征求项目组成员的意见，尽量安排一个大家都认可的计划。
       　　(2)管理问题
       　　项目组的成员在做完这个项目后，都很疲惫，另外自信心也很受打击，花了时间没有交出一个好的项目，问题就不止在技术层面了，这大部分是管理的问题，从长远来看，这个项目组的成员离开的几率很大，公司的人才会流失。
       　　整个案例中没有发现项目经理的工作是什么，项目经理的定位一定要明确，本案例中计划编制者更像是一个系统推销人员，是从市场出发的，完全没有考虑到开发的难度。
       　　项目经理不知道各部门人员的立足点。即便项目经理制定了限期，也应该把项目的各个阶段策划目标向大家进行报告，让各个职能部门能够在框架下、限期内合理安排各自的工作内容。
       　　对与大项目，项目组内的分层管理也很有必要。项目经理把指标分解给各个开发组组长，具体的开发工作让他们安排下去，项目经理可以花点时间去考虑一下项目组的整体问题，例如：成员疲惫等问题。抽一个晚上不加班，组织点活动让项目成员透透气，比加班效果好得多。例如风险的审视、计划统筹调整、组织层面的一些问题推动。
       　　(3)沟通问题
       　　项目实施阶段，商业目标与技术目标意见分歧很大，这个就是沟通严重有问题了，为什么在实施前没有讨论好?
       　　做项目计划之前要充分和项目干系人沟通。尤其是技术主管和发起人。一个是从技术角度考虑，一个是从商业角度考虑。要让两个人的要望都得到满足，这样的计划才可行。案例中，只是从商业角度去考虑了这个问题，根本没有考虑技术上的实现难度，单纯的计算出所需的人月数。人月神话本身就是一个错误的理论。
       　　员工抱怨。员工的抱怨并不是无理的，正是因为他们没有得到动员和鼓励，更没有得到阶段性的工作目标。员工也都有自己的想法和构思，应该统一大家的思想，便捷的方法就是让他们知道他们在做什么，价值在那里，他们的各自工作安排如何，才能让整个团队步调一致，协调统一。
       　　(4)项目跟踪没有做好，应该定时开进度研讨会。关键的里程碑没有得到有效控制，规格说明书等关键节点没有控制好。
       　　(5)单元测试与集成测试一起做
       　　在时间紧的情况下，这样做也是没有办法，但是研发人员和测试人员一定得分清问题的严重程序，功能性的BUG，导致系统不能正常使用，必须优先修改，用户体验方面的修改，可以等系统试用后征求用户的需求再进行修改
       　　(6)项目的人力资源问题
       　　有新老员工，做计划时一定要考虑新员工前期的培训周期，这是影响计划的一个重要因素。不能按照人月来定周期，还要考虑实际的工作能力。
       　　2. 编制计划时，邀请项目组成员参与有哪些好处?
       　　做项目计划时，商务、客户代表、项目管理人员、QA、项目技术骨干、甚至公司的技术委员会成员等都要参与，至少在评审时一定要参与。让大家都了解项目的背景，意义和要求。可以统一思想，减少沟通风险和技术风险。对进度计划评估的更贴近实际。让参与的各部门人员明白自己将要完成工作的时间和未能按期完工对其他部门会产生的影响，还有就是根据时间节点分配自己任务。成员自己给出的承诺，他会对计划的结果上心一点。
       　　3. 学习曲线对软件项目有哪些影响?
       　　学习曲线对项目的影响：
       　　(1)需要有一个过程，前面比较慢、技术的储备、熟练程度的把握;
       　　(2)计划编制时前期安排一定的缓冲时间，便于学习&掌握技能，对设计、架构等关键节点做好相应的评审工作;
       　　(3)加强学习和培训，加快项目组人员的进入状态
       　　软件项目的技术中，有些不可预知的难题，这个需要由专人，专门的时间来攻克。做计划的时候，要把这个人和这个时间也留出相应的余地。另外项目成员的流失率是不得不考虑的一个问题，对新进成员的培训，也要考虑到，否则同样是1人月，工作效率可是完全不同的。
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6. 项目管理案例分析 急

以下从项目交付物、范围、质量、进度、成本以及项目管理模式、风险控制等几个方面来说明项目外包应该考虑几个因素。
有明确交付物。这是目标，确定明确目标是项目外包重要因素。
考虑外包范围。从案例中看到，核心模块和周边模块是这个项目两个范围，在确定这个范围后需要划清各自界线。这就需要详细设计，规定模块之间接口等。
考虑外包后项目管理模式。软件作为一个整体，内在联系紧密是必然，外包企业异地开发存在沟通、协调、控制等障碍。所以，需要考虑外包企业在同一个项目经理管理下开展开发工作。
权衡目标、进度、质量、成本优先级。目标是应该放在第一位考虑，其次是质量，接下来考虑进度和成本。预期交付物才是最终目标，其余要素都是为交付物服务。所以，案例中考虑到外包成本比自己开发低，而选择外包，同时应该考虑外包方式对目标达成所存在风险。那就是各要素控制。
既然选择外包有降低成本好处，就要同时进行风险分析及防范。前边提到与外包企业在同一个地方办公受同一个项目经理管理就是一个有效措施。
畅通沟通渠道。把外包企业置于项目经理管理之下，把外包企业作为项目一个参与者，经济上各有所属，但技术管理上服从项目整体管理，是有效防范交付物偏差、质量不满意具体措施，这样做整个项目进度才不至于受局部影响，也真正是项目成本降低。
最后，做好合同管理。与外包方签订一份因外包方交付物不能满足合同要求时应承担违约责任。这也是风险转嫁一个措施，但最根本根还是要在项目实施过程中控制好各因素。
开发软件是为使用软件，而不是向外包方索赔一些损失。以上仅针对案例进行分析，望指正。

7. 工程项目管理案例分析

1、索赔能成立。因为工期延误是由于发包方提供的地质情况有误造成的。 2、索赔内容有两个方面，一是要求延长工期，而是要求承担由此额外增加的费用（如雨季施工增加费）。

8. 项目管理案例?

项目管理是管理学的一个分支学科，对项目管理的定义是：指在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够在有限资源限定条件下，实现或超过设定的需求和期望的过程。项目管理是对一些成功地达成一系列目标相关的活动（譬如任务）的整体监测和管控。这包括策划、进度计划和维护组成项目的活动的进展。“项目是在限定的资源及限定的时间内需完成的一次性任务。具体可以是一项工程、服务、研究课题及活动等。”“项目管理是运用管理的知识、工具、技术于项目活动上，来达成解决项目的问题或达成项目的需求。所谓管理包含领导（leading）、组织（organizing）、用人（staffing）、计划（planning）、控制（controlling）等五项主要工作。”


扩展资料：项目管理工程包括：开发管理（DM）、项目管理（PM）、设施管理（FM）以及建筑信息模型（BIM）。而项目管理则又分为三大类：信息项目管理、工程项目管理、投资项目管理。1.信息项目管理是指在IT行业的项目管理。2.工程项目管理主要是指项目管理在工程类项目中的应用，投资项目以及施工项目管理。其中，施工版块主要是做到成本和进度的把控。这一板块主要使用工程项目管理软件来把控。3.投资项目管理主要是用于金融投资版块的把控，偏向于风险把控。