实施6sigma管理成功的关键点在什么?

1. 实施6sigma管理成功的关键点在什么?

成功实施6sigma(六西格玛)管理的条件和步骤；6SIGMA管理；6SIGMA管理是一项以顾客为中心、以数据为基础；实施6SIGMA管理，可以把企业质量管理水平用数；第一，必须具备长远发展规划准备参与全球竞争；；第二，必须具有一个比较扎实的管理基础；；第三，必须拥有一支素质比较高的员工队伍；；第四，必须能得到企业最高管理者的大力支持；6SIGMA管理不仅给



成功实施6sigma(六西格玛)管理的条件和步骤

6SIGMA管理
6SIGMA管理是一项以顾客为中心、以数据为基础，以追求几乎完美无暇为目标的管理理念。其核心是通过一套以统计科学为依据的数据分析，测量问题，分析原因，改进优化和控制效果，使企业在运作能力方面达到最佳境界。因此6SIGMA管理的推进也是一项有序、科学的方法论。 一、6SIGMA管理的实施条件
实施6SIGMA管理，可以把企业质量管理水平用数据来反映，任何一个企业只要看其SIGMA值是多少就可以与它的参与市场竞争的能力和实力挂钩。只有把6SIGMA作为企业的经营管理的中心环节，成为一种规范化的工作体系，才能有效地实施6SIGMA管理，真正实现质量管理的以顾客为中心和以数据为依据的基本原则。这就要求准备实施6SIMGA企业：
第一，必须具备长远发展规划准备参与全球竞争；
第二，必须具有一个比较扎实的管理基础；
第三，必须拥有一支素质比较高的员工队伍；
第四，必须能得到企业最高管理者的大力支持。
6SIGMA管理不仅给顾客提供满意的产品，而且在提供给客户以满意产品的质量保证能力上下功夫。因此，6SIGMA管理需要一定的预算投入，必须在企业的长远发展规划中体现。根据摩托罗拉和通用电气的经验，一般需投入每年总营业额的0.1%~0.2%。此数字不是一成不变，可根据企业不同发展阶段作调整，在开展6SIGMA管理的第一年，投入比例相对会高些。
根据美国质量协会（ASQ）研究结果，6SIGMA要求企业质量管理运作达到一个相当高的层次，假如一个产品交样合格率只有85%，就不必用6SIGMA管理。此时可用比6SIGMA管理更简单的办法，将85%提高到95%即可。例如推行ISO9000质量体系认证、顾客满意度、零缺陷管理等。另外，6SIGMA管理对企业员工的素质提出了较高的要求，6SGIMA需要员工参与测量、分析、改进和控制的各种项目，要自我管理而不像ISO9000那样需有人督促。
二、6SIGMA管理的三部曲
成功的实施要求从以下几个步骤开始：
6SIGMA计划（DFSS）、6SIGMA管理（MFSS）和6SIGMA过程（PFSS）。
1、6SIGMA管理（MFSS）
6SIGMA管理的一大特点是要创建一流的基础设施，确保企业提高绩效活动具备必要的资源。首先是从必需的人力资源，一般6SIGMA管理的成员组成如下。
倡导者（Champion）：一般由企业高级管理层组成。通常由行政总裁（CEO）、总经理、副总经理组成，大多数为兼职。一般会由一到两位副总经理全职负责6SIGMA管理的组织和推行，其主要职责为调动和提供企业内部和外部的各项资源，确认和支持6SIGMA管理全面推行，决定"该做什么"，检查进展了解6SIGMA管理工具和技术的应用，提出正确的问题。确保按时、按质完成既定目标。管理和领导黑带主管和黑带。
黑带主管（MasterBlackBelt）：与倡导者一起协调6SIGMA项目的选择和培训。该职位为全职6SIGMA管理人员。其主要职责是理顺人员，组织项目实施，执行和实现由倡导者提出的"该做什么"的工作。在6SIGMA管理中，决定"该如何培训黑带和为其提供技术支持，推动黑带们领导的多个项目"。
黑带（BlackBelt）：为企业全面推行6SIGMA管理的中坚力量。该职位也为全职6SIGMA管理人员，负责具体执行和推广6SIGMA管理。同时肩负培训绿带的任务。为绿带和员工提供6SIGMA管理工具和技术的培训，提供一对一的支持。
绿带（GreenBelt）：为兼职人员。是企业内部推行6SIGMA管理众多底线收益项目的负责人。他们侧重于6SIGMA在每天工作中的应用。他们通常为企业各基层部门的骨干或负责人。实施过程中可根据实际情况决定6SIGMA与其工作的比例。
6SIGMA管理的全面推行要求整个企业从上至下使用同样的6SIGMA语言和采用同样的6SIGMA工具。因此，要建立一支符合项目开展要求的6SIGMA专业队伍。根据国外资料表明，一般可以采用如下公式来确定黑带和黑带主管的人数：黑带总数=公司每年营业总额（美元）÷1000000； 黑带主管总数=黑带总数÷10。
尤其是培训推广，必须有切实有效的培训。对从事6SIGMA管理的人员予以专门培训。资料表明须约20%的人员接受6SIGMA管理的专业性培训（如工具的正确使用），从而形成如下图所示的6SIGMA组织结构。
2、6SIGMA计划（FDSS）
6SIGMA成功的关键是要求找出合适的（突破性）项目，也即应做项目界定。这是6SIGMA模型的基础，也是6SIGMA成功实施的前提。界定（Ddfine）即识别、评估和选择正确的项目。
界定阶段，要识别潜在的6SIGMA项目。项目的信息有多种来源，包括来自顾客（内部和外部）的调查报告。为了避免局部优化，黑带和黑带主管们必须对项目进行评价和选择。然后准备项目使命，进行目标比较并得到倡导者和黑带主管层的认可。黑带主管要为项目挑选最适合的人组成团队，并安排必要的优先顺序。黑带主管要监督项目进程确保有效实施。作为团队队员，主要是由绿带和有关员工组成。团队成员的职责是：必须参加所有团队活动包括会议；完成每次会议所布置的工作；积极地参与并发挥专业知识和技能；注意倾听其他成员的意见；有效运用6SIGMA实施各阶段（MAIC）适用工具来解决阶段问题，致力于降低成本，提高顾客满意度，从而实施效益目标。
项目选择和评价准则会有很多，但最基本的应该是企业或部门的劣质成本（COPQ）以及产品或服务形成过程的动态生产能力（又称流通合格率）（RTY）分析。
(1)劣质成本COPQ
根据劣质成本的定义是指不给过程增值的那一部分运行成本。它既包括非符合性成本，又包括符合性成本中不增值的一部分。
由于6SIGMA管理的根本目的是提高效益，因此，减少不增值的劣质成本是识别项目，以及挑选评估直至界定项目都是重要的依据和标准。摩托罗拉（Motorola）和通用电气（GE）推行6SIGMA之所以成功是因为他们发现了企业中还有一个不增值的"隐藏的工厂（Thehiddenfactory）"。 产品形成理论周期就是不用等待、停止和准备就完成全部阶段的过程时间。可见，关键就是要减少不增值的活动，也就是降低劣质成本。
(2)流通合格率(RTY，又称动态生产能力)
RTY是6SIGMA项目界定又一个经常采用的重要工具，RTY的定义是在每个过程中首批生产合格产品的能力。这是一个暴露"隐藏工厂"的有力的数据，也是提示劣质成本存在的有效的方法。可以帮助对产生缺陷的过程领域步骤以及它们对整个过程的关系和影响有更清楚的了解。下面的例子就是6SIGMA思想和传统管理间的区别：
有一个过程，在S2，S5，S7设置质量检验点（CTQ）
由于在最终检验处，经检验发现5个产品不合格，因此，传统分析和计算合格率和过程生产能力Y1=p=95%。但是在S2，S5，S7三个过程中间发现的缺陷却没有考虑，这些都给"隐藏工厂"给消化掉了，而流通合格率RTY则可以把过程进行分析，通过测量改进，对过程不同部分的影响来研究整个过程：
·RTY分析
·先计算各个阶段上的合格率：
·流通合格率RTY
因此考虑了RTY的因素，同样一个过程的总过程合格率完全不同，RTY有效提示了"隐藏工厂"而不产生增值的劣质成本的存在，为6SIGMA项目的界定提供了可靠的分析工具。
3、6SIGMA过程（PFSS）
6SIGMA管理已不只是简单的要求企业的百万不合格品率少于3.4，而是一套增强企业核心竞争力，保持持续发展的理论和实施方法。其实施过程可归纳为S4模式（有效的6SIGMA模式SmarterSIXSIGMASolutions）。
6SIGMA过程可描述为MAIC四个阶段：M，测量（measure）、A，分析（analysis）、I，改进（improve）和C，控制（control）。在项目界定之后，依照MAIC过程实施6SIGMA管理。

2. 6sigma管理实施的六个步骤是?

一、确立问题和度量指标
首先明确了你将要改进的运营问题是什么。它应该满足三个标准：辨识你将要改进事物所产生的影响；界定须改进事物的范围；传达共识。
企业中同交付产品或服务有关的所有互动活动都会对顾客产生影响。你要研究在什么情况下这些影响是不尽人意的。这些影响实际上是业务流程上游的原因所导致的结果。企业改进项目的目标就是找出这些原因，并据以改进做事方式。而方法则是把质量融入其中。
做到这一点的有效办法是"问为什么"技巧，就是你一直询问为什么，直到运营问题具有客观的、可以理解的意义。思考这样一个例子：在某家公司，每个人都希望电脑在使用过程中不出问题。当问题出现时，他们希望管理信息系统（MIS）部门立即将其修复。该公司没有足够的MIS资源来满足"立即修复"的要求。相反，更为切合实际的期望是要求MIS部门在15分钟内或诸如此类的期限内解决问题。于是，MIS部门的运营问题应该界定为"20%的故障修复请求需要15分钟以上解决。"
这样，度量指标就必须来自所界定的运营问题。如果你的运营问题是"20%的故障修复请求需要15分钟以上解决"，那么你所建立的度量指标就应该是缺陷率，即"花费15分钟以上时间修复故障的请求数量"除以"所处理的故障修复请求总数"。
在传达共识方面，你必须展示改进措施如何对企业的总体成功做出贡献，还必须和顾客达成共识，让他们认识到你正在做正确的事情。
二、建立改进团队
开始实施六西格玛项目时，你必须排定改进行动的优先次序。要建立团队，着手消除顾客得到有缺陷产品或不满意服务的原因。六西格玛项目一旦确立并顺利运行（通常为项目发起后6-9个月）后，有效的团队就必须到位。此时，调整的重点从指派团队成员解决问题，转变为安排问题给团队成员解决。
在建立团队之前，你必须获得各级管理者的共识。高层主管必须认识到，支持团队协作，就是支持企业文化的建设。经理人必须意识到他们必须愿意反思自己领导下属的方式。
组建团队时，你必须正确地组合具有不同教育背景、经历和知识的人员。必须训练团队成员掌握改进工具以及成功运用工具的方法。团队成员应该由3至8人组成，其中包括团队领导。团队扩大到10名成员后，最好将其分解为2个小团队。这是因为，团队超过10人后，某些团队成员会陷入沉寂，不再为团队活动或成功出力。
当每个人的才智都得到发挥，各人都明白自己在产生具体结果中所起的作用时，团队效率是最高的。这将建立起共同责任。
提倡平衡参与至关重要。平衡参与就是认识到每个成员的利益都跟集体的成就息息相关，因此，每个人都应该参与讨论、决策，并分享项目的成功。
三、辨识问题的潜在原因
到目前为止，你已经找到了需要改进的运营问题，并建立了改进团队。接下来，在开始实施改进行动之前，你必须确定：是否需要所有的步骤、政策和举措现在就一步到位，才能为顾客创造出服务或产品。你不能浪费时间去改进不必要的、甚至是有碍于实现高质量绩效的事物。除了改进质量，消除不必要的步骤还能降低成本并缩短周期。
做到这一点的最佳方法是画流程图。即使企业没有实施持续改进计划，至少两年画一次运作流程图也是有益的。让系统和实际运作自行其是，往往容易偏离正轨。
有两种基本的流程图画法：线形流程图和部门间流程图。这两种方法首先都要提出"现有"状况。然后，你需要确定"应有"状况。在继续六西格玛的随后步骤之前，你必须重整系统，将其从"现有"状况转为"应有"状况。
下面的例子说明某工作团队如何将其系统从"现有"状况重整到"应有"状况。内部测试实验室必须完成可靠性条件测试，才能将新的电子元件投放市场。这是历经数月的产品开发后重要的最终步骤。切合实际的周期确定为60天，这包括必须进行起码一段时间的压力测试。换句话说，60天是顾客的期望，而实验室未能始终如一地满足顾客的期望。
该工作团队于是通过可靠性实验室，创建了处理可靠性测试的"现有状况"流程图。他们首先观察到的是，测试部件等待测试计划、测试台和可用设备，浪费了大量时间。他们于是将讨论集中在延迟现象和现象出现的原因上。
该团队安排了跟产品工程部门人员的联席会议。当问到测试计划时，产品工程部的人员指出，他们只有5套不同的测试计划。先前做出的决定是，由可靠性实验室掌控测试计划文件。它们被命名为A、B、C、D和E计划。当工程部门提交测试部件时，他们将指定要使用的计划。
然后，调度员问及是否有办法让实验室事先得到何时提交测试部件的通知。产品工程人员回答说，他们一直都有若干产品等着设计和开发，因此非常了解特定产品部件何时需要提交实验室。大家一致同意，每周将一份报告送交实验室调度员。
该团队成功做出的决策，将处理可靠性测试的"现有"状态提升到了"应有"的水平。该团队只关注必须行使哪些步骤，以获得自己所要的结果。
四、探询根本原因
现在，重点转移到探询潜在的根本原因。这需要一个重点突出的行动计划。有效的行动计划包括4个组成部分：需要做什么；由谁去做；何时安排去做；行动事项，特别是超期事项的状况如何。对某些行动事项来说，负责人可能是整个团队。
行动计划是拥有自身生命的活文件。六西格玛项目往往要花费好几个月，才能发现所有根本原因，实施解决方案并获得想要的结果。某些行动完成后，会催生出新的行动。随着团队在探究根本原因的过程中不断深入，他们会发现需要做的新事情和必须收集的新信息。这样，行动计划就变成了团队活动的历史记录。
收集新鲜信息的工具是"核查单"，其目的是确定你打算收集什么样的数据，到哪里去收集数据，以及用多长时间收集数据。你应该很好地了解，怎样依据数据所显示的信息决定自己的行动。这将有助于指导自己设计核查单的格式以及了解去何处收集数据。你还必须事先确定如何传达信息。
五、让改进措施长期化
团队协作改变了企业文化。让各级员工齐心协力，就重要事项以及如何持续努力以实现更好绩效达成共同的愿景，就能提高士气。所有运用六西格玛方法的人员，其工作生活也会得到改善。
成功实施六西格玛的关键在于以顾客为中心。如果你认为自己知道顾客的需要，却没有跟顾客证实，那么就需要跟他们联系，以确保团队关注正确的目标。一旦团队专注于顾客满意度，内部冲突就变得不必要了。
当然，每个人都会发展到以不同方式做事并将其做得更好。这成为了促进深刻的文化变革的新思维方式。随着鼓励员工不假思索执行命令的文化气氛转变为鼓励员工全面运用自身技能，不断思索更好工作方式的气氛，工作环境的感受也会发生非常积极的变化。
六、展示并庆祝改进的成果
要让团队展示他们的成就如何为部门、事业部和企业的总体成功做出贡献。
在启动六西格玛项目之前，完成所要求的组织发展工作是十分重要的。企业必须陈述并传达目标，以指导团队活动。高层管理者提出的目标通常包括：增加市场份额；降低制造成本；增加新产品引入；缩短产品交付和服务回应的周期；提高利润；提升产品、服务以及行政职能的质量。
每个团队都必须找出至少一个这样的目标，让自己的项目对目标产生积极影响。战术是每个工作单位、部门或事业部提供的、自下而上创建的行动计划。团队所确立的运营问题、活动和行动计划是企业战术的一部分。
必须在六西格玛努力的整个过程中，随时对团队加以肯定。作为经理人，你能给予的最宝贵的东西就是时间。时不时地走访团队召开的会议，看看他们在做些什么，给予一些口头表扬和鼓励。还要了解团队成员的作息日程，跟他们一起共享休憩时光。

3. 实施6sigma管理要经过哪些阶段？

　　在推进6sigma管理的每个阶段上，其主要方向、工作重点、关键角色的作用，以及组织环境都在发生变化。因此在6sigma管理推进过程中把握转折点并将成功的关键因素正确地纳入推进计划非常关键。

　　1、导入阶段
　　组织决定实施6sigma管理，这将引起组织内人们在观念上的冲突，打破组织平静的现状。
　　①组织应建立一个清晰的愿景和方向，要有一个切实的实施6sigma管理的理由，并把这一信息传递到组织的所有层次；
　　②选择一个有经验的6sigma管理咨询服务提供者（例如，天行健管理咨询机构）；
　　③制定一个长期的、有量化目标的推进计划；
　　④在长期计划的基础上，组织黑带培训和项目实施，提供资源和人才。

　　2、加速阶段
　　企业获得了初步的结果，也有了实施的热情和积极的参与者。企业应使6sigma管理从试验性实施向组织的一项长期管理活动过渡。
　　①组织应该加大培训力度，形成6sigma冠军、黑带大师和黑带这一关键群体，以此来传递6sigma领导力，促进6sigma管理在组织中广泛实施；
　　②建立有效的项目选择、立项、评审和跟踪体系；
　　③制定6sigma财务预算，让财务人员参加6sigma项目选择和管理；
　　④建立良好的沟通过程，建立奖励认可系统。

　　3、成长阶段
　　组织为了获得持续发展，需要不断地将6sigma管理拓展到组织的所有方面，包括用6sigma管理促进新技术的应用，促进创新和新的市场开发，以此获得最大程度的增长等。
　　①组织应该完善6sigma管理的组织结构，将其对6sigma的管理职能充分展开；
　　②拓展6sigma管理的实施领域，比如将6sigma管理由供应链向供应商和顾客延伸；
　　③完善6sigma管理培训体系，扩大培训范围；
　　④完善6sigma项目审核体系，保证已完成的项目持续产生效益；
　　⑤强化企业最高管理层对6sigma系统的定期管理评审，保证该系统按预期要求运转良好。

　　4、成熟阶段
　　要将6sigma管理融入企业，成为人们的一种工作和思维方式。关键是将6sigma管理与组织其他管理活动有效地整合，进一步强化经营过程管理，建立完善的业绩改进体系，促进人们思想观念和行为方式的改变。为此，组织应该建立完善的经营过程管理体系；建立完善的业绩测量和改进体系，使6sigma管理成为日常工作的一部分。（内容摘自：天行健咨询）

4. 6sigma管理实施的六个步骤是?

 6sigma管理实施的六个步骤是?  6sigma管理的实施步骤详细如下：  1、明确你提供的产品或服务是什么  在这一步骤中要解决的问题是:明确你是做什么的，你向顾客提供的产品或服务是什么，确定用以测量你的产品或服务的单位是什么。  ①单位应该是可观测、可计数的；  ②单位描述是单个的量而非几个量的平均；  ③在一个流程中，有若干个环节，每个环节也可看作一个单位；  ④单位可以是一张纸、一个元件、一起事件、一份报表。  2、明确你的顾客是谁，以及顾客的期望是什么  在这一步骤中要解决的问题是:明确你的顾客是谁，了解顾客的期望，确定顾客的关键要求，明确你为顾客提供的产品或服务中的缺陷、及DPU是什么。  ①明确你的顾客是谁  顾客通常有外部顾客(公司以外接受或准备接受你的产品和服务的人)和内部顾客(公司内部的所有员工，下一道工序就是你的顾客)。你的顾客可以是直接顾客，也可以是终端使用者。你的公司可能生产多种产品或提供多种服务，你应明确谁是你在步骤一中列出的主要产品或服务的接受物件。  ②了解顾客的期望及其关键要求  为了使自己的顾客满意，你必须确切地了解顾客对你的产品或服务的要求是什么，了解顾客的期望。你的公司最终需要的是彼此都认同的要求。公司必须达到或超过这个相互认同的要求，这样就可保证你的顾客满意。  3、为了满足顾客的期望，你的需求是什么  在这一步骤中要解决的问题是:明确你的输入是什么，即你需要供应商提供什么；明确你的供应商是谁，你的供应商通常不止一个，你要权衡利弊，你希望哪个供应商给你供货。当你明确了顾客的要求及期望后，你就得清楚你的需求是什么，你应该具备什么样的装置、条件、人员才能满足顾客的要求。为了让顾客满意，你对供应商理所当然地也有要求及期望，因为你就是他们的顾客。  4、制定你的工作流程  在这一步骤中要解决的问题是:对你的工作流程设计出一张实际流程图，了解流程图的作用及特点。  5、优化你的流程  在这一步骤中要解决的问题是:用检查单收集流程中出现缺陷的资料，用柏拉图显示资料，用鱼骨图分析造成主要缺陷的原因，优化改进流程，绘制新的流程图。  6、通过测量、分析并控制已改进的流程，保证品质不断提高，追求卓越  在这一步骤中要解决的问题是:明确行业流程的基准，计算DPMO并将DPMO转换成西格玛水平，与过去的西格玛水平进行比较，总结经验，不断提高。  这六个步骤是个不断重复的过程。当根据资料分析出存在问题后，绘制新的流程图，就应按新的流程工作了。按照改进后的流程工作了，一段时间，接下来的问题就是要测评改进的成果。这需要计算DPMO，进而把DPMO转化成西格玛水平。  内容摘自：天行健咨询公司
  企业实施6sigma管理成功的七大步骤是什么？  目前，业界对6sigma管理的实施方法还没有一个统一的标准。可以以日本丰田汽车公司提出并取得成功的“七步骤法”（Seven-Step Method）作为参考。下面天行健咨询公司简述“七步骤法”的内容：  1、找问题（Select a problem and describe it clearly）  把要改善的问题找出来，当目标锁定后便召集有关员工，成为改善的主力，并选出首领，作为改善责任人，跟着便制定时间表跟进。  2、研究现时生产方法（Study the Present System）  收集现时生产方法的资料，并作整理。  3、找出各种原因（Identify Possible causes）  集合有经验的员工，利用脑力风暴法（Brain storming）、控制图（Control chart）和鱼骨图（Cause and effect diagram），找出每一个可能发生问题的原因。  4、计划及制定解决方法（Plan and implement a solution）  再利用有经验的员工和技术人才，通过各种检验方法，找出各解决方法，当方法设计完成后，便立即实行。  5、检查效果(Evaluate effects)  通过资料收集、分析、检查其解决方法是否有效和达到什么效果。  6、把有效方法制度法（Standardize any effective solutions）  当方法证明有效后，便制定为工作守则，各员工必须遵守。  7、检讨成效并发展新目标（Reflect on process and develop future plans）  当以上问题解决后，总结其成效，并制定解决其它问题的方案。
  如何实施6sigma管理咨询？  1、目前，业界对6sigma管理的实施方法还没有一个统一的标准。大致上可以摩托罗拉公司提出并取得成功的“七步骤法”(Seven-StepMethod)作为参考。“七步骤法”的内容找问题(Selectaproblemanddescribeitclearly)把要改善的问题找出来，当目标锁定后便召集有关员工，成为改善的主力，并选出首领，作为改善责任人，跟着便制定时间表跟进。  2、研究现时生产方法(StudythePresentSystem)收集现时生产方法的资料，并作整理。  3、找出各种原因(IdentifyPossiblecauses)集合有经验的员工，利用脑力风暴法(Brainstorming)、控制图(Controlchart)和鱼骨图(Causeandeffectdiagram)，找出每一个可能发生问题的原因。  4、计划及制定解决方法(Planandimplementasolution)再利用有经验的员工和技术人才，通过各种检验方法，找出各解决方法，当方法设计完成后，便立即实行。  5、检查效果(Evaluateeffects)通过资料收集、分析、检查其解决方法是否有效和达到什么效果。  6、把有效方法制度法(Standardizeanyeffectivesolutions)当方法证明有效后，便制定为工作守则，各员工必须遵守。  7、检讨成效并发展新目标(Reflectonprocessanddevelopfutureplans)当以上问题解决后，总结其成效，并制定解决其它问题的方案。
  实施6sigma管理要经过哪些阶段？  在推进6sigma管理的每个阶段上，其主要方向、工作重点、关键角色的作用，以及组织环境都在发生变化。因此在6sigma管理推进过程中把握转折点并将成功的关键因素正确地纳入推进计划非常关键。  1、汇入阶段  组织决定实施6sigma管理，这将引起组织内人们在观念上的冲突，打破组织平静的现状。  ①组织应建立一个清晰的愿景和方向，要有一个切实的实施6sigma管理的理由，并把这一资讯传递到组织的所有层次；  ②选择一个有经验的6sigma管理咨询服务提供者（例如，天行健管理咨询机构）；  ③制定一个长期的、有量化目标的推进计划；  ④在长期计划的基础上，组织黑带培训和专案实施，提供资源和人才。  2、加速阶段  企业获得了初步的结果，也有了实施的热情和积极的参与者。企业应使6sigma管理从试验性实施向组织的一项长期管理活动过渡。  ①组织应该加大培训力度，形成6sigma冠军、黑带大师和黑带这一关键群体，以此来传递6sigma领导力，促进6sigma管理在组织中广泛实施；  ②建立有效的专案选择、立项、评审和跟踪体系；  ③制定6sigma财务预算，让财务人员参加6sigma专案选择和管理；  ④建立良好的沟通过程，建立奖励认可系统。  3、成长阶段  组织为了获得持续发展，需要不断地将6sigma管理拓展到组织的所有方面，包括用6sigma管理促进新技术的应用，促进创新和新的市场开发，以此获得最大程度的增长等。  ①组织应该完善6sigma管理的组织结构，将其对6sigma的管理职能充分展开；  ②拓展6sigma管理的实施领域，比如将6sigma管理由供应链向供应商和顾客延伸；  ③完善6sigma管理培训体系，扩大培训范围；  ④完善6sigma专案稽核体系，保证已完成的专案持续产生效益；  ⑤强化企业最高管理层对6sigma系统的定期管理评审，保证该系统按预期要求运转良好。  4、成熟阶段  要将6sigma管理融入企业，成为人们的一种工作和思维方式。关键是将6sigma管理与组织其他管理活动有效地整合，进一步强化经营过程管理，建立完善的业绩改进体系，促进人们思想观念和行为方式的改变。为此，组织应该建立完善的经营过程管理体系；建立完善的业绩测量和改进体系，使6sigma管理成为日常工作的一部分。（内容摘自：天行健咨询）
  实施6sigma管理需要掌握哪些工具呢？  任何能够帮助企业更好地理解、处理和改进一项业务或过程的方法和技术都有资格成为6sigma工具。但有些技术对于计划和执行6sigma专案是特别关键的。掌握那些6sigma工具将可以使企业更清楚6sigma是如何工作的。  天行健咨询公司在此列出一些实施6sigma时要掌握的工具：  ANOVA方差分析：  将因素对质量特性的影响与误差对质量特性的影响加以区分并做出估计，然后进行比较，分析、推断哪些因素或哪些因素间的互动作用对质量特性有显著影响。  Attribute Data计数资料：  通过计数得到的不能连续取值的离散型资料。  Benchmarking水平对比：  将过程、产品和服务质量同公认的处于领先地位的竞争者进行比较，从而找到改进机会或确定突破目标。  Bottom Line底线：  账面上的利润，是产品/服务的销售成本和费用的函式。  Box-plot箱线图：  同时展示每个子群分布特征的5个统计量的座标图。  Business Culture企业文化：  区别于其他组织的价值、观点、期望、准则和行为。  Cause-Effect Diagram因果图：  也称“石川图”、“鱼刺图”，是揭示质量特性波动与潜在原因的关系，即表达和分析因果关系的一种图表。  Continuous Data计量资料：  通过测量得到的可任意取值的连续型资料。  Continuous Improvement持续改进：  逐步的、永无止境的不断改进回圈。  Control Chart控制图：  以统计推断理论为基础，设定统计控制限，按时间座标显示独立测量值、平均值或其他统计值的折线图。  COPQ（Cost Of Poor Quality）不良质量成本损失：  由于缺陷或不良质量造成的成本损失。  CTQ（Critical to Quality）关键质量特性：  满足关键的顾客要求或过程要求的产品或过程特性。  DOE（Design of Experiment）试验设计：  析因实验和相应的改进方法。  FMEA（Failure Mode and Effects Analysis）失效模式与影响分析：  用来分析产品或服务及其过程由于失效导致风险的方法。  Histogram直方图：  用宽度相同的矩形表示资料分布的图形工具。  Pareto Chart排列图：  也称帕累托图，由一个横座标、两个纵座标、几个按高低顺序排列的矩形和一条累积百分比折线组成的分析图表。  p-Value p值：  偏离零假设的概率，是可能拒绝原假设而接受备择假设的显著性水平。  Regression Analysis回归分析：  变数间关系的分析方法。  Run Chart执行图：  按时间座标显示统计量的折线图。  QFD（Quality Function Deployment）质量功能展开：  将顾客的语言转换为企业内部技术术语的工具。  Scatter Plot散布图：  研究两变数间相关性的图形工具。  SPC（Statistical Process Control）统计过程控制：  用控制图监控和改进过程的方法。  6sigma的工具箱十分丰富，有助于人们做出更好的决定，解决问题和管理变革。但需要注意的是，不要把6sigma和工具混为一谈。使用过多的工具或使用太复杂的工具，以及在不必要的时候也使用，都会像不肯使用工具一样，容易影响实现6sigma的目标。  （内容摘自：天行健咨询公司）
   
  6sigma、六西格玛管理是怎样实施的  6sigma管理、Six Sigma管理、6西格玛管理都是六西格玛管理的一种喊法。  六西格玛管理的实施方法有两种模式：DMAIC和DFSS（DMADV）。其中DMAIC模式主要应用于已有流程中存在改进的问题，它侧重于寻找并改进绩效的核心因素。而DMADV模式主要应用于没有流程的新产品/服务，或者原来的流程非常糟糕，没有改进的余地，只有重新设计才能起到解决问题的目的情况下使用该种模型。DMAIC流程改进方法是六西格玛方法的重要组成部分，它将质量改进实施过程流程化，包括下述五个阶段：定义阶段（Define）、测量阶段（Measure）、分析阶段（Analyze）、改进阶段（Imp rove）、控制阶段（Control）。  六西格玛管理管理实施过程的专用技术是某个过程中用到的特殊的技术。  1、定义阶段  是找出影响产品质量、业绩、客户满意度的关键流程（CTQ），界定和识别产品或过程的改进需求，寻找改进机会和目标，所用到的技术有业务流程图和流程模拟技术。  2、测量阶段  是了解本过程的输入和输出以及基本的过程效能。在测量阶段所含的工具包括流程图、因果图、质量功能展开（QFD）、过程能力分析（CP、CPK）。  3、分析阶段  是利用效果分析获得对于过程控制图状态初步了解，并开始了解输入与输出的关系，该阶段所含的工具包括故障模式分析（FMEA）和多元分析。  4、改进阶段  是识别和测量将会引起过程突变性状态的资讯输入，具体包括幂运算（EVOP）、装置试验（PLEX）以及表面响应方法等。  5、控制阶段  是实施全面控制计划，并追踪本过程的能力。控制所含的工具包括统计过程控制（SPC）、控制图表以及过程能力的研究。
  6sigma咨询、6Sigma管理是什么？  什么是6Sigma管理：  六西格玛管理也称Six Sigma管理、SixSigma咨询和6 Sigma管理、6 Sigma咨询，是一种管理策略，主要倾向于品质管理，由摩托罗拉1986年提出。这种策略强调制定极高的目标、收集资料以及分析结果，通过这些来减少产品和服务的缺陷。  六西格玛背后的原理就是如果你检测到你的专案中有多少缺陷，你就可以找出如何系统地减少缺陷，使你的专案尽量完美的方法。一个企业要想达到六西格玛标准，那么它的出错率不能超过百万分之3.4。  6Sigma管理的过程：  6Sigma管理包括两个过程：六西格玛DMAIC和六西格玛DMADV，它们是整个过程中两个主要的步骤。  六西格玛DMAIC是对当前低于六西格玛规格的专案进行定义、度量、分析、改善以及控制的过程。  六西格玛DMADV则是对试图达到六西格玛（6 Sigma）质量的新产品或专案进行定义、度量、分析、设计和验证的过程。  所有的六西格玛专案是由六西格玛绿带或六西格玛黑带执行的，然后由六西格玛黑带大师监督。  6Sigma管理的目的（效果）：  简单的讲，六西格玛管理的基本原则就是经济性。最大限度地降低成本，节约资源，减少风险，提高客户满意度，给股东创造利益，给社会创造价值。
  公司要实施6sigma六西格玛管理需要掌握哪些步骤  六西格玛管理法尽管内容丰富全面，实际效果也较为优越，但究其根本不过是一套方法，并不可百分百确定其对任何企业都有良好作用。这就牵涉到一个应用问题，作为一种理论上的产品，其必须在被企业管理者能够实际良好地应用与管理的同时，才能为企业的良好发展所提供积极的作用。因为，对于六西格玛管理法，掌握其具体实施的步骤才能真正将其应用于企业管理，为企业的良好发展提供合适的模式。  1、对企业自身资源的分析  企业在使用六西格玛管理法进行管理前，首先要对自身企业各方面的资源、能力，、素质有一个真实的分析。可以通过对各方面资源的资料收集，并进行分析，以此对企业自身资源配置有一个全方位的，透彻的了解，以方便在后期的管理模式应用中能够更好地进行资源配置，以达到最优效果。而对企业自身资源资料进行分析的同时，也能是管理层对企业的本身情况有一个更好的了解，方便于管理。  2、利用六西格玛管理法进行界定  在对企业资源进行资料分析汇总之后，就要针对企业资源配置中存在的不合理问题，企业人员配置存在的问题，企业生产与设计等领域存在的各个问题进行分析与记录，并利用六西格玛管理法的要求与原则进行界定与划分，按照六西格玛管理法所要求的各项资源合理配置，各项要求最佳配置的原则，对企业中各方面暴露出的不合理问题进行调整、调动。力求达到六西格玛管理法要求的最优模式。  3、针对不同资源进行合理配置  在利用六西格玛管理法界定完毕以后，要针对企业管理模式、生产模式、经营模式中所发现的各个问题进行调控，这时需要高水平的管理人员精确按照管理法中要求的最佳比例调配各方面资源。解决各个方面存在的不合理问题。采取合适的资源配置、人事调动、方案决策等多种方法解决企业管理中存在的漏洞与弊端。为企业更好的发展打下一个坚实的基础。  4、结合模式实际应用  在一系列理论工作完成以后，最主要的便是实际应用步骤。而倘使这一步骤出现问题，那么前面所进行的一系列准备也就失去了其意义。因此，企业尤为需要重视的便是六西格玛管理法在实际情况中的应用 在对各项资源做出理论配置以后，需要安排合适的人员负责各个工作领域的实际工作，并坚持将管理法落实到每一步的实际操作的原则。这一步对于企业的良好改进，以及对企业今后发展所取得的效果都是一个决定性因素。  六西格玛管理法作为一种理论意义上的管理方法，其在企业的实际经营中所产生的积极效果是广为人知的，也是众多使用其作为经营管理模式的公司实践后得出的结论。其在市场经营方面，秉承“把顾客放在首位”的原则，秉承顾客就是上帝，为顾客服务的宗旨，赢得了广大顾客的好评与支援。也为企业发发展赢取了巨大的市场份额，其在管理模式方面的全面性。  六西格玛管理法是包含了多个生产经营领域的管理法则，无论在生产、经营、管理方面的方法原则其都详细涵盖，可以适应多数企业的发展经营模式，是不可多得的一个经营模式。在企业内部方面，六西格玛管理法无论是在对企业管理层人员的培养上，还是在对普通员工的素质提升方面，都起到了一个十分积极的作用。对于企业的整体人员素质的提高，对于企业文化素质的拓展，具有十分重要的意义。
  什么是6sigma管理？  6Sigma管理：  六西格玛管理也称Six Sigma管理、SixSigma咨询和6 Sigma管理、6 Sigma咨询，是一种管理策略，主要倾向于品质管理，由摩托罗拉1986年提出。这种策略强调制定极高的目标、收集资料以及分析结果，通过这些来减少产品和服务的缺陷。  六西格玛背后的原理就是如果你检测到你的专案中有多少缺陷，你就可以找出如何系统地减少缺陷，使你的专案尽量完美的方法。一个企业要想达到六西格玛标准，那么它的出错率不能超过百万分之3.4。  6Sigma管理的过程：  6Sigma管理包括两个过程：六西格玛DMAIC和六西格玛DMADV，它们是整个过程中两个主要的步骤。  六西格玛DMAIC是对当前低于六西格玛规格的专案进行定义、度量、分析、改善以及控制的过程。  六西格玛DMADV则是对试图达到六西格玛（6 Sigma）质量的新产品或专案进行定义、度量、分析、设计和验证的过程。所有的六西格玛专案是由六西格玛绿带或六西格玛黑带执行的，然后由六西格玛黑带大师监督。  6Sigma管理的目的（效果）：  简单的讲，六西格玛管理的基本原则就是经济性。最大限度地降低成本，节约资源，减少风险，提高客户满意度，给股东创造利益，给社会创造价值。  内容摘自：天行健咨询公司
  实施6sigma管理咨询常见的错误有哪些？  企业在实施6sigma时常见的四大错误如下：  1、过于强调统计技术的应用；  2、将6sigma管理等同于专案管理；  3、将6sigma管理看成是黑带的事情；  4、忽略对改进或设计专案选择环节的重要性。  具体分析如下：  1、过于强调统计技术的应用  大量应用统计技术也是6sigma管理的一个非常重要的特点，但是，统计技术只是一种手段，一种工具，只有将其与6sigma改进活动的具体行动相结合才能起到应有的作用。任何组织在实施6sigma时都要将其与企业经营管理特别是企业经营战略相结合，要想通过6sigma为企业带来持续的回报绝不是仅有统计工具就能解决的。如果没有对6sigma管理在组织经营战略层次上的把握，统计技术仅能取得一些战术上的结果，而无法给组织带来期望的持续回报。  2、将6sigma管理等同于专案管理  6sigma专案工作确实是组织实施6sigma管理的一个基本环节，但不是全部。成功的6sigma管理活动离不开正确的专案选择和专案管理，但是6sigma管理工作还包括其他许多重要内容，从初始阶段顾客需求的分析、组织绩效的测量，到后来将6sigma管理融入组织的日常工作和人们的行为方式之中，这些都已经超过了6sigma专案管理的范围。过于关注专案管理会影响6sigma管理的整体性。  3、将6sigma管理看成是黑带的事情  6sigma黑带在推进6sigma管理的实施中起著关键的作用，他们接受过6sigma管理方法的严格培训，有解决问题的实战经验，但是6sigma管理的实施绝不是仅靠黑带就能完成的，6sigma管理的成功是靠团队成员共同努力来完成的。组织过分依赖黑带而忽视专案团队的作用会阻碍团队之间的充分沟通，使问题的根本原因得不到揭示，从而使专案工作的效率较低，困难较大，对问题的分析比较浅薄，降低了专案工作的效果。6sigma管理是每一个人的事，包括各级管理者、大黑带、黑带、绿带、专案团队以及组织中的所有人。  4、忽略对改进或设计专案选择环节的重要性  大量企业的经验表明，由于组织缺乏对专案选择过程的把握和控制，缺乏正确地从上至下的专案选择过程而导致的因专案选择不好造成失败的问题大约占失败专案总数的20%。经过全面的分析，我们应当明确，好的专案应该具有以下特点:  （1）支援顾客满意程度的改善，所解决的问题是从顾客不满意中分解出来的，专案的完成有利于关键顾客质量要求的实现；  （2）支援企业战略目标的实现或支援企业的战略发展。6sigma管理是实现企业战略目标的有效手段，每一个6sigma专案都应当与企业发展战略相连线；  （3）专案的目标要有挑战性，范围要清晰，要解决的问题必须是清晰的、可测量的；  （4）专案的改进或设计要能够为企业带来较大的经济收益；  （5）改进或设计活动的实施要取得管理层的批准和支援，又保证专案实施过程中的资源支援，尤其是人力资源的支援；  （6）选择6sigma改进专案的过程是企业寻找最佳改进机会的过程，是成功实施6sigma的初始保证。  内容摘自：天行健咨询
   

5. 企业实施6sigma管理成功的七大步骤是什么？

　　目前，业界对6sigma管理的实施方法还没有一个统一的标准。可以以日本丰田汽车公司提出并取得成功的“七步骤法”（Seven-Step Method）作为参考。下面天行健咨询公司简述“七步骤法”的内容：
　　1、找问题（Select a problem and describe it clearly）
　　把要改善的问题找出来，当目标锁定后便召集有关员工，成为改善的主力，并选出首领，作为改善责任人，跟着便制定时间表跟进。

　　2、研究现时生产方法（Study the Present System）
　　收集现时生产方法的数据，并作整理。

　　3、找出各种原因（Identify Possible causes）
　　集合有经验的员工，利用脑力风暴法（Brain storming）、控制图（Control chart）和鱼骨图（Cause and effect diagram），找出每一个可能发生问题的原因。

　　4、计划及制定解决方法（Plan and implement a solution）
　　再利用有经验的员工和技术人才，通过各种检验方法，找出各解决方法，当方法设计完成后，便立即实行。

　　5、检查效果(Evaluate effects)
　　通过数据收集、分析、检查其解决方法是否有效和达到什么效果。

　　6、把有效方法制度法（Standardize any effective solutions）
　　当方法证明有效后，便制定为工作守则，各员工必须遵守。

　　7、检讨成效并发展新目标（Reflect on process and develop future plans）
　　当以上问题解决后，总结其成效，并制定解决其它问题的方案。

6. 实施6sigma管理关键成功因素中正确选项，持续怎么用的？

　　六西格玛改善是通过一个又一个的项目改进来实现的。而项目改进工作从某种角度可以看做是一个经过多次发散和收敛的信息处理过程（如下图示，发散－收敛－发散－收敛－发散－收敛－发散－收敛）。
　　
　　
 
　　在这个信息处理过程中，每一个从发散到收敛的循环都是同等重要的，项目改进的课题选择是这一过程的第一个循环，是项目改进工作的开始，好的开始将决定成功的一半。因此如何从纷繁复杂的企业管理过程中识别出改善机会，选择出一批批正确的项目改进课题尤为重要。
　　
　　过去，有很多企业采取类似提案改善的方式搜集六西格玛改善课题，这种方式涉及广、信息多，但成果率太低且未能把握企业的命脉，对企业整体竞争力的提升贡献微乎其微，是我们不太建议的做法。六西格玛管理所关注的是企业核心竞争力的提升，从而能够更好地服务用户，但企业的资源是有限的，一般不太可能同时满足所有的改善需求，因此企业的每一分钱的资源都是珍贵的，我们因该将每一分资源消耗所带来的收益最大化。也就是说我们必须选择针对企业核心竞争力的提升和战略目标的实现有最大贡献的项目课题优先改进。
　　
　　首先，我们需要建立一个项目课题选择的机制，以规范项目课题选择的流程和团队。项目课题选择团队应该包括对企业经营的战略目标深入理解的高层管理者（如：六西格玛执行官），和掌握企业核心竞争力的中层管理者（如：六西格玛倡导者、盟主），还有擅长统计分析的六西格玛改善专家（如：六西格玛黑带大师、黑带、项目经理）。选题团队必须接受六西格玛项目选题的课程训练，理解六西格玛价值观和六西格玛项目改善的逻辑路径，掌握六西格玛项目选题流程和评估方法。
　　
　　第二，组织团队进行课题搜集（发散思维）。主要有以下3个路径：
　　1）从企业经营的战略目标进行分解，利用策略地图等工具将其展开至具体可执行的项目课题；
　　2）对顾客需求和顾客反馈等信息进行分析，找出顾客需求和反馈的重点，并利用QFD等工具将其转换为企业内部关键变量，从而确定改善课题；
　　3）对企业运营成本进行分析，找出企业经营过程中的成本浪费点。将搜集到的课题进行分类、编号，建立企业的项目题库。
　　第三，组织团队按照流程对题库中的项目进行优先度评估，利用80/20原则选出优先实施改进的项目（发散思维）。项目实施的优先度需从项目实施的必要性和可行性两个角度进行评估（如下图所示），两者得分较高的项目优先实施改进。
　　

　　
　　必要性将从客户关注度，产品类型、生命周期及市场前景，项目改进的财务贡献度等诸多细项进行分析；可行性则从项目范围、所需资源及预期的困难和不可预期的风险等诸多细项进行评估。整体评估过程中注意数据搜集，养出用数据说话的企业文化。
　　
　　第四，针对优先度较高的项目进行分类（黑带项目、绿带项目、或其它项目）。
　　
　　将优先实施改进的项目依据项目范围、实施难度进行区分，项目范围跨部门、跨公司，消耗资源多，实施成本高，预期困难多的项目可列为黑带项目，反之可列为绿带项目。针对一些不太适合运用六西格玛方法论予以研究的项目，可列为其它项目，并寻求合适的解决路径。
　　
　　第五，选人，为每个优先实施的项目选择合适的负责人，负责组建项目改进团队，实施项目改进。
　　
　　针对项目改进负责人有以下4点要求：
　　1）接收六西格玛绿带/黑带课程训练，理解六西格玛价值观和逻辑路径，掌握六西格玛分析解决问题的流程（DMAIC /DMADV /DMADOV等），能够灵活运用统计工具和数据分析软件；
　　
　　2）有能力协调项目改进所需资源，对项目实施的范围进程可掌控；
　　
　　3）具备带领团队经历，善沟通。
　　
　　4）获得其直属主管的授权和支持，能够妥善解决项目工作与例行工作冲突。
　　
　　第六，定期更新项目题库，重复以上五个步骤。
　　总之，选择有价值、可管理，既能够提升服务质量、改善顾客满意，同时为企业节省成本、减少浪费、提升有效产出的项目课题，有利于提升企业整体竞争力，有利于提升中高层管理者的认同和参与度，有利于提升项目改进团队的信心和士气，是成功实施六西格玛管理的关键要素。

7. 6sigma管理法具有哪些特点呢?

　　6sigma管理法它具有以下8大特点：
　　1、以数据为基础，注重量化管理
　　（1）注重对产品或服务的流程进行量化，强调对数据的收集、测量、分析、改进和控制，以达到对流程的改进；
　　（2）采用百万个机会中的缺陷数(DPMO)作为流程的测量单位；
　　（3）采用质量水平评价产品或服务流程水平的高低。

　　2、以顾客为中心，充分关注顾客
　　6sigma管理所进行的质量改进，都是从顾客的需要出发，顾客需求不是静态的，而是动态的，因此应该动态地定义顾客需求，对当前感到不满的顾客、满意的顾客、竞争对手的顾客、潜在的顾客进行调查和访谈，并通过顾客投诉及市场反馈，了解顾客的需求是什么，针对这些需求来设定企业目标，衡量绩效。

　　3、以流程为核心，注重持续改进
　　6sigma管理方法的重点是将所有的重复性活动作为一种流程。不管是设计产品还是提供服务、评估绩效、提高顾客满意度，都把业务流程作为关注的对象，隐蔽工厂就存在于每个流程当中。采用量化的方法运用统计工具分析各个流程中影响质量的因素，找到最关键的因素加以改进，通过改进流程或流程再造，从而提高产品或服务的质量水平。

　　4、以DMAIC为方法，运用统计工具
　　6sigma管理方法的基本思路是:以数据为基础，以顾客为中心，以流程为核心，采用DMAIC方法，运用统计工具定义流程中关键的质量特性，通过测量评估当前质量水平，分析存在问题的原因，改进流程，消灭隐蔽工厂，并通过控制保持质量改进绩效。在建立输入变量与输出变量之间的数学模型，以及对关键输入变量的分析与优化，进而达到改善输出变量特性的过程中，都是采用DMAIC的方法，充分运用统计技术的各种分析工具。

　　5、以效益为目标，注重改进效益
　　6sigma管理具体目标都是围绕着消灭隐蔽工厂，提高质量水平，增加销售收入，降低库存，缩短周转时间，提高劳动生产率进行质量改进的。它强调在控制质量成本的同时还要增加收入，即从降低成本和增加收入两条途径进行质量改进活动。它非常注重降低劣质成本，克服潜在浪费。6sigma管理把质量、成本和效率都作为过程的输出，在所有的6sigma改善项目中，都要有明确的量化改进结果，而这些结果都充分体现在财务指标中。

　　6、以专家为龙头，发挥团队作用
　　运用多种统计技术方法，建立模型的技术比较复杂，而且6sigma管理项目又是一个从上而下展开的庞大工程，需要跨部门的团队组织形式进行协调运作，因此需要具有掌握多学科专门知识特别是统计技术的管理人才。在6sigma项目实施过程中，“黑带师”和“黑带”是必不可少的专家。这些专家精通于数据分析，具有解决顽固品质问题的作用和能力。但是，仅靠专家的作用是不行的，6sigma工程中的大量工作还需要充分发挥团队的作用。

　　7、把波动视为质量的“敌人”
　　波动的表现形式是离散性，标准差反映了产品质量特性值的离散程度。对产品质量特性值的分布中心偏移后的调整不是一件困难的事，而降低标准差的大小才是质量管理不懈追求的目标。均值往往掩盖了波动，掩盖了质量方面的真正问题，6sigma管理法关注波动，把波动视为质量真正的“敌人”。

　　8、评价流程的尺度不同
　　6sigma不仅适用于制造业，而且还适用于服务业。6sigma采用流动合格率和终端合格率计量产品的合格率，而不是用经过返工后的传统方法去统计合格率，真实反映了过程绩效，揭露厂隐蔽工厂是流程中造成质量严重损失的环节。
　　内容摘自：天行健咨询公司

8. 实施6sigma管理需要掌握哪些工具呢？

　　任何能够帮助企业更好地理解、处理和改进一项业务或过程的方法和技术都有资格成为6sigma工具。但有些技术对于计划和运行6sigma项目是特别关键的。掌握那些6sigma工具将可以使企业更清楚6sigma是如何工作的。

　　天行健咨询公司在此列出一些实施6sigma时要掌握的工具：
　　ANOVA方差分析：
　　将因素对质量特性的影响与误差对质量特性的影响加以区分并做出估计，然后进行比较，分析、推断哪些因素或哪些因素间的交互作用对质量特性有显著影响。

　　Attribute Data计数数据：
　　通过计数得到的不能连续取值的离散型数据。

　　Benchmarking水平对比：
　　将过程、产品和服务质量同公认的处于领先地位的竞争者进行比较，从而找到改进机会或确定突破目标。

　　Bottom Line底线：
　　账面上的利润，是产品/服务的销售成本和费用的函数。

　　Box-plot箱线图：
　　同时展示每个子群分布特征的5个统计量的坐标图。

　　Business Culture企业文化：
　　区别于其他组织的价值、观点、期望、准则和行为。

　　Cause-Effect Diagram因果图：
　　也称“石川图”、“鱼刺图”，是揭示质量特性波动与潜在原因的关系，即表达和分析因果关系的一种图表。

　　Continuous Data计量数据：
　　通过测量得到的可任意取值的连续型数据。

　　Continuous Improvement持续改进：
　　逐步的、永无止境的不断改进循环。

　　Control Chart控制图：
　　以统计推断理论为基础，设置统计控制限，按时间坐标显示独立测量值、平均值或其他统计值的折线图。

　　COPQ（Cost Of Poor Quality）不良质量成本损失：
　　由于缺陷或不良质量造成的成本损失。

　　CTQ（Critical to Quality）关键质量特性：
　　满足关键的顾客要求或过程要求的产品或过程特性。

　　DOE（Design of Experiment）试验设计：
　　析因实验和相应的改进方法。

　　FMEA（Failure Mode and Effects Analysis）失效模式与影响分析：
　　用来分析产品或服务及其过程由于失效导致风险的方法。

　　Histogram直方图：
　　用宽度相同的矩形表示数据分布的图形工具。

　　Pareto Chart排列图：
　　也称帕累托图，由一个横坐标、两个纵坐标、几个按高低顺序排列的矩形和一条累积百分比折线组成的分析图表。

　　p-Value p值：
　　偏离零假设的概率，是可能拒绝原假设而接受备择假设的显著性水平。

　　Regression Analysis回归分析：
　　变量间关系的分析方法。

　　Run Chart运行图：
　　按时间坐标显示统计量的折线图。

　　QFD（Quality Function Deployment）质量功能展开：
　　将顾客的语言转换为企业内部技术术语的工具。

　　Scatter Plot散布图：
　　研究两变量间相关性的图形工具。

　　SPC（Statistical Process Control）统计过程控制：
　　用控制图监控和改进过程的方法。

　　6sigma的工具箱十分丰富，有助于人们做出更好的决定，解决问题和管理变革。但需要注意的是，不要把6sigma和工具混为一谈。使用过多的工具或使用太复杂的工具，以及在不必要的时候也使用，都会像不肯使用工具一样，容易影响实现6sigma的目标。
　　（内容摘自：天行健咨询公司）