谭旭光是如何重组中国重汽的？

1. 谭旭光是如何重组中国重汽的？

山东重工对中国重汽的重组形成了“先整合后重组”的模式，而不是常见的企业并购先是资产重组，进而产业整合。即，先由山东重工董事长谭旭光兼任中国重汽董事长，推动内部改革、进行人事与文化的初步整合，赢得广大职工支持，为全面重组奠定基础。

兼任中国重汽董事长后，谭旭光立刻启动了一场国企改革，试图堵住“失血点”、导入市场化机制、塑造新的企业文化。

中国重汽首次打破领导干部使用的封闭机制，实行总部中层干部全员竞岗，原有干部23人没有竞聘上，干部人数也从329个减少到238个；中国重汽4500家零部件供应商中，235家被发现是独家供货，2000多家是重复的，2019年“坚决消灭不达标的供应商，要降到2000家以内”；为了堵住失血点，中国重汽办公费同比下降49.1%，业务招待费同比下降74.7%，行政接待费全部归零……

2. 谭旭光是如何重组中国重汽的

谭旭光赴中国重汽上任的第一天，就组建了融合办公室，互派干部学习交流，并一方面引入“改革是中国重汽的唯一出路”“一天当两天半用”“不争第一就是在混”等既成的理念，激发国企职工积极性；一方面在人事、绩效、购销等方面引入竞争机制，全面树立市场化意识。

2019年7月13日，山东省委书记刘家义一行到中国重汽集团对这轮国企改革进行现场调研，与一线员工、各级管理者座谈交流，听取了一年来中国重汽改革的措施与进展。

2019年上半年，中国重汽集团净利润31.4亿元，其中26亿元是国企改革节省的采购成本。“改革成败取决于敢不敢向‘惰性’亮剑、向‘腐败’亮剑。流出去的是利益，留下来的是利润。”