高分求助：运用相关激励理论分析该案例

1. 高分求助：运用相关激励理论分析该案例

我也对该案例谈谈看法，共同探讨。
该案例中的厂长张二虽然是“一个有名的识才的老厂长”，也确实会在精神上和工作上给予了赵一很大的鼓励、支持和信任，但他却忽略或是官僚，不了解员工的所思所想，及存在的实际问题，最后导至了该厂一个名牌大学高材生，厂工程部负责技术工作，工作诚恳负责，技术能力强，厂里有口皆碑的“四大金刚”之一，名字仅排在厂技术部主管陈工之后的技术骨干的人才流失。
在现代化建设经济时代，人是企业最重要的资源。在企业里，员工已不同于传统意义概念上的员工，已不再是企业的“打工者”。员工与企业的关系已发生了巨大变化。由传统意义上的完全启用、契约的关系转向协同的“双赢”关系。昔日的“胡萝卜加大棒”的管理模式已无法适应，而要转变为刚柔相济的“法治加人治”的管理。企业的人力资源管理既是科学也是艺术。企业如何做好员工激励工作更是用人艺术的一个重要组成部分。
激励是企业领导者的一项主要工作之一。所谓激励，就是领导者遵循人的行为规律，根据激励理论，运用物质和精神相结合的手段，采取多种有效的方式方法，最大限度的激发下属的积极性、主动性和创造性，以保证企业目标的实现。
在现代知识经济时代，随着社会的进步飞速发展，企业的一个显著特点就是骨干员工在企业中的作用和位置越来越大和重要。员工因为拥有知识资本，所以在工作上他们的独立性和自主性比较强。他们往往具有较高的成就欲望，愿意从事具有挑战性、创新性和前沿开拓性的工作，希望在工作中不断地提高和发展自己并得到社会和企业的认可，得到在生活中理解和关心，进而实现自身的价值，满足自我实现的需要。如何对骨干员工进行有效地激励，已成为企业发展过程中一个非常关键的问题。
张二厂长恰恰忽略了这一点：技术骨干赵一，“工资却同仓管人员不相上下，夫妻小孩三口尚住在来时住的那间平房。”的感受和需求，虽然仅仅是在精神和工作上单纯地鼓励和支持，这的确让赵一兴奋一阵，但几年时间过去了，随着职称、工资、房子一样都未解决，使赵一来这里其中一个：不就是想得高一点工资，提高一下生活待遇吗？的目的未能达到，而且非企业骨干人员却都能得到照顾，此时的赵一，“他心中时常有些不平”。当然会产生心理失衡，当然就会选择跳槽。
著名美国心理学家马斯洛 于1943年提出的需要层次理论对于企业激发员工工作热情，促进企业经济快速持续发展具有重要的作用。在他的需求层次理论中，对人类的需求分为五个不同的层次，它们分别是生理需求（生理需求包括对食物、水、空气和住房的需求等，是人们最基本的需求）、安全需求（是指对于安全稳定、无忧虑和一个有结构的、有序的环境的需求）、归属需求（是指对社会交往、感情、爱情、友谊和友情的需要，包括在工作中的交往机会、协作机会和发展新的社会关系的机会等）、尊重的需求和自我实现需求（人们需要从别人那里得到尊重，也需要自尊。在组织中，它包括获得能产生成就感和责任感的机会。自我实现的需求是指一种能最充分地发展个人的真正潜力，表现个人的技能、才干和情绪的愿望）。这些需要从基本需要开始排列，后三个层次的需要称为高层需要。
众所周知，人的本性之一，就是有着一种满足自己需要的欲望。一旦需要有了明确的目标，就会立即转化为动机，从而激发人们去行动。所以说需要是人的行为之源，是人的积极性的基础和原动力，也是激励的依据。
而张二厂长也正是没有很好地运用马斯洛提出的需要层次理论，没有很好地根据本厂员工的实际，制定和实施激励政策。自然会导至人才流失的局面。
本人认为作为企业领导者平时要善于与员工及其周围人士的沟通，通过与其周围员工或他的朋友的沟通，可以更全面的了解他的心底的愿望；还善于换位思考，站在员工或下属的角度，设身处地地考虑员工的工作动机以及付出的劳动的艰辛程度，站在他的角度考虑个人的劳动或付出汗水以及给企业发展带来了多大的作用；还要善于观察其工作与生活言行（观察他工作中精神状态和工作质量以及业余生活中的注意力，观察他的爱好），综合这些方面从而准确把握他的现实内在需求、或价值（希望企业给以奖励的价值）或奖励的形式等。不同的员工有不同的需求。通过换位思考。在制定激励政策之前，要对员工的所有需求做认真地调查，分析了解企业员工的需求困难，它们是处于哪一个层次，在确定了这些因素后，再制定有效的激励政策。规避不合理的需要或引导向高一层次提高。根据员工的岗位奉献，确定并及时实施相对应的奖励的内容、方式等。一方面是要将激励真正激励到员工的心里去，合理考虑企业成本或正面影响员工积极性的基础上奖励到他内在的需求水准上；另一方面，在企业给以的激励，可能会因为员工的先期需求在本企业偏高的水准上等，激励没有到位，这时要辅之以阐释到位，切忌激励完就了事的做法。尤其是对于员工存有不合理的需求时，一定讲到位，而不是一味的迁就奖到位。针对骨干员工的特点，我们应该对传统的激励方法进行改进，采取灵活多样的激励制度，坚持精神激励和物质激励相结合的原则。即物质方面的有形激励，包括薪酬制度、绩效工资制度、奖金制度、股票期权及有形服务和福利等各个方面。精神方面的无形激励，主要是包括向骨干员工授权，对他们的工作绩效的认可，公平、公开的晋升制度，提供学习和发展、进一步提高个人能力的机会，以及制定适合每个人特点的职业生涯发展道路等等，其目的旨在向员工提供实现自我的机会。
每个人都有估价自己的报酬和贡献的倾向，如果有客观标准，就会用客观标准来比较，如果没有客观标准，就会用其他相似的人作为比较的标准。说明了员工的工作积极性不仅受到所得的绝对报酬的影响，而且还受到相对报酬的影响；即一个人不仅关心自己收入的绝对值，而且还关心自己收入的相对值。每个人会自觉不自觉地把自己付出的劳动和所得的报酬与他人付出的劳动和得到的报酬进行社会比较。如果当他发现自己收支比例与他人收支比例相等，便认为是公平的，因而心情舒畅，努力工作。如果他发现不平衡时，就会产生情绪，引起追求他所意识的公平与合理。如果满足不了这种公平的欲望，他就可能从其他方面寻找公平，由此分散精力，影响本职工作的积极性、主动性和创造性，降低对组织的贡献。赵一的例子就是一个很好的说明。这同时反映了，在制定政策和进行人力资本管理时必须保持公平公正，确保政策执行和进行人力资本管理的有效性。
在新经济时代，人力资本是价值创造的基础。人本管理又是人力资本管理的基础，是企业管理中“以人为中心”的管理，即一切管理的核心是人，而不再是物质资本。人力资本管理是营造、获得和保持企业自己的核心竞争力，得以在如此激烈残酷的市场竞争中生存和发展的手段和方法。所以，如何做好人力资源管理，如何运用激励方法、制定政策，是每一位企业领导者面临的最首要的问题，也是必须认真思考的问题。

2. 管理学激励案例分析

1\不满足工资是借口，其实是没有发展空间，和同行比高，和自己比制度方面有障碍。
2、制度因时而变，制度应该为企业服务，不应该让制度约束企业的发展。
设计制度如下：
见附件

3. 管理学激励案例

美国一家名为福克斯波罗的公司，专门生产精密仪器制设备等高技术产品。在创业初期，一次在技术改造上碰到了若不及时解决就会影响企业生存的难题。一天晚上，正当公司总裁为此莫思苦想时，一位科学家闯进办公室闻述他的解决办法。总裁听要，觉得其构思确实非同一般，便想立即给予嘉奖。他在抽展中翻找了好阵，最后拿着一件东西射身递给科学家说：“这个给你！”这东西非金非银，而仅仅是一只香蕉。这是他当时所能找到的唯一奖品了，而科学家也为此感动。因为这表示他所取得的成果已得到了领导人的承认。从此以后，该公司授予攻克重天技术难题的技术人员一只金制香蕉形别针。【摘要】
管理学激励案例【提问】
美国一家名为福克斯波罗的公司，专门生产精密仪器制设备等高技术产品。在创业初期，一次在技术改造上碰到了若不及时解决就会影响企业生存的难题。一天晚上，正当公司总裁为此莫思苦想时，一位科学家闯进办公室闻述他的解决办法。总裁听要，觉得其构思确实非同一般，便想立即给予嘉奖。他在抽展中翻找了好阵，最后拿着一件东西射身递给科学家说：“这个给你！”这东西非金非银，而仅仅是一只香蕉。这是他当时所能找到的唯一奖品了，而科学家也为此感动。因为这表示他所取得的成果已得到了领导人的承认。从此以后，该公司授予攻克重天技术难题的技术人员一只金制香蕉形别针。【回答】

4. 管理学激励案例

您好，很高兴为您解答。案例8、林肯电气公司年销售额为44亿美元，拥有2400名员工，形成了一套独特的激励员工的方法。该公司90％的销售额来自于生产弧焊设备和辅助材料。林肯电气公司的生产工人按件计酬，他们没有最低小时工资，员工为公司工作两年后，便可以分享年终奖金。在过去的56年中，平均奖金额是基本工资的95.5％。近几年经济发展迅速，员工年均收入为44000美元左右，远远超出制造业员工年收入17000美元的平均水平。【摘要】
管理学激励案例【提问】
还有分析【提问】
管理学激励案例分析600字论文【提问】
您好，很高兴为您解答。案例8、林肯电气公司年销售额为44亿美元，拥有2400名员工，形成了一套独特的激励员工的方法。该公司90％的销售额来自于生产弧焊设备和辅助材料。林肯电气公司的生产工人按件计酬，他们没有最低小时工资，员工为公司工作两年后，便可以分享年终奖金。在过去的56年中，平均奖金额是基本工资的95.5％。近几年经济发展迅速，员工年均收入为44000美元左右，远远超出制造业员工年收入17000美元的平均水平。【回答】
公司自1958年开始一直推行职业保障政策，从那时起，他们没有辞退过一名员工。当然，作为对此政策的回报，员工也相应要做到几点：在经济萧条时他们必须接受减少工作时间的决定；而且要接受工作调换的决定；有时甚至为了维持每周30小时的最低工作量，而不得不调整到一个报酬更低的岗位上。林肯公司极具成本和生产率意识，如果工人生产出一个不合标准的部件，那么除非这个部件修改至符合标准，否则这件产品就不能计入该工人的工资中。严格的计件工资制度和高度竞争性的绩效评估系统，形成了一种很有压力的氛围，有些工人还因此产生了一定的焦虑感，但这种压力有利于生产率的提高。据该公司的一位管理者估计，与竞争对手相比，林肯公司的总体生产率是他们的两倍。该公司还是美国工业界中工人流动率最低的公司之一。前不久，该公司的两个分厂被《财福》杂志评为全美十佳管理企业。祝您生活愉快！希望我的回答能帮助到您，解决您的疑惑！【回答】

5. 成就激励理论的案例

20世纪5O年代末期，赫茨伯格和他的助手们在美国匹兹堡地区对二百名工程师、会计师进行了调查访问。访问主要围绕两个问题：在工作中，哪些事项是让他们感到满意的，并估计这种积极情绪持续多长时间；又有哪些事项是让他们感到不满意的，并估计这种消极情绪持续多长时间。赫茨伯格以对这些问题的回答为材料，着手去研究哪些事情使人们在工作中快乐和满足，哪些事情造成不愉快和不满足。结果他发现，使职工感到满意的都是属于工作本身或工作内容方面的；使职工感到不满的，都是属于工作环境或工作关系方面的。他把前者叫做激励因素，后者叫做保健因素。 　　保健因素的满足对职工产生的效果类似于卫生保健对身体健康所起的作用。保健从人的环境中消除有害于健康的事物，它不能直接提高健康水平，但有预防疾病的效果；它不是治疗性的，而是预防性的。保健因素包括公司政策、管理措施、监督、人际关系、物质工作条件、工资、福利等。当这些因素恶化到人们认为可以接受的水平以下时，就会产生对工作的不满意。但是，当人们认为这些因素很好时，它只是消除了不满意，并不会导致积极的态度，这就形成了某种既不是满意、又不是不满意的中性状态。 　　那些能带来积极态度、满意和激励作用的因素就叫做“激励因素”，这是那些能满足个人自我实现需要的因素，包括：成就、赏识、挑战性的工作、增加的工作责任，以及成长和发展的机会。如果这些因素具备了，就能对人们产生更大的激励。从这个意义出发，赫茨伯格认为传统的激励假设，如工资刺激、人际关系的改善、提供良好的工作条件等，都不会产生更大的激励；它们能消除不满意，防止产生问题，但这些传统的“激励因素”即使达到最佳程度，也不会产生积极的激励。按照赫茨伯格的意见，管理当局应该认识到保健因素是必需的，不过它一旦使不满意中和以后，就不能产生更积极的效果。只有“激励因素”才能使人们有更好的工作成绩。 　　赫茨伯格及其同事以后又对各种专业性和非专业性的工业组织进行了多次调查，他们发现，由于调查对象和条件的不同，各种因素的归属有些差别，但总的来看，激励因素基本上都是属于工作本身或工作内容的，保健因素基本都是属于工作环境和工作关系的。但是，赫茨伯格注意到，激励因素和保健因素都有若干重叠现象，如赏识属于激励因素，基本上起积极作用；但当没有受到赏识时，又可能起消极作用，这时又表现为保健因素。工资是保健因素，但有时也能产生使职工满意的结果。 　　赫茨伯格的双因素理论同马斯洛的需要层次论有相似之处。他提出的保健因素相当于马斯洛提出的生理需要、安全需要、感情需要等较低级的需要；激励因素则相当于受人尊敬的需要、自我实现的需要等较高级的需要。当然，他们的具体分析和解释是不同的。但是，这两种理论都没有把“个人需要的满足”同“组织目标的达到” 这两点联系起来。 　　有些西方行为科学家对赫茨伯格的双因素理论的正确性表示怀疑。有人做了许多试验，也未能证实这个理论。赫茨怕格及其同事所做的试验，被有的行为科学家批评为是他们所采用方法本身的产物：人们总是把好的结果归结于自己的努力而把不好的结果归罪于客观条件或他人身上，问卷没有考虑这种一般的心理状态。另外，被调查对象的代表性也不够，事实上，不同职业和不同阶层的人，对激励因素和保健因素的反应是各不相同的。实践还证明，高度的工作满足不一定就产生高度的激励。许多行为科学家认为，不论是有关工作环境的因素或工作内容的因素，都可能产生激励作用，而不仅是使职工感到满足，这取决于环境和职工心理方面的许多条件。

6. 成就激励理论的应用实例

大卫.麦克利兰（David Mcclelland）曾广泛研究过成就激励，尤其是关于企业家们的成就激励。成就激励理论认为，人们被要按高标准工作或者在竞争中取胜的愿望激励者。麦克利兰指出，尽管几乎每个人都认为自己有“作出成就的动机”，但是在美国大约只有10%的人受到成就欲的激励。人们受成就激励的强弱取决于其童年生活、个人和职业经历及其所在组织的类型。1、评估成就激励麦克利兰用投影法来测定人们成就激励的强度，即向被测试者出示非结构性的刺激来引起人们各种不同类型的反应。例如一团墨水污渍，人们可能把它感知为许多不同的东西；或者是一张图画，人们会根据此想象各种故事。这种测试的目的主要是为了获得被测试者对于世界的认知，它重点测试个人对刺激物的感知，赋于刺激物的意义以及组织这些刺激物的方式。刺激物的性质以及出示方式，都不能明确显示测试目的，也不许说明会如何解释被测者的反应。根据麦克利兰的说法，尽管不要求被测者谈论自己，但是对其反应的解释常常表现出被测者的世界观、个性结构、需求和感情以及与他人交往的方式。2、成就激励理论的特点研究表明，成就激励理论对于人们需要成就激励的原因，解释得不够透彻。也就是说，麦克利兰的理论确实清楚地说明了高成就者希望从工作中得到什么类型的相关经验以及那些因素会影响他们对工作经验的需要，然而很难看出如何按马斯洛层次需求的意义把成就视为基本的动力。父母教育孩子的方式、文化背景、组织的习惯做法等环境因素也会影响人们成就动机的发展。

7. 激励理论在企业绩效管理中的应用案例

1  概论 　　本文在对当前私营企业员工激励机制背景认知的基础上，首先通过对私营企业员工激励机制现状进行分析，从而对私营企业激励机制所处的现状有了更深入的认识；其次，提出应根据调查员工工作满意度来反映私营企业激励机制存在的问题。最后，根据存在的问题制定出了相应的调整策略，使其能够更大程度地吸引人才，激励员工，从而形成一套良好的激励机制，增强私营企业的综合竞争力。 　　通过对私营企业员工激励机制的分析，可以看出在经济高速发展的形势下，私营企业通过制定并执行有效的员工激励机制，才能吸引人才，充分发挥员工的工作积极性和创造性，使企业立于必败之地。 　　2．1私营企业激励机制的弊端的主要表现 　　要提高社会经济活动运行的效率，就必须认真研究调动人们积极性的动力机制问题。人力资源是现代企业的战略性资源，也是企业发展的最关键的因素，而激励是人力资源的重要内容，它是心理学的一个术语，指激发人的行为的心理过程。激励这个概念用于管理，是指激发员工的工作动机，也就是说用各种有效的方法去调动员工的积极性和创造性，使员工努力去完成组织的任务，实现组织的目标。因此，企业实行激励机制的最根本的目的是正确地诱导员工的工作动机，使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要，增加其满意度，从而使他们的积极性和创造性继续保持和发扬下去。由此也可以说激励机制运用的好坏在一定程度上是决定企业兴衰的一个重要因素。如何运用好激励机制也就成为各个企业面临的一个十分重要的问题。 　　我国私营企业员工激励机制的不完善日益暴露出其弊端，主要表现在： 　　2．1．1物质激励手段单一，结构不合理 　　随着市场经济体制的确立，我国私营企业员工工资开始与市场接轨，经过加薪，我国私营企业员工的收入也越来越具有吸引力。但是，从目前来看，在执行物质激励的时候，缺乏更多的有效手段选择，更多的时候加薪似乎成为唯一选择。不同地区的私营企业员工收入存在较大的区别，但在同一地区不同部门、不同职务、不同级别私营企业员工的收入却没有明显差别。现行的工资制度不能很好地反映私营企业员工的工作业绩与实际才能，难以通过工资来体现激励机制，奖勤罚懒，激励能干的、高效的、有才干的，调动私营企业员工的积极性。 　　2．1．2道德激励作用弱化 　　随着我国从一个传统的熟人社会向现代社会转化，从传统的计划经济体制向社会主义市场经济体制的转变，在这个巨大的转变中，人们的道德观念受到极大冲击，物质需求对传统道德提出强有力的挑战，新道德的建立还有待时日。传统的泛道德化开始转变，人们的价值观念和评价标准开始多元化，道德的评价权威受到挑战，私营企业员工本身对自己的评价标准也多元化，所追求的价值观念也不一样，道德的约束作用也就自然被弱化了；另外新的道德标准还未建立，人们的行为缺乏科学完善的道德准则的指导，针对私营企业员工的道德评价标准缺失，于是传统的道德激励作用必然出现弱化。 　　2．1．3负激励操作不规范 　　负激励就是对私营企业员工的违规、违法行为进行惩罚，以使这种行为不再出现，使犯错误的私营企业员工朝正确的方向转移。但在目前的负激励中，却存在着标准不一致，操作不规范的问题。 　　3．1存在问题的原因分析 　　造成目前私营企业员工激励机制存在诸多问题的原因是多方面的，需要从一个系统的角度来分析。 　　3．1．1“以人为本”思想缺乏，人力资源管理理念薄弱 　　以人为本就是以人为中心。由于体制、历史和文化等诸多原因，我国行政组织的人事管理仍然没有摆脱传统人事管理观念的影响，没有真正地树立“以人为本”的管理思想。传统的人事管理主要是以事为中心，讲究组织和人员的调配，多注重于事的管理而忽略了人的积极因素，因此多见“人浮于事”。它要求因事择人，过分强调人适应工作，而不重视员工潜能的开发和利用，更忽视了人是一种“资源”的战略意义，往往是对其短见而没有节制地利用，却没有为了合理地应用而持续地培养开发。同时，它只重视物质的奖惩，忽视了对人的重视和尊重，忽视了人是管理之本。根据马斯洛的基本需要层次论，人是有多种需要的，自我价值实现是人的最终基本需要，只重视满足物质的需要，而忽视满足私营企业员工自我价值的需要，必然导致一批有才华、有抱负的私营企业员工离开队伍。 　　3．1．2尚未建立健全优秀的企业文化 　　正如企业文化是企业生存和发展的重要基础，企业组织的文化也对实现民主企业、提高企业效率起着巨大的作用。企业组织的健康发展需要一个文化、精神、道德的纽带。在我国，私营企业员工对企业缺乏一种认同感，将自己视作为企业打工，没有一种主人翁的态度，“做一天和尚，撞一天钟”，工作没有动力，没有积极性。企业文化的不足，使企业部门内部，部门之间缺少凝聚力，企业部门人心涣散，遵循“事不关己，高高挂起”的办事方针，部门之间互相推委、扯皮。很多工作不是站在社会整体利益的角度来考虑，而是利用所掌握的企业资源谋取部门利益、个人利益，置企业全局于不顾。 　　3．1．3沟通反馈渠道不畅通 　　由于企业各种工作分工的固有特点，部门与部门之间以及同部门不同办公室之间的私营企业员工可能很少有经常见面的机会，而且上级与下级之间无法频繁交流。在工作生活中的其他问题难以得到及时解决时，私营企业员工就很有可能将所发生的牢骚、抱怨、不满情绪带到工作中，从而影响其工作效率。同时，由于沟通反馈渠道的不畅通，领导难以了解下面的情况，一些违规执行激励制度的行为难以被及时了解被制止；而管理层的意图也难以完全落实，传达的层级多，难免出现曲解，并且存在为别有用心者误传的可能。 　　4．1完善私营企业员工激励机制的对策 　　私营企业员工激励机制是指企业引导私营企业员工的行为方式和价值观念，激发私营企业员工的行为，以实现共同的目标，按预定的标准和程序将企业资源分配给私营企业员工的过程。完善私营企业员工激励机制不仅仅要完善其手段，更重要的是从思想、制度、组织等层面完善。 　　4．1．1以人为本，有效激励员工，确定富有人性化的激励机制 　　建立必要的人力资源管理制度，在工作分析的基础上，结合自身特点设置岗位，明确岗位职能与责任。这样不但可以有效避免工作指派上的随意性，而且能克服招人用人的盲目性，也为员工业绩考核提供了客观公正的依据，有利于充分发挥组织效率。不少企业的内部管理失效，归根到底就是没有建立相应的管理制度。事实上，制度化和灵活性是相辅相成的，关键在于将灵活的机制纳入制度之中。同时，制度必须有利于组织的协调，坚决摒弃“末位淘汰制”之类严重挫伤员工积极性的制度。 　　在当今知识经济时代，管理者对人性的假设是一种现实人性，以正面的自然的激励和私营企业员工自发的愿望，促使他们自己提高工作效率为假设，以人为中心，实施人本管理。因此，私营企业首先要在观念上摆脱传统人事管理观念的束缚， 将人力资源管理理念引入企业员工管理，深刻认识到人力资源不仅是自然资源，而且更重要的是一种资本性资源，将私营企业员工作为一种稀缺性的资源加以开发利用。树立“以人为本”的管理思想，针对私营企业员工不同层次的需要，采取人性化的激励措施。在人事管理中要贯彻“以人为本”的理念，充分发掘人的潜力，努力做到适才适用。在管理中始终把人的因素放在第一位，重视对私营企业员工的培训工作。同时，借助通讯技术的发达和日益完善，加强企业部门横向和纵向的沟通，鼓励公务员私营企业员工发表意见，使决策、计划透明化、民主化，扩大决策、计划的参与群体，调动其积极性。 　　4．1．2加强企业文化建设，为激励机制建立良好的文化环境 　　建立一个所有私营企业员工共同信守的基本信念、价值标准、职业道德及精神风貌。结合社会主义国家的本质，摸索建立起一套适合私营企业员工队伍的企业文化，以此提高公务员私营企业员工工作的积极性和主动性，增强私营企业员工的主人翁精神、团队协作精神和企业部门的凝聚力，使私营企业员工的潜能得到最大限度的挖掘，在极强的创新精神的鼓舞下创造性地开展工作，各种企业资源得到最佳配置、效用得到最好发挥。这就需要在文化建设过程中，为企业文化注入、法治意识、民主意识、高效企业意识、和开拓创新的意识，将政治宣传教育归于人性化，基于物质基础上倡导新的私营企业员工道德，通过潜移默化真正发挥企业文化强大的激励功能。 　　4．1．3制定合理科学的工资制度 　　在国家实行统一的工资政策、工资制度和工资标准的前提下，各地结合本地区的实际情况可以制定具体灵活的实施方案，这样有利于解决各地的实际问题。建立切实可行的津贴制度，以体现地区差别、行业差别、岗位差别。 　　同时，要在工资制度中引进利益原则，注重物质利益的重大激励作用，承认私营企业员工个人利益的合理性，把企业利益融于私营企业员工的个人利益中，私营企业员工在实现个人私利的同时实现企业利益。将私营企业员工的工资收入与绩效挂钩，在一定程度上体现出，私营企业员工劳动的差别，可以对每一级工资设定一个浮动的范围，在此范围内根据私营企业员工的工作表现，决定其收入。同时，适当拉大级别工资的差距，拉开领导职务与非领导职务的工资差距，对一些岗位尝试实行考核工资，设定一个基本点，完成任务则领取原定的工资；不能完成任务，则相应扣除一定比例工资；超额完成任务，则在领取原定工资的基础上还可获得奖励工资。 　　4．1．4建立沟通与反馈机制 　　从个体行为的角度来考察，员工有一种及时了解上级对自己工作评价的需求。当这种信息不能及时反馈员工时，他们一方面会迷失行动方向，即不知道自己的工作方法究竟是否正确，从而彷徨不前，另一方面，他们会感到自己的工作不被组织重视，从而失去工作动力。由此可见，建立一种制度化和非制度化相结合的沟通与反馈机制十分重要。机制上的灵活性是私营企业的优势，但同时，规范化不足又是私营企业的最大欠缺。规范有序，可以减少组织“能量”的浪费，灵活、人性化可以增强组织的内在动力。规范与灵活的结合，应当成为人力资源管理和激励工作的追求目标。 　　5．1 私营企业激励机制的作用 　　总而言之，激励对一个组织的生存和发展有着非常重要的作用，而激励机制的建立和完善对现代企业的发展更为重要。面对着激烈的国内外经济竞争和我国现代企业本身固有的劳动者积极性不高、生产率低下等情况。激励对于调动企业全体员工的积极性起着关键的作用，如何建立一个适应企业实际情况的激励机制显得格外重要。企业应从一些实际常见的企业激励问题分析出发建立一个有效可行的激励机制。  　　首先要明白激励理论： 　　期望理论认为如果个体感到在努力与绩效之间、绩效与奖赏之间、奖赏与个人目标的满足之间存在密切联系，那么他就会付出高度的努力；反过来，每一种联系又受到一定因素的影响。对于努力与绩效之间的关系来说，个人还必须具备必要的能力，对个体进行评估的绩效评估系统与必须公正、客观。对于绩效与奖赏之间的关系来说，如果个人感知到自己是因绩效因素而不是其他因素（如资历、个人爱好等）而受到奖励时，这种关系最为紧密。期望理论中最后一种联系是奖赏—目标之间的关系。在这一方面需要理论起着重要作用。当个人由于他的绩效而获得奖赏满足了与其目标一致的主导需要时，他的工作积极性会非常高。 　　高成就需要者不会因为组织对他的绩效评估以及组织奖赏而受到激励，对他们而言，努力与个体目标之间是一种直接关系。对于高成就需要者而言，只要他们所从事的工作能够使他们产生个体责任感、有信息反馈并提供了中等程度的风险，他们会产生内部的驱动力。这些人并不关心努力—绩效、绩效—奖赏以及奖赏—目标之间的关系。 　　强化理论认为，组织的奖励强化了个人的绩效。如果管理层次设计的奖励系统在员工看来是用于奖励卓越的工作绩效的，那么奖励将进一步强化和激励这种良好绩效。 　　最后，报酬也体现了公平理论的重要作用。个人经常会将自己的付出与所得比率同相关他人的比率进行对比，若感到二者之间不公平，将会影响到个体的努力程度。   　　激励下属的最基本的方法是：工作激励，成果激励和培训教育.  　　工作激励：通过设计合理的工作内容，分配适当的工作来激发员工内在的工作热情。 　　成果激励：在正确评估员工工作成果的基础上给予起合理的奖惩，以保证员工行为的良性循环。 　　培训教育：通过思想，文化教育和技术培训，提高员工的素质，从而增强员工的进取精神和工作能力。  　　具体的说： 　　（一）．合理设计，分配工作： 　　1. 工作内容要考虑到员工的爱好和特长。（首先，要事先对每一个员工的才能结构有一个比较清楚的认识，这是合理利用人力资源的前提，为此，管理者要注意观察各个人的工作情况，通过工作轮换，了解各个人的才能结构，其次，要从“这位员工能做什么”的角度来考虑问题，合理利用扬长避短） 　　2. 工作的目标应具有一定的挑战性。(要使工作的要求和目标具有挑战性，这样才能真正激发员工奋发向上的精神，根据“成就激励论----三种需要理论”人们的成就需要只有在完成了具有一定难度的任务时才会得到满足，如果把一项任务交给以为能力远远高于任务要求的员工做，他会对该工作越来越不感兴趣，越来越不满意，积极性下降；与之相反，则经过几次努力尚没有结果的话，员工会灰心丧气，正确的方法是把这项任务交给一个能力略低于工作要求的员工，让他可以通过思考努力，得到目标) 　　（二）．针对员工的需求，给予合理的报酬： 　　1. 奖品必须能在一定程度上满足员工的需求。（管理者要了解员工希望从工作中得到什么，一种方法是根据前人的或组织内部进行的研究结果，另一种方法是直接询问员工或者通过与员工一起工作生活体验员工的需求） 　　2. 奖励的多少应于员工的工作业绩相互挂钩。（管理者奖励员工的目的是为了使员工的行为有助于组织目标的实现，如果奖励不与员工的的工作绩效挂钩，那么奖励就失去了意义。可以通过按绩分配，效益分享，按劳分配，目标考核法等 　　（三）．通过教育培训，增强员工自我激励的能力（一般而言，自身素质好的人，自信心和进取心就强比较注重高层次的追求，因此，相对来说比较容易自我激励，表现出高昂的士气和工作的热情）： 　　1. 通过思想教育，树立崇高的理想和职业道德。（可以帮助员工正确地认识自身的价值，树立正确的职业道德观，形成崇高的理想和抱负，从而积极工作，勇于进取） 　　2. 通过专业技能培训，提高员工的工作能力。（进取心和个人业务素质相互促进，强烈的进取心会促使员工努力的掌握新的工作技能，而良好的工作素质使一个人有较多的成功机会，成功及由此而带来的心理满足的体验又会促使其在事业上攀登新的高峰。）

8. 期望激励理论的成功案例

期望激励理论其实可以用以下模型表示：员工通过努力-->得到期望的绩效-->该绩效能获得某种结果（比如涨工资或培训机会）-->评价该结果的个人价值因此，通过该模型反推，当获得结果的个人价值增高，员工才会更加努力的工作。也就是说虽然人人都想涨工资，但对某个体来说，一个出国培训机会或离家更近的工作地点对其的个人价值更高，他会更加愿意努力工作以达成此结果。案例：下面是MTW公司和员工制定“期望协议”的案例，从案例我们可以看出MTW公司如何通过提高结果的个人价值，来激励员工更加努力工作的。MTW公司的销售额从1996年的700万美元跃升到2000年的近4000万美元，并建立了以人为本的文化，使公司从当初的50人发展到215人，人员流动率约为行业标准的20%。作为公司总裁兼首席执行官的爱德·奥西认为：MTW成功的基石在于公司和每位员工签订的“期望协议”。奥西解释，“期望协议”的价值在于“换位思考”。在此过程中，每一方都说出他的目标，然后由他人再次重复目标。加入MTW公司的每一位员工都要签订一份“期望协议”，MTW公司鼓励新员工提出所有的期望。奥西认为，这个过程让员工说出他们心目中最重要的东西。有时，人们想灵活的处理家庭事务，照顾上了年纪的父母或者需要特殊照顾的孩子。在MTW公司，“期望协议”是一个双向的，随员工的职业发展不断改进的文案，大约每六个月就要对它进行一次回顾，并进行修改。人们有较清晰的使命感，“公司知道你想去的地方，你也知道公司发展的方向”。在市场部工作的John说，与大多数MTW公司的员工一样，他的“期望协议”既包括共同的目标也包括个人的目标。他想获得公司支持，丰富软件市场的经历；他想找到一位导师帮助他变得更加专业；他想参加许多专业贸易协会，丰富它的行业知识；他想接触更多的经营活动，学习更多的业务知识，而不仅仅是营销。MTW公司赞同这些想法并在“期望协议”中以同样具体的条件要求他。公司让他及其团队在限定时间内重新设计和部署公司的网站。让他写三篇关于MTW公司的文章，然后在6个月的期限内发表。公司同时想让他参加某些行业会议开拓新的市场。把协议写得如此详细，可以提醒John。他说：“他有助于我制定计划，并在未来的一年内专注于这一计划。他可以让你反思你正在做的事情，同时也预期你应该做的事情。”