巨人集团为什么倒闭

1. 巨人集团为什么倒闭

The Decline of IBM

2. 关于巨人集团危机问题

史玉柱20多年的经商经验，被证明是一位优秀的企业家。巨人集团的倒闭，事实上主要是“运气不佳”因素。 

　　在亚洲金融危机期间，巨人集团因流动负债过高而出现资金链断裂。史玉柱后来曾表示过，巨人集团倒闭时没有欠银行一分钱，给公众一种没有负债的假象，很多文人在写作畅销书的时候也据此得出错误结论，进一步误导公众。而事实上没有负债的公司要轰然倒塌是困难的，巨人集团当时有庞大的流动负债，也就是卖楼花的收入——资产负债表上的预付帐款。 

　　点评：了解到史玉柱是因为负债过多而倒闭之后，投资者就容易举一反三的排除掉很多负债率过高的上市公司，例如银行股里面的招商银行（600036）。招商银行过去在宣传中表示，自己专注于用低利息成本获得零售客户的存款，但潘大事实上比较质疑零售客户存款总规模的稳定性。形成对比的是中信银行（601998），中信银行的总资产收益率在07年年报中是不输给招商银行的，显示出较佳的管理能力，而净资产收益率偏低的主要因素是负债率较低。中信银行在06和07年国内银行业集体犯了狂热性毛病的前提下，依然保持了审慎扩张的态度，值得赞赏。中信银行的审慎扩张态度，也使得其在当下环境下，在行业中占据了更为主动的地位。

3. 关于巨人集团危机问题

您好亲，一、内部环境： 巨人集团有董事会，但形同虚设，史玉柱手下的几位副总都没有公司股份，在集团讨论重大决策时他们很少坚持自己的意见，他们也无权干预史玉柱的错误决策。因此在巨人集团的高层是一种没有权力制约状态，巨人集团实行的是“一个人说了算的机制”。另一方面权利都集中在史玉柱一人手中，因此，监事会实质上也无法起到任何监督和制衡的作用。集团的快速扩张资产规模的快速膨胀也是的内部的管理变得浮躁而混乱。同时巨人集团从几个人发展到上千人，人员素质、组织结构以及企业文化都在不断磨合，由于缺乏规范的基础性内部控制，各类违规、违纪、违法案件屡见不鲜，诸如截留、坐支、挪用公款、搞虚假广告等问题源源不断，最终酿成了资金断流、经营难以为继的局面,甚至在危急时刻“巨不肥”带来的利润还被一些人私分,如此可见，巨人集团的内部环境存在着多大的漏洞。二、风险评估： 由于缺乏必要的财务危机意识和预警机制，老“巨人”的债务结构始终处在一种不合理的状态。在巨人营销最辉煌的时期，每月市场回款可达3000万~5000万元。如此高额的营业额和流动额完全可以陆续申请流动资金贷款并逐渐转化为在建项目的分段抵押贷款。但史玉柱一向以零负债为荣，以不求银行为傲。一味指望用保健品的利润积累来盖大厦，这成了巨人突发财务危机的致命伤。到1996年下半年资金紧张时，由于缺乏与银行的信贷联系，加上正赶上国家宏观调控政策的影响，巨人陷入了全面的金融危机。企业积极管理和应对风险的关键在于评估风险、量化风险，针对风险根源和计量采取不同的风险管理策略。巨人集团每一次遇到危机时都没有对企业面临的内外风险进行评估，没有看清楚纯粹风险损失有多大，如何把握机会风险而仅仅是跟进社会上的热点行业，盲目涉足多元化经营，而导致现金流缺乏，同时缺乏危机意识。最终，未能控制好财务风险和经营风险。 巨人集团向保健品和房地产行业多元化发展的目标，与巨人集团的管理能力、资金能力和技术能力产生错位，企业管理、资金、人员素质不能与设定的目标相匹配，企业战略风险增大。【摘要】
关于巨人集团危机问题【提问】
您好亲，一、内部环境： 巨人集团有董事会，但形同虚设，史玉柱手下的几位副总都没有公司股份，在集团讨论重大决策时他们很少坚持自己的意见，他们也无权干预史玉柱的错误决策。因此在巨人集团的高层是一种没有权力制约状态，巨人集团实行的是“一个人说了算的机制”。另一方面权利都集中在史玉柱一人手中，因此，监事会实质上也无法起到任何监督和制衡的作用。集团的快速扩张资产规模的快速膨胀也是的内部的管理变得浮躁而混乱。同时巨人集团从几个人发展到上千人，人员素质、组织结构以及企业文化都在不断磨合，由于缺乏规范的基础性内部控制，各类违规、违纪、违法案件屡见不鲜，诸如截留、坐支、挪用公款、搞虚假广告等问题源源不断，最终酿成了资金断流、经营难以为继的局面,甚至在危急时刻“巨不肥”带来的利润还被一些人私分,如此可见，巨人集团的内部环境存在着多大的漏洞。二、风险评估： 由于缺乏必要的财务危机意识和预警机制，老“巨人”的债务结构始终处在一种不合理的状态。在巨人营销最辉煌的时期，每月市场回款可达3000万~5000万元。如此高额的营业额和流动额完全可以陆续申请流动资金贷款并逐渐转化为在建项目的分段抵押贷款。但史玉柱一向以零负债为荣，以不求银行为傲。一味指望用保健品的利润积累来盖大厦，这成了巨人突发财务危机的致命伤。到1996年下半年资金紧张时，由于缺乏与银行的信贷联系，加上正赶上国家宏观调控政策的影响，巨人陷入了全面的金融危机。企业积极管理和应对风险的关键在于评估风险、量化风险，针对风险根源和计量采取不同的风险管理策略。巨人集团每一次遇到危机时都没有对企业面临的内外风险进行评估，没有看清楚纯粹风险损失有多大，如何把握机会风险而仅仅是跟进社会上的热点行业，盲目涉足多元化经营，而导致现金流缺乏，同时缺乏危机意识。最终，未能控制好财务风险和经营风险。 巨人集团向保健品和房地产行业多元化发展的目标，与巨人集团的管理能力、资金能力和技术能力产生错位，企业管理、资金、人员素质不能与设定的目标相匹配，企业战略风险增大。【回答】
三、控制活动： 控制活动指对所确认的风险采取必要的措施，以保证单位目标得以实现的政策和程序。实践中控制活动形式多样，可将其归结为以下几类： 业绩评价、信息处理、实物控制、职责分离。巨人集团采用的是控股型组织结构形式在使各厂属单位子公司保持较大独立性的同时,却又缺乏相应的财务控制制度从而使公司违规、违纪、挪用贪污事件层出不穷,在一定程度上加速巨人集团陷入财务困境的步伐。巨人集团没有充分估计自己的资金实力,在设计建造巨人大厦过程中不断加成，不断增加资金预算，使巨人集团的资金严重不足。作为企业应该确保公司有限财务资源的合理配置和有效利用，保持资产结构与资本结构、资产盈利性与流动性的有机协调，从而在资金上保证公司的健康发展。公司集团化必须与财务控制制度建设保持同步发展，集团公司能否稳定健康发展的关键在于能否有效整合集团。而财务控制制度建设是集团公司整合的重要而关键的一个环节 。四、信息与沟通：  1995年2月巨人以集中轰炸的方式一次性推出电脑、保健品、药品三大系列的 30 个新品，其中主打的保健品一下就推出 12 个品种几乎涵盖了所有的保健概念。但保健品是一种以功效诉求为主的消费品，广告只能起诱发购买的作用，要让消费者持续购买，必须依赖产品的效果。由于没弄清消费者的真正需求，虽然广告的知名度和关注度都有，但效果不佳。在巨人的保健品中，有一种儿童开胃的“巨人吃饭香”，与当时畅销的“娃哈哈儿童营养液”类似。在一份广为散发的宣传册子中，巨人称“据说娃哈哈有激素，造成儿童早熟，产生许多现代儿童病。”而娃哈哈就此向杭州市中级人民法院起诉。1996 年10月巨人答应庭外调解，向娃哈哈赔偿经济损失200万元。1997年1月在娃哈哈的一再坚持下巨人不得不在杭州召开联合新闻发布会公开向娃哈哈道歉。这正是史玉柱缺乏沟通的个性和危机处理能力在关键时刻最终葬送了巨人。在这一事件中巨人始终没有跟媒体、社会进行过认真、知心的对话，仅仅委派律师与债权人和记者周旋。于是种种流言迅速在媒体上被放大曝光，巨人在公众和媒体心目中的形象轰然倒塌。【回答】
五、内部监督： 内部监督要求企业对内部控制建立与实施情况进行监督与检查评价内部控制的有效性发现内部控制缺陷，应当及时加以改进。内部监督分为日常监督和专项监督。巨人集团的每一次重大决策都是史玉柱苦思冥想出来的。尽管点子多、思路好，但个人的主观性不可避免地造成史玉柱决策失误多，执行难度大、风险大。巨人集团曾试图通过不断重造组织结构，构建内部控制来改变史玉柱一人决策的局面，但是，当现实无法符合设想时，史玉柱又被动地改变设想，最终也没能成功地构建健全的内部控制，从而使得其自身的内部控制监督也没得到有效的设计和实施。 在1996年7月集团监事会主席周良正在一份报告中指出，集团内部出现各类违规、违约、违法案件截留、坐支、挪用公款、虚假广告、冲货的人屡见不鲜。而此时巨人集团已经离破产不远了，连挽救都变得无能为力了。【回答】

4. 关于巨人集团危机问题

巨人”没有与联想、方正等同族兄弟一道浴血奋战，联手抵抗外强，而是选择了多元化的发展战略。从此企业一步步由盛转衰，其症结何在？ 

1、战略领域的选择失误 
无论初涉商海，还是久经商战，经营者总会不断思考并力图弄清“干哪行赚钱？”选择新的经营领域始终是企业发展的内在冲动。然而“女怕嫁错郎，男怕入错行“，巨人集团冒然进入“油水十足”却并不熟悉的房地产、生物工程等行业，背离了企业所擅长的技术领域，使本来就有限的资金投向分散，生产、营销的整体协同作用无从发挥，企业的发展战略严重缺乏基础。 

2、管理上的先天不足 
战略失败固然是已成定论，但外部环境的激烈变化正是通过企业内部管理不良状态的传导，才使得“巨人”深陷泥潭。企业规模急剧膨胀，管理水平却没能及时跟上，这使得“巨人”患上了“软骨症”，前行路遇坎坷便一跌不起。可见，管理是企业生存和发展的永恒主题。

5. 巨人集团覆灭的原因。

分类:  商业/理财 >> 创业投资 
   解析: 
  
 不直面激烈的竞争，唯有直面惨淡的人生！ 
 
 民族电脑业陷入低谷，“巨人”没有与联想、方正等同族兄弟一道浴血奋战，联手抵抗外强，而是选择了多元化的发展战略。从此企业一步步由盛转衰，其症结何在？ 
 
 1、战略领域的选择失误 
 
 无论初涉商海，还是久经商战，经营者总会不断思考并力图弄清“干哪行赚钱？”选择新的经营领域始终是企业发展的内在冲动。然而“女怕嫁错郎，男怕入错行“，巨人集团冒然进入“油水十足”却并不熟悉的房地产、生物工程等行业，背离了企业所擅长的技术领域，使本来就有限的资金投向分散，生产、营销的整体协同作用无从发挥，企业的发展战略严重缺乏基础。 
 
  
 
 2、管理上的先天不足 
 
 战略失败固然是已成定论，但外部环境的激烈变化正是通过企业内部管理不良状态的传导，才使得“巨人”深陷泥潭。企业规模急剧膨胀，管理水平却没能及时跟上，这使得“巨人”患上了“软骨症”，前行路遇坎坷便一跌不起。可见，管理是企业生存和发展的永恒主题。