从公司治理看万宝之争，我们可以从宝万之争学到哪些公司治理方面的知识（2000字）

1. 从公司治理看万宝之争，我们可以从宝万之争学到哪些公司治理方面的知识（2000字）

亲，很高兴接到您的问题，从公司治理看万宝之争，我们可以从宝万之争学到哪些公司治理方面的知识（2000字），为您查询到，如何从公司治理角度理解万宝之争中的股权争夺战“万宝之争表面上是万科管理层反对宝能控股的股权之争,实质上是万科管理层与宝能关于万科控制权的争夺,股权之争实际上争夺的是公司控制权,但无论以任何形式的争夺,各方均需按照现有的法律法规及公司章程的规定去行使权利。而公司章程素有“公司宪法”之称,就其本质特征而言,是股东之间选择以公司作为共同利益实现载体的合作协议,也是公司在实际运作过程中内部治理的基本准则,公司中董事、监事及其他高级管理人员的行动指南。公司章程的制定也直接关系到公司的控制权，希望我的解答对您有帮助哦。【摘要】
从公司治理看万宝之争，我们可以从宝万之争学到哪些公司治理方面的知识（2000字）【提问】
亲，很高兴接到您的问题，从公司治理看万宝之争，我们可以从宝万之争学到哪些公司治理方面的知识（2000字），为您查询到，如何从公司治理角度理解万宝之争中的股权争夺战“万宝之争表面上是万科管理层反对宝能控股的股权之争,实质上是万科管理层与宝能关于万科控制权的争夺,股权之争实际上争夺的是公司控制权,但无论以任何形式的争夺,各方均需按照现有的法律法规及公司章程的规定去行使权利。而公司章程素有“公司宪法”之称,就其本质特征而言,是股东之间选择以公司作为共同利益实现载体的合作协议,也是公司在实际运作过程中内部治理的基本准则,公司中董事、监事及其他高级管理人员的行动指南。公司章程的制定也直接关系到公司的控制权，希望我的解答对您有帮助哦。【回答】
能再详细一点吗【提问】
亲，遭遇“野蛮人”万科是一家令人尊敬的房地产企业，也是在深圳证券交易所最早上市的五家企业之一。万科的成长，经历了几次成功的蜕变，先是从一家无所不做的贸易公司，转型为专注于房地产业务；接着，又通过在不同的发展时期，对标中国香港和美国的房地产公司，成了中国房地产行业无可争议的龙头。万科的产品质量、规模和效益，在国内都首屈一指。万科的现金流储备也非常好。在万科的成长过程中，华润公司给予了非常重要的扶持。当然，华润公司的最初目标是希望借助万科的发展来丰富自己的房地产版图。然而，由于多种多样的原因，华润并没有如愿实现预先设想的目标，只是长期作为万科的第一大股东而存在。这个第一大股东，持股数量并不大，只占15% 左右。万科的经理层，持有大约8% 的股份。但就凭着这23%的股权，万科的管理层牢牢地控制着自己的命运，并通过内部的合伙人计划，把公司发展成销售额2 000 亿元的行业翘楚。万科的发展，得益于企业家精神，更得益于中国房地产市场蓬勃发展的大环境。在这样的情况下，华润没有理由去干涉万科内部的管理细节，而只作为一个外部的持股者和监督者默默地存在着。让企业家可以放手去做，在中国证券市场上并不多见，也正因为此，万科多年来得到了一个“治理结构优异”的美名。万科的公司治理真的就那么好吗？对此，我个人持保留意见。直到今天，在中国证券市场上，股权比较分散，三会健全，同时公司业绩好，就会被很多人认为是治理结构优异的标准。坦率地说，我觉得这样做判断，未免把复杂问题简单化了。在我看来，万科是典型的内部人控制，只不过这个内部人在较长时间里，保持着强烈的成长动机和企业家精神罢了。中国很多快速成长的公司，都是内部人控制的。前段时间，我参加交易所组织的培训，其中一家介绍公司治理如何优秀的公司，就是内部人控制的。该公司有两个主要股东，董事会成员9 名。两个大股东势均力敌，各自派出两名非执行董事，公司的管理层派出两名执行董事，另外有3位独立董事。看上去，公司的治理架构非常完美。但实际上，这种结构是摆出来的。十几年前，我曾对这家公司进行过深度调研，我知道所有的一切都是为了企业的主导者实现个人控制精心设计出来的。之所以安排两大股东，并且请他们在持股上旗鼓相当，就是让他们相互制衡，而内部人在这种制衡下才有最大的话语权。【回答】
亲，并且，在董事会上每一家大股东也只有两票，两个股东的所有席位加起来也过不了半数，这都是内部人为了防止公司失控所做的安排。大家一定要注意，所有的制度说到底，都是人设计出来的，都是为人服务的。制度在很多时候，只是一种说法，是一种有利于当事人的说辞。我们千万不要被制度的这种属性所蒙蔽，要能够透过表面的说辞，看到问题的本质。对于内部人控制，我并不全盘否定，我认为应该一分为二地去看待和判断。中国人的文化容易导致七嘴八舌、思想混乱，所以，在很多时候我们需要权威，需要借助于权威的力量减少不必要的争论，获得效率性。内部人控制就有助于让组织获得权威性。当创业者或经理人想做正事同时又很守规矩的时候，无疑，内部人控制是一种很好的制度安排。不过，我们千万不能把内部人控制的效率性和好的公司治理画上等号。好的公司治理，不仅仅是在企业顺风顺水的时候发挥作用，更重要的，是在企业遇到危机时，公司治理机制可以发挥保护企业法人利益的作用；当创业者或经理人的企业家精神衰退了，它依然可以起作用，可以助力企业家精神的迭代和不断改善。显然，在前面所提到的那家公司中，治理机制还没有这方面的功能。所以，还不足以冠上一个“好”字。从万科遭遇收购之后的一系列表现，我们也可以看到内部人控制的效率性和好的公司治理并不是一回事，它们彼此之间是存在明显差别的。收购万科的宝能，是一家新兴的民营企业，掌门人是姚振华。宝能和姚振华，之前都名不见经传。直到王石公开宣称“万科不欢迎你，你不够格”，我才注意到姚振华这个人和这家企业，并几次前往宝能位于深圳的太古城调研。太古城位于蛇口，是宝能开发的楼盘，某种意义上，也是它的代表作。我也从侧面访问过一些熟悉姚振华的人，他毕业于著名的华南理工大学，据说在大学期间就是修过双学位的人。在80 年代，大学里的双学位学生，丝毫不逊色于今天的硕士研究生。总之，他不是万科嘴里所谓“卖菜的”。我认为，宝能收购万科，会给万科带来风险，但这种风险绝不是来自姚振华早年经营菜市场业务的“出身”，而是收购资金的安全性和稳定性。宝能的收购资金，有相当大的一部分来自保险业务中的万能险，而这部分资金的支付端从长期来看，不容易覆盖它的收益端。比如，长期持股的收益主要靠分红，而分红的比率往往不能覆盖保险资金的偿付要求。【回答】
亲，在这种情况下，险资的持有者只能靠出售资产、在二级市场上赚取差价，或者靠其他手段来解决短期融资、长期投资（也叫“短融长投”）的问题，最后的结局搞不好就是庞氏游戏。这是我从最开始就不看好宝能收购万科的原因。然而，宝能如何获得资金以及收购资金的长期安全性好不好，是一回事，它使用这笔资金在证券市场进行收购又是另外一回事。坦率地说，我一直以为宝能在整个过程中都表现得非常理智和专业，它选择的收购标的都是有领先优势、资源优质，以及有改造潜力的公司。比如万科、深南玻、格力，都是符合上述条件的龙头公司。我们尽可以怀疑宝能在收购之后，是否有能力改善管理，但从标的选择上看，眼光无可挑剔。利用保险业当时非常特殊的政策“窗口”，大干快上，用纯粹的市场手段在二级市场上进行收购。这一点，没有违反任何法律法规，不应引起蔑视，不应简单地被扣上“野蛮人”的帽子。而且，宝能并不是一家空手套白狼的跨界公司，如果大家有机会调研一下太古城项目，就会知道宝能的房地产和物业经营业务虽然不是什么业界翘楚，但其管理水平也还算是中规中矩。总之，并购是资本市场的正常行为，如果任何并购交易发生，被收购者、媒体和公众，都无端给收购者冠上一顶“野蛮人”的帽子，我以为并不合适。同样不合适的，是万科创始人最初的表态。虽然那只是个人行为，但不像一家治理机制成熟的公司所为。我以为，即使需要表达态度，能够代表万科发言的也只有董事会，而不是王石以创始人和法定代表人身份发表情绪化的言论。这一点，我同意万科时任独立董事华生教授的看法。华生教授是我非常尊敬的经济学家，成名很早，见过大世面。在华润和万科出现冲突之后，因为爱惜自己的羽毛，华生教授连续发表长文，使我们有了更多的信息来源。华生教授的文章，现在依然可以在网络上查到，建议大家花点时间认真读一下。华生教授写道：“在宝能举牌以后，我们董事会一直没有就宝能举牌举行过任何正式会议进行讨论，我认为是不应该的。无论是管理层还是华润作为大股东，都应该要提出召开董事会。因为在成熟市场我们看到，对有人举牌特别是举牌方已经成为大股东的情况下，唯一有权威的发言人是董事会。董事会一直没有开会研究。反过来，管理层却以个人名义发表意见。我对管理层一些做法是有公开批评的。”华生教授的文字，也许可以支持我前面所讲的“内部人控制的有效性”和“公司治理好”是两回事这个观点。【回答】
可以了吗【提问】
可以了~【回答】