企业激励员工错误的具体表现有哪些?

1. 企业激励员工错误的具体表现有哪些?

员工激励的误区在充满挑战的经济大环境中，每一个企业主都希望自己的员工能够保持旺盛的精力及昂扬的斗志，尽可能将工作做好。然而，有些员工明明有更多潜
力，但始终未能全力以赴。这种资源浪费的局面在各行各业都随处可见。其实，很多时候是企业领导者自己浪费了激发员工活力的大好机会，或者在这个方面认识有
所偏差。


	


	领导激励员工的错误思维有哪些？


	领导者要特别注意以下五种错误观念：


	1、单纯的物质激励


	如果能付给员工足够多的薪酬，他们当然会愿意从事任何工作；倘若在肯定其工作的同时，辅以一定的奖金刺激，员工们将会非常开心（除非他们对奖金原本有更高
的期待）。当薪酬提升时，员工们确实工作起来更加卖力。但研究发现，物质激励只能带来短期的快乐。半年以后，这种动力将会逐步消失，员工们不但不像刚刚获
得奖金时那么欢呼雀跃，甚至他们连奖金的具体数目都记不起来了。


	金钱本身并不能对一个人产生持续的刺激作用。认同感及对个人地位的肯定，则能够产生源
源不断的动力。假设在一家高科技产品销售公司中，一位销售人员的业绩比其他人都好，老板公开给他发放了奖金。每个员工都知道销售大奖的得主是谁，而这名销
售人员则认为自己既得到了客户的肯定，又获得了团队中其他同事的认可。认同感及团队中的地位是激励员工的两大关键，而金钱充其量只能在短期内给员工打气。
那么，作为管理者的你该怎么办？应该建立起一套健全的机制，让员工获得某种程度的成就感。给他们一种认同感、让他们工作得很充实；同时给与进步的机会及上
升的空间，员工将会十分珍惜这些机会。


	2、让员工保持快乐


	让员工保持快乐就能带来更高的生产力管理者往往不遗余力地推行一些举措，让员工保持快乐的心情。比如，设立娱乐室
或者允许员工免费拨打长途电话等。管理者一厢情愿地认为，工作间歇中员工的愉悦感，很容易转化为一种工作动力。员工们确实都很享受休息时间，并期待这一时
刻的到来，有些甚至还会拖延上班时间。但在这些时刻的满足感并不一定就会转化为更高的生产力，也不意味着在工作中会有更好的表现。


	3、忽略冲突


	很少有人喜欢冲突，在职场上尤其如此。老板和员工几乎都怀有这两种心态——?就这样算了吧?、?睁一只眼闭一只眼吧?，大家都缺乏解决问题的态度。管理层
关心的往往是自己是否受人欢迎，而非快速指出员工实际存在的问题。但如果忽视员工存在的一些缺陷，长远来看，对其成长反而是不利的。


	4、一些人简直无药可救


	对某些员工存有偏见，对他们彻底失去信心——这是一个最普遍存在的误区。
其实，每个人都是可塑之才，只是点燃他们激情的火种有所差异。倘若管理者巡视整个办公室时，看到员工在玩电脑游戏或者发送私人邮件，他可能会在心里认
定：?这个人对工作没有积极性，因为他根本就没有认真工作。?其实不然，这些看起来在?玩耍?的员工，一样有饱满的激情，甚至比那些正在埋头苦干的人更有
积极性。只不过他们没有把精力直接投入到工作中来而已。如果这位员工有可取之处，那么，企业领导者应该找出激发他们工作热情的窍门，并尽可能投其所好，让
他们在工作中尽情释放自己的激情。


	5、格外重视聪明人


	几乎每个企业主都渴望吸引聪明人加入，因为这些人学得更快、上手也快。于是，老板们便想当然地认为这部分人不需要费心了，他们会自律。然而，高智商与良好
的自我管理能力之间并没有必然的联系。不仅如此，一部分聪明的员工往往不清楚自己保持工作热情的动力何在，他们反而更容易迷失自己或者厌倦工作，最终导致
对工作兴致寥寥，效率低下。那么，究竟该如何动员员工的积极性？聪明的老板应该了解怎样去营造良好的工作氛围，以让每个员工都活力十足；同时洞悉员工们
的?动力阀门?，知道他们的优点及兴趣点，人尽其才，让每个人都在自己钟爱的岗位上发光发。


	6、激励就是奖励


	目前，国内很多企业简单地认为激励就是奖励，因此在设计激励机制时，往往只片面地考虑正面的奖励措施，而轻视或不考虑约束和惩罚措施。有些虽然也制定了一些约束和惩罚措施，但碍于各种原因，没有坚决地执行而流于形式，结果难以达到预期目的。


	企业的一项奖励措施可能会引发员工的各种行为方式，但其中的部分行为并不是企业所希望的。因此必须辅以约束措施和惩罚措施，将员工行为引导到特定的方向上。对希望出现的行为，公司应用奖励进行强化；对不希望出现的行为，要利用处罚措施进行约束。


	7、同样的激励可以适用于任何人


	许多企业在实施激励措施时，并没有对员工的需求进行认真的分析，“一刀切”地对所有人采用同样的激励手段，结果适得其反。在管理实践中，如何对企业中个人
实施有效的激励，首先是以对人的认识为基础的。从一般意义上说，凡是能够促进人们工作或调动人们工作积极性的因素，都可称为激励因素。通过对不同类型人的
分析，找到他们的激励因素，并有针对性地进行激励，这样激励措施才能最有效。同时要注意控制激励的成本，必须分析激励的支出收益比，追求最大限度的利益。


	采取两种甚至几种截然不同的激励措施是有其道理的。从低层次的个人需求来讲，采用物质激励会更有效。从公司利益考虑，从事简单劳动的打工者，创造的价值较
低，人力市场供应充足，对于他们采用物质激励是适用的和经济的。相反，高层次的技术人员和管理人员，来自于内在精神方面对成就的需要更多些，而且他们是企
业价值的重要创造者，公司希望将他们留祝因此公司除尽量提供优厚的物质待遇外，还应注重精神激励（如优秀员工奖）和工作激励（如晋升、授予更重要的工
作），创造宽松的工作环境，提供有挑战性的工作来满足这些人的需要。


	8、只要建立起激励制度就能达到激励效果


	一些企业发现，在建立起激励制度后，员工不但没有受到激励，努力水平反而下降了。某公司推出“年终奖”的计划，本意是希望调动企业员工工作积极性，但是却因为没有辅以系统科学的评估标准，最终导致实施过程中的“平均主义”，打击了贡献大的员工的积极性。


	一套科学有效的激励机制不是孤立的，应当与企业的一系列相关体制相配合才能发挥作用。其中，评估体系是激励的基矗有了准确的评估才能有针对性地进行激励，才能更有效。

2. 员工激励的错误观念

1、单纯的物质激励便可以如果能付给员工足够多的薪酬，他们当然会愿意从事任何工作；倘若在肯定其工作的同时，辅以一定的奖金刺激，员工们将会非常开心（除非他们对奖金原本有更高的期待）。当薪酬提升时，员工们确实工作起来更加卖力。但研究发现，物质激励只能带来短期的快乐。半年以后，这种动力将会逐步消失，员工们不但不像刚刚获得奖金时那么欢呼雀跃，甚至他们连奖金的具体数目都记不起来了。这是因为，金钱本身并不能对一个人产生持续的刺激作用。认同感及对个人地位的肯定，则能够产生源源不断的动力。假设在一家高科技产品销售公司中，一位销售人员的业绩比其他人都好，老板公开给他发放了奖金。每个员工都知道销售大奖的得主是谁，而这名销售人员则认为自己既得到了客户的肯定，又获得了团队中其他同事的认可。认同感及团队中的地位是激励员工的两大关键，而金钱充其量只能在短期内给员工打气。那么，作为管理者的你该怎么办？应该建立起一套健全的机制，让员工获得某种程度的成就感。给他们一种认同感、让他们工作得很充实；同时给与进步的机会及上升的空间，员工将会十分珍惜这些机会。2、让员工保持快乐就能带来更高的生产力管理者往往不遗余力地推行一些举措，让员工保持快乐的心情。比如，设立娱乐室或者允许员工免费拨打长途电话等。管理者一厢情愿地认为，工作间歇中员工的愉悦感，很容易转化为一种工作动力。员工们确实都很享受休息时间，并期待这一时刻的到来，有些甚至还会拖延上班时间。但在这些时刻的满足感并不一定就会转化为更高的生产力，也不意味着在工作中会有更好的表现。3、忽略冲突便万事大吉很少有人喜欢冲突，在职场上尤其如此。老板和员工几乎都怀有这两种心态——“就这样算了吧”、“睁一只眼闭一只眼吧”，大家都缺乏解决问题的态度。管理层关心的往往是自己是否受人欢迎，而非快速指出员工实际存在的问题。但如果忽视员工存在的一些缺陷，长远来看，对其成长反而是不利的。4、一些人简直无药可救对某些员工存有偏见，对他们彻底失去信心——这是一个最普遍存在的误区。其实，每个人都是可塑之才，只是点燃他们激情的火种有所差异。倘若管理者巡视整个办公室时，看到员工在玩电脑游戏或者发送私人邮件，他可能会在心里认定：“这个人对工作没有积极性，因为他根本就没有认真工作。”其实不然，这些看起来在“玩耍”的员工，一样有饱满的激情，甚至比那些正在埋头苦干的人更有积极性。只不过他们没有把精力直接投入到工作中来而已。如果这位员工有可取之处，那么，企业领导者应该找出激发他们工作热情的窍门，并尽可能投其所好，让他们在工作中尽情释放自己的激情。5、响鼓无需重锤美国社会格外重视聪明人。几乎每个企业主都渴望吸引聪明人加入，因为这些人学得更快、上手也快。于是，老板们便想当然地认为这部分人不需要费心了，他们会自律。然而，高智商与良好的自我管理能力之间并没有必然的联系。不仅如此，一部分聪明的员工往往不清楚自己保持工作热情的动力何在，他们反而更容易迷失自己或者厌倦工作，最终导致对工作兴致寥寥，效率低下。那么，究竟该如何动员员工的积极性？聪明的老板应该了解怎样去营造良好的工作氛围，以让每个员工都活力十足；同时洞悉员工们的“动力阀门”，知道他们的优点及兴趣点，人尽其才，让每个人都在自己钟爱的岗位上发光发。

3. 员工激励的六大误区

 员工激励的六大误区
                    　　一个公司最重要的组成部分就是员工，因此，很多成功的企业都会选择对员工的培训和奖励。那么，员工激励的误区有哪些呢？如何有效的激励员工呢？下面我为你一一解答，更多信息敬请关注相关栏目。
    
  　　现在组织中各种工作迫切需要激励员工的主动性和创造性，内在激励在组织发展中的作用越来越突出。这就要求企业有效整合内在激励与外在激励，形成对员工的科学持续激励，从而更好地实现组织发展。
  　　 员工激励的六大误区 
  　　 误区一：盲目认为金钱激励可以解决一切问题 
  　　在现代企业中，采用单纯性的金钱激励并不一定能收到很好的激励效果。例如，对于那些经常加班的技术员或经常出差的业务员而言，他们希望抽出更多的时间陪伴家人或自我放松。物质或金钱的需求只是员工多样化需求的一种类型，且对多数员工而言，这种需求并非是首要的。
  　　所以，企业欲最大化地激励员工，必须充分了解和尊重员工的多元化需求，而不是一味通过金钱来进行弥补。
  　　 误区二：片面认为企业战略和员工行为的一致性与激励计划无关 
  　　实践表明，企业的发展战略规划或愿景对员工的激励有限，但企业激励计划是否得当则会影响员工对企业的认知。企业的激励计划与员工个人的行为及企业的战略发展都存在着密切联系，科学的激励计划有助于保持员工个人发展愿景和企业战略目标的一致性。
  　　实质而言，激励计划制定的目的并非只是评估个人绩效，更深的目的在于促进员工产生良好的企业行为，保持与企业发展战略一致，从而促进企业发展目标的顺利实现。
  　　从大多数企业激励计划制定的现状来看，存在两个方面的认识误区：
  　　其一，认为激励计划首要考虑的因素是确保企业战略发展规划顺利实施，员工的需求应从属于企业发展宏观目标;
  　　其二，认为激励只是满足个人利益的一种有效手段，对企业员工的长远发展无实质性的影响。
  　　 误区三：激励方式过于单一 
  　　当前的企业在激励方式上存在一个重要的误区，即激励方式的单一化和同质化。
  　　事实上，企业应把人力资源管理看成是一种产品服务，而员工作为产品服务中的顾客群体，其需求、职位、心理态度各不相同，为此应采用差异化的柔性激励方式。
  　　目前，很多企业激励形式过于单一，不但造成了激励效果的低下，还造成了物资的重复性浪费。
  　　 误区四：激励方式过于固定 
  　　激励过程始终处于动态性的变化之中，其效果与激励环境、激励频率、激励需求有很大关系，激励环境的变化决定了激励方式也应随之改变。
  　　同时，激励需求具有多样性的特征，但目前很多企业往往最容易忽视的也是这一点。
  　　 误区五：激励方式缺乏层次性 
  　　按马斯洛的需求层次理论，一味采取低层次的激励方式或采用不符合员工心理需求的激励方式，都无法起到有效的激励效果。
  　　现实中，企业管理者在制定激励计划之时，很少考虑到不同年龄层次员工的内心需求，最终限制了柔性激励效果的发挥。
  　　 误区六：激励强度和弹性度过低 
  　　从现实情况来看，企业现行的一些激励方式仍不能有效地激发人才的效能，尤其是不能较好地凸显管理者的价值。
  　　目前，很多企业都认识到了专业性人才的作用，并竞相提高人才引进的花费。但这种攀比式的激励方式产生的效用有限，一方面可能挫伤原来员工的积极性，另一方面引入的人才又会因为别的企业开出更高的薪酬而流失。
  　　 激励需要把握时机 
  　　在网络上曾广泛流传一则故事，标题是“上帝为什么不奖励好人”。
  　　故事的起因是一位叫玛莉·班尼的女孩写信给《芝加哥论坛报》儿童版栏目的主持人西勒·库斯特，想问一问无所不知的西勒·库斯特先生：上帝真的是公平的.吗?因为她实在搞不明白：为什么她帮妈妈把烤好的甜饼送到餐桌上，得到的只是一句“好孩子”的夸奖，而那个什么都不干、只知捣蛋的戴维(她的弟弟)得到的却是一个甜饼。
  　　这个故事流传到中国，有人留言引用了中国民间俗语：“恶有恶报，善有善报，不是不报，时候未到”，并明确解释说“好孩子在日后的发展中将获得更多的发展机会和其他外在收益(甜饼)”，似乎这样的话，就能很好地解决小女孩的困惑。
  　　这话倒是明确指明了成为“好孩子”也是有“甜饼”的，只是它们还在未来很远的地方。这其中就忽视了激励的重要要素之一：激励时效性。小女孩可能几年之内都看不到“好孩子”带来的其他正面效果，却能立刻看到弟弟吃了“甜饼”。
  　　激励是不是只要保证方向正确，就能获得想象中的行为和结果呢?事实上，不是。
  　　激励效果与时效密切相关，如果激励方向保持准确，但激励反馈时间非常漫长，其绩效效果随着时间的推移而递减，乃至消失。
  　　激励从本质上可以分为两大类，一类是外在激励，从事物外部的其他因素(比如金钱、工作环境等)中实现对相关人员的激励，另一类是内在激励，主要从事物本身寻找价值，从事物内在价值中实现对从事人员的激励。
  　　通常人们认为来自工作内在价值的激励是长期的，能够在很长时间内给予员工可持续的激励效果，而外在激励则往往是短期的，只能在当下产生一段时间的激励效果。
  　　一般情况下，的确存在这种特征。内在激励来自于工作的内在价值，通常具有一定的长期性，能够实现长期的激励效果。
  　　但长期性和即时性并不矛盾。一方面内在激励需要长期产生激励效果，另一方面，内在激励也应当产生即时激励效果。如果忽视内在激励的即时性要求，最终可能产生激励效果几近于无的尴尬。
  　　人本质上总是对最近的刺激和激励产生强化感觉，如果这种强化来得太晚，其效果自然大打折扣。随着时间的推移，激励效果递减。
  　　需要特别注意的是内在激励的长期性与即时性的权衡。长期的激励并不等于当期不产生效果，而即时性的激励也并非一定就是短期的激励。
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4. 激励员工的误区有哪些

 激励员工的误区有哪些
                    　　激励是企业提高运作效率和带来更多效益的一把利器，对员工工作业绩的认同是企业激励的基本方式，可是有时候也会存在一些误区，那么激励员工的误区有哪些呢？一起来了解下吧：
    
  　　 误区一：盲目认为金钱激励可以解决一切问题 
  　　在现代企业中，采用单纯性的金钱激励并不一定能收到很好的激励效果。例如，对于那些经常加班的技术员或经常出差的业务员而言，他们希望抽出更多的时间陪伴家人或自我放松。物质或金钱的需求只是员工多样化需求的一种类型，且对多数员工而言，这种需求并非是首要的。
  　　所以，企业欲最大化地激励员工，必须充分了解和尊重员工的多元化需求，而不是一味通过金钱来进行弥补。
  　　 误区二：片面认为企业战略和员工行为的一致性与激励计划无关 
  　　实践表明，企业的发展战略规划或愿景对员工的激励有限，但企业激励计划是否得当则会影响员工对企业的认知。企业的激励计划与员工个人的行为及企业的战略发展都存在着密切联系，科学的激励计划有助于保持员工个人发展愿景和企业战略目标的一致性。
  　　实质而言，激励计划制定的目的并非只是评估个人绩效，更深的目的在于促进员工产生良好的企业行为，保持与企业发展战略一致，从而促进企业发展目标的顺利实现。
  　　从大多数企业激励计划制定的现状来看，存在两个方面的认识误区：
  　　其一，认为激励计划首要考虑的因素是确保企业战略发展规划顺利实施，员工的需求应从属于企业发展宏观目标；
  　　其二，认为激励只是满足个人利益的一种有效手段，对企业员工的长远发展无实质性的影响。
  　 　误区三：激励方式过于单一 
  　　当前的企业在激励方式上存在一个重要的误区，即激励方式的单一化和同质化。
  　　事实上，企业应把人力资源管理看成是一种产品服务，而员工作为产品服务中的顾客群体，其需求、职位、心理态度各不相同，为此应采用差异化的柔性激励方式。
  　　目前，很多企业激励形式过于单一，不但造成了激励效果的低下，还造成了物资的重复性浪费。
  　　 误区四：激励方式过于固定 
  　　激励过程始终处于动态性的变化之中，其效果与激励环境、激励频率、激励需求有很大关系，激励环境的`变化决定了激励方式也应随之改变。
  　　同时，激励需求具有多样性的特征，但目前很多企业往往最容易忽视的也是这一点。
  　　 误区五：激励方式缺乏层次性 
  　　按马斯洛的需求层次理论，一味采取低层次的激励方式或采用不符合员工心理需求的激励方式，都无法起到有效的激励效果。
  　　现实中，企业管理者在制定激励计划之时，很少考虑到不同年龄层次员工的内心需求，最终限制了柔性激励效果的发挥。
  　　 误区六：激励强度和弹性度过低 
  　　从现实情况来看，企业现行的一些激励方式仍不能有效地激发人才的效能，尤其是不能较好地凸显管理者的价值。
  　　目前，很多企业都认识到了专业性人才的作用，并竞相提高人才引进的花费。但这种攀比式的激励方式产生的效用有限，一方面可能挫伤原来员工的积极性，另一方面引入的人才又会因为别的企业开出更高的薪酬而流失。
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5. 这样的员工激励方式，你怎么看？

6. 五大误区搞砸员工激励

1、单纯的物质激励便可以
 
  　　如果能付给员工足够多的薪酬，他们当然会愿意从事任何工作;倘若在肯定其工作的同时，辅以一定的奖金刺激，员工们将会非常开心(除非他们对奖金原本有更高的期待)。当薪酬提升时，员工们确实工作起来更加卖力。但研究发现，物质激励只能带来短期的快乐。半年以后，这种动力将会逐步消失，员工们不但不像刚刚获得奖金时那么欢呼雀跃，甚至他们连奖金的具体数目都记不起来了。这是因为，金钱本身并不能对一个人产生持续的刺激作用。
 
  　　认同感及对个人地位的肯定，则能够产生源源不断的动力。假设在一家高科技产品销售公司中，一位销售人员的业绩比其他人都好，老板公开给他发放了奖金。每个员工都知道销售大奖的得主是谁，而这名销售人员则认为自己既得到了客户的肯定，又获得了团队中其他同事的认可。认同感及团队中的地位是激励员工的两大关键，而金钱充其量只能在短期内给员工打气。
 
  　　那么，作为管理者的你该怎么办?应该建立起一套健全的机制，让员工获得某种程度的成就感。给他们一种认同感、让他们工作得很充实;同时给与进步的机会及上升的空间，员工将会十分珍惜这些机会。
 
 2、让员工保持快乐就能带来更高的生产力
 
  　　管理者往往不遗余力地推行一些举措，让员工保持快乐的心情。比如，设立娱乐室或者允许员工免费拨打长途电话等。管理者一厢情愿地认为，工作间歇中员工的愉悦感，很容易转化为一种工作动力。
 
  　　员工们确实都很享受休息时间，并期待这一时刻的到来，有些甚至还会拖延上班时间。但在这些时刻的满足感并不一定就会转化为更高的生产力，也不意味着在工作中会有更好的表现。
 
 3、忽略冲突便万事大吉
 
  　　很少有人喜欢冲突，在职场上尤其如此。老板和员工几乎都怀有这两种心态——“就这样算了吧”、“睁一只眼闭一只眼吧”，大家都缺乏解决问题的态度。管理层关心的往往是自己是否受人欢迎，而非快速指出员工实际存在的问题。但如果忽视员工存在的一些缺陷，长远来看，对其成长反而是不利的。
 
 4、一些人简直无药可救
 
  　　对某些员工存有偏见，对他们彻底失去信心——这是一个最普遍存在的误区。其实，每个人都是可塑之才，只是点燃他们激情的火种有所差异。倘若管理者巡视整个办公室时，看到员工在玩电脑游戏或者发送私人邮件，他可能会在心里认定：“这个人对工作没有积极性，因为他根本就没有认真工作。”其实不然，这些看起来在“玩耍”的员工，一样有饱满的激情，甚至比那些正在埋头苦干的人更有积极性。只不过他们没有把精力直接投入到工作中来而已。
 
  　　如果这位员工有可取之处，那么，企业领导者应该找出激发他们工作热情的窍门，并尽可能投其所好，让他们在工作中尽情释放自己的激情。
 
 5、响鼓无需重锤
 
  　　美国社会格外重视聪明人。几乎每个企业主都渴望吸引聪明人加入，因为这些人学得更快、上手也快。于是，老板们便想当然地认为这部分人不需要费心了，他们会自律。然而，高智商与良好的自我管理能力之间并没有必然的联系。不仅如此，一部分聪明的员工往往不清楚自己保持工作热情的动力何在，他们反而更容易迷失自己或者厌倦工作，最终导致对工作兴致寥寥，效率低下。
 
  　　那么，究竟该如何动员员工的积极性?聪明的老板应该了解怎样去营造良好的工作氛围，以让每个员工都活力十足;同时洞悉员工们的“动力阀门”，知道他们的优点及兴趣点，人尽其才，让每个人都在自己钟爱的岗位上发光发。

7. 有效激励员工的对策

    　　导语：人才是现代市场经济的一项核心资源，人力资源管理是企业管理的重要内容。而企业员工的激励机制作为人力资源管理的最核心内容，直接关系到一个企业的兴衰存亡，对企业来说尤为重要。在我国，企业员工激励机制还不健全，存在着诸多的误区，影响着企业的长远发展。
       　　有效激励员工的对策         　 　一、影响员工激励效果的因素分析 
        　　1.对员工的激励缺乏针对性 
       　　人员激励要发现和体现差别。心理学家马斯洛认为，人类的需要具有多样性、层次性，人们具有从低等的生理需要到安全需要、爱与归属需要、自尊需要乃至最高等的自我实现需要。每一个人在不同的时期需要不同，不同的人在同一时期需要也不相同。只有在满足了员工需要的前提下，员工才有可能提高工作的积极性，以实现组织目标。如果企业使用单一的、僵化的激励方法，势必会使员工的需要得不到应有的满足，降低激励的效果。
        　　2.对员工的激励缺乏公平性 
       　　员工工作积极性的高低不仅取决于是否有激励措施，还取决于激励的绝对程度和相对程度。员工会不时地把自己的投入和回报与他人的投入和回报作比较，只有当他们感觉到这一比率相当的时候就会产生公平感。当然，员工不只关注结果的公平，而且更加关注过程的公平;不仅关注内部公平，也关注外部公平。公平的激励机制是实现有效激励的保证，缺乏公平性的激励不仅不能激发员工的工作积极性，反而会降低其积极性。
        　　3.对员工的激励缺乏系统性 
       　　根据系统论的观点，个人的绩效=f(个人能力、个人积极性、系统环境)，所以，要使个人真正提高绩效达到激励效果，就不能把员工孤立地提出来，片面地大谈激励，而应把他们置于一个相对大的系统环境中，考虑多种因素，然后系统地设计一整套激励体系。激励是一个系统，贯穿在人力资源管理各个环节之中，一套有效的激励机制与企业一系列的相关制度相配合才能发挥作用。任何把激励与其他管理活动相隔离的激励管理，都不会有好的效果。
        　　4.对员工的激励缺乏灵活性 
       　　员工的需求在变化，企业的内部和外部环境也在变化。在这个充满变化的环境中，应该适当调整激励机制使之与环境相适应，才能保证激励的有效性。每个企业所处的环境不相同，组织结构、管理者的管理风格以及员工的特点也有很大的差异，因此，照搬照抄其他企业的激励方法，很难取得预期的激励效果。
        　　5.对员工的激励缺乏人文性 
       　　当今的管理者不应再把人看成是单纯的生产要素和经济人，而应该把人看成是社会人和企事业单位的主体，应该充分理解人、尊重人、培养人，充分发挥人的主动性和创造性。对员工的激励要遵循以人为本的管理思想，把对员工的正确认识作为激励管理的基础，把企业与员工的目标协调作为激励管理活动的前提，把制度建设和环境塑造作为激励管理的外部条件，把企业与员工的共同发展作为激励管理活动的最终目标。
       　　而当今许多企业的激励只注重形式与方法，而不关注个人的感觉，不关注个人的情感对工作的影响，不关注作为社会人的需求和目标，单纯为了激励而激励，因此，激励的效果往往不够理想。
        　　6.对员工的激励目标缺乏明确性 
       　　目标设置理论认为，具体的明确的目标比笼统的目标激励效果好，而且目标的具体性本身就是一种内部激励因素。而许多企业在对员工的激励管理中，只是设置笼统的“提高工作积极性”的目标，而缺乏具体的可操作的目标，因此，激励的效果也就大打折扣。
       　　二、员工有效激励的对策研究
       　　国外以及国内对激励问题的研究已经很深入，研究成果在实践中也得到一定程度的应用，但是，并不能够完全解决激励措施实施过程中出现的问题，激励管理的效果还有待进一步提升。笔者认为，为了提高激励的效果，还需要注意以下几个方面：
        　　1.做好激励的需求分析 
       　　需求是激励工作的出发点和目标，如果没有需求，我们也就没有激励的可能。从理论上说，人的行为都是由需求产生动机，是受到某种激发和诱导而产生的，是“需求――动机――激励――行为”这一周而复始的过程。
       　　当人产生某种需求时，就会调动自身潜能，积极创造条件来实现这种需求。因此，这种需求便成为人们采取某种行动的目的和动机。当企业的领导需要员工实现某种目标和行为时，就必须考虑员工的需求，才能真正调动员工的积极性。
       　　企业有企业的需求，员工有员工的需求，企业在不同的时期需求不同，同一员工在不同的时期，以及不同的员工也有不同的需求，并且，各种需求对每个人而言重要程度又不相同。众多的员工由于不同的`需求和动机导致大相径庭的个人目标，所以，个人目标和组织目标不可能完全一致，相应的个人行为也不可能与组织期望的行为完全一致，这就需要管理者采取一定的激励措施，把个人行为导向组织期望的行为。
       　　因此，在采取激励措施前先做好企业和员工的需求分析，发现其主导需求。根据企业的需要，设置激励的目标;根据员工的需求，选择合适的激励方法，投其所需，把组织目标和个人目标相结合，使企业和员工都获得需求的满足，实现有效激励。
        　　2.使用综合激励方法，进行系统化激励 
       　　激励管理是人力资源管理系统中的主要内容，并且它和其他的管理功能共同发挥作用。只有建立相互协调的人力资源管理机制，才会使激励的效果达到最佳。例如，激励应该以科学合理、公平公正的绩效考核为前提，完善合适的薪酬制度作保障;
       　　进行科学的工作岗位设计，建立灵活的人员内部流通机制，提升激励的有效性;加强沟通，充分授权，通过员工参与管理增强激励效果;根据组织的发展目标和员工的实际情况，帮助员工制定有效的职业生涯发展规划以激励员工;企业文化与员工激励之间有着密切的联系;不同的企业文化氛围会形成不同的企业激励机制，营造独特的企业文化，这种由企业文化产生的亲和力使认同这种共同观念的人凝聚在一起，产生巨大的创造力。
       　　对激励方法的选择应该与当前企业和员工的现状相适应。例如，如果企业是扁平的组织结构，晋升的激励方法就不再适合;强调以团队为主要作业形式的企业，单独使用个人激励的方法也不会有很好的效果。
       　　另外，人们的生产效率不仅受到金钱等物质因素的影响，更要受到群体环境、员工情绪等因素的影响，单纯物质激励的作用就显得很有限了。因此，增强激励的效果应该把物质激励与精神激励相结合、外部激励与内部激励相结合、个人激励与团队激励相结合、正激励与负激励相结合，充分发挥激励的协同优势，增强激励的效果。
        　　3.塑造亲和的企业文化氛围，培养员工的组织公民行为 
       　　组织公民行为是一种有利于组织的角色行为，既非正式角色所强调的，也不是劳动报酬合同所引出的，而是由一系列非正式的合作行为所构成的。它是组织员工与工作有关的自主行为，既与正式奖励制度无任何联系，又非角色内所要求的行为，但它能从整体上有效地提高组织效能。对组织公民行为的培养是实现员工激励的有效途径，而企业文化对于组织公民行为的形成有密切的联系。
       　　企业文化是企业长期形成的共同理想、价值观念和行为规则。良好的企业文化氛围要以“尊重人才、尊重知识”为中心，营造一种“理解人、关心人”的氛围，建立一种彼此理解、信任、爱护和支持的体系，构建企业上下左右良好的沟通关系，让员工了解参与企业的决策和管理，并切实地为他们提供各种必要的保障，增强他们的认同感、归属感和忠诚心，进一步培养员工的组织公民行为，让他们为企业毫无怨言地努力与奉献。
        　　4.注重对员工的情感激励 
       　　情感激励是现代管理中极为宝贵、需要高度重视、亟待强化开发的激励模式。情感激励既不是以物质利益为诱导，也不是以精神理想为刺激，而是指领导者与被领导者之间的以感情联系为手段的激励方式。
       　　综观国内外经营出色、竞争力强的企业，它们有一个共同点，就是具有很强的企业凝聚力。在这些企业内部上下团结一致，人际关系和谐融洽，员工情绪稳定正常，企业渗透着一种努力奋斗、勇往直前的精神，企业与其员工以及员工之间具有很强的吸引力。
       　　在现代社会里，应强调人际关系的和谐，注重利用人的情感来调节人的行为。企业领导如果只知一味地给钱给物，而忽视了尊重员工，不注重在情感上与员工沟通，不善于倾听员工的意见，使员工长期生活在一种压抑的氛围中，工作的积极性和创造性都会受到很大的影响。每一个人都需要关怀与体贴，一句亲切的问候，一番安慰的话语，都可能成为激励员工的动力。
       　　运用情感激励要注意情感的两重性，积极的情感可以增强人的活力，消极的情感可以削弱人的活力。情感激励主要是培养激励对象的积极情感，其方式很多，如沟通思想、排忧解难、慰问家访、交往娱乐、批评帮助、共同劳动、民主协商等。
       　　只要领导者真正关心体贴、尊重爱护激励对象，通过感情交流充分体现出人情味，员工就会把领导对他的真挚情感化作自愿接受领导的自觉行动。用荣誉、友谊、信任、认可、表扬、尊重等社会情感性的资源来调动员工的积极性，是增强员工工作积极性的有效激励手段。
        　　5.注重激励的投资回报率分析 
       　　激励具有有限性，它体现了激励的成本与收益所决定的激励限度。人员激励要把握好成本与收益的关系。激励的目的就是通过一定的激励措施，使员工积极性得到充分发挥，从而减少不必要的人力资源损耗，降低成本。
       　　但是，任何一项激励措施的实施都需要付出成本，所以，在考虑人员激励时，要把握好成本和收益的关系，争取用最小的成本取得最大的收益。一个公司的健康发展，需要正常的人才流动率，即便是有能力的人才，如果激励的成本过高，对其的挽留对企业而言是一种损害，这种情况下企业就没有必要继续满足被激励者。
       　　为了避免高成本激励人才的离开对公司造成的伤害，公司需要事前就做好相关的预防措施，注意进行人才梯队的培养，而不是高代价的、无限度的激励。
       　　激励方法有多种，不同的方法成本不相同，管理者应该选择经济有效的激励手段。实验证明，情感激励所需成本较低，而且对人们行为的持续性较强，是值得管理者重视和研究的激励方法。

8. 激励员工的积极性的误区

 　　一个公司最重要的组成部分就是员工，因此，很多成功的企业都会选择对员工的培训和奖励。那么，激励员工的积极性的误区有哪些呢？下面就来和我一起看看激励员工的积极性的误区吧。
   　　误区一：激励就是奖励 
  　　目前，国内很多企业简单地认为激励就是奖励，因此在设计激励机制时，往往只片面地考虑正面的奖励措施，而轻视或不考虑约束和惩罚措施。有些虽然也制定了一些约束和惩罚措施，但碍于各种原因，没有坚决地执行而流于形式，结果难以达到预期目的。
  　　企业的一项奖励措施可能会引发员工的各种行为方式，但其中的部分行为并不是企业所希望的。因此必须辅以约束措施和惩罚措施，将员工行为引导到特定的方向上。对希望出现的行为，公司应用奖励进行强化；对不希望出现的行为，要利用处罚措施进行约束。
   　　误区二：同样的激励可以适用于任何人 
  　　许多企业在实施激励措施时，并没有对员工的需求进行认真的分析，“一刀切”地对所有人采用同样的激励手段，结果适得其反。在管理实践中，如何对企业中个人实施有效的激励，首先是以对人的认识为基础的。从一般意义上说，凡是能够促进人们工作或调动人们工作积极性的因素，都可称为激励因素。通过对不同类型人的分析，找到他们的激励因素，并有针对性地进行激励，这样激励措施才能最有效。同时要注意控制激励的成本，必须分析激励的支出收益比，追求最大限度的利益。
  　　采取两种甚至几种截然不同的激励措施是有其道理的。从低层次的.个人需求来讲，采用物质激励会更有效。从公司利益考虑，从事简单劳动的打工者，创造的价值较低，人力市场供应充足，对于他们采用物质激励是适用的和经济的。相反，高层次的技术人员和管理人员，来自于内在精神方面对成就的需要更多些，而且他们是企业价值的重要创造者，公司希望将他们留住。因此公司除尽量提供优厚的物质待遇外，还应注重精神激励(如优秀员工奖)和工作激励(如晋升、授予更重要的工作)，创造宽松的工作环境，提供有挑战性的工作来满足这些人的需要。
   　　误区三：只要建立起激励制度就能达到激励效果 
  　　一些企业发现，在建立起激励制度后，员工不但没有受到激励，努力水平反而下降了。某公司推出“年终奖”的计划，本意是希望调动企业员工工作积极性，但是却因为没有辅以系统科学的评估标准，最终导致实施过程中的“平均主义”，打击了贡献大的员工的积极性。
  　　一套科学有效的激励机制不是孤立的，应当与企业的一系列相关体制相配合才能发挥作用。其中，评估体系是激励的基础。有了准确的评估才能有针对性地进行激励，才能更有效。