公司里一个综合部副总故意整我，总经理也对我有意见，结果我所在的部门的部门经理离职，选部门经理，

1. 公司里一个综合部副总故意整我，总经理也对我有意见，结果我所在的部门的部门经理离职，选部门经理，

既然是总经理和副总应该不会这么小气的，你想多了吧，做好自己的事就可以了

2. 我所在的部门的部门经理要离职，本来我有可能当上部门经理，结果没当上，我感觉在公司里的人面前很没面子

如果只是因为没有面子，那就是小事。
1.你竟然有了可以当部门经理的实力，那么你得到的不会是冷嘲热讽，相反你可以得到的是认可你的同事的鼓励
2.如果那个部门经理被一个你认为特别无能的人代替了，你更加不应该走，因为这把椅子迟早是你的，
如果难受的不仅仅是面子
如果你觉得已经严重到尊严
甩一个条子给人事部经理吧，世界这么大，这么有能力的我再也不能压抑自己的的天性。
出走吧
出走以后旅行吧
面子算什么
这么大的世界，有什么可以捆绑住这么优秀的你

3. 我是一家公司的主管，我所属部门有一名员工辞职，在部门意见里我该写什么，还是就写同意两个字就OK啊

如果员工的辞职信中有辞职原因的话就说情况属实，工作交接情况完毕，请上级部门审批。

4. 领导怎么看提过辞职的下属

五伦关系---君臣有义 在古代，‘君’是指君王 ，‘臣’是指臣民，现代社会君臣关系就是领导与被领导的关系。例如企业里面有经理跟员工的关系，学校里面有校长跟老师的关系等等。在这些关系当中如何处好 就很重要，所谓‘君仁臣忠’。‘仁’这个字是会意字，左边一个‘人’，右边一个‘二’两个人。是哪两个人？自己跟他人，想到自己就要想到别人，所以是处处要替他人着想。君仁，是处处替下属着想，甚至于不是只有替下属着想，还要替他的家庭，替他的家人着想。当一个领导人有这样的胸襟，这样的仁厚之心，那下属一定会很感恩他，一定会效忠他。所以‘忠’，这个忠是忠于领导人，忠于他的本分、他的职责，忠于他的团体，这叫臣忠。君臣关系是道，仁与忠就是德。（一）君仁 1.不听谗言 在中国古代连家庭都有君 臣关系。以前的家庭都是大家族，德高望重的长辈，就是领导者，整个家族的决策都要由他们来决定。在明朝的时候有一个读书人叫郑濂，他们家族有上千口人，七代同堂，而且家庭和睦。与古人相比，现在是夫妻两个带一个孩子都不能和睦，甚至连两个夫妻都搞不定，还会常常吵架。千口之家能处得好，这可 是大学问。明太祖非常佩服郑濂，就请教他说：‘你怎么可以把一千个人治理得这么好？’郑濂回答一句话：‘不听妇言’。这句话不是骂女性，我们听话要听出它真正的意义在哪里，不要只看文字表面而已。女人在古代受教育机会比较少，不接受教育就对古圣先贤的教诲，对做人的道理不懂。不懂做人的道理，眼界就会很短，心量很狭窄；就喜欢计较，使整个人心不平，流言蜚语、嫉妒纷争，就开始出来了。现在的‘妇言’不见得是 女人说出来的，男人没真正受过做人处事的教育，也会常常跟人家计较得失，心量狭窄，这样人的话就不能听。所以我们要有智慧去洞察，不听谗言，所谓‘来说是非者，便是是非人’。搬弄谗言之人他的动机是要控制你，要让你的家庭不和，让你的团体不和。所以一个领导者要有智慧，拒绝谗言和搬弄是非者的离间。2.公平 后来，皇帝送了两个水梨 给郑濂，考考他怎样将两颗水梨分给一千个家人。郑濂搬出两个大水缸，装满水后，把大水梨一边一个敲碎，使整个果汁渗到水缸里去，然后每一个人都分一碗梨水。这样去持家就做到了公平。公平，人心就平；心平了之后就和，和谐安乐由之生焉。在团体里面太需要平等了 ，假如你对某个员工特别偏好，时不时就给他加薪，就给他一些奖品，其它的员工不服气，慢慢怨气一积累，到时候就爆发了。所以不止家庭内要平等，团体内也要平等对待。所以现在说企业里面要有制度，做出了什么样的表现，我们才给予相应的奖赏，这也是建立在一个公平平等的基础之上。3.依从修身、齐家、治国 、平天下的次第作为领导人最重要的是要 以身作则。一个老师看到《弟子规》后很高兴，他想我可以拿这本书好好教训学生。他回去之后很兴奋，隔天就开始像一个警察站岗一样，看到学生哪里错了，马上批评他：‘不要跑，“事勿忙，忙多错”’；‘你的桌子怎么整理的这么差劲’，‘置冠服，有定位，勿乱顿，致污秽’。一个多月之后，他觉得做得很辛苦，疲于奔命，却收不到什么效果。我就跟他沟通说，一个领导人，一个老师最重要的不是去命令学生做到，而是自己要先做到，要以身作则。他心念一转，回去之后做法就变了，凡事先要求自己做到。所以有一天他自己整理桌子、擦桌子，当把头抬起来一看，发现二、三个孩子也跟着他在擦，后来全班的孩子，都起而效仿一起动手擦起桌子来。他在那个时候内心很感动，觉得以身作则的力量真的很大。后来他又带学生去一个公 园做教学考察，在这个公园里面，他就很自然地蹲下去捡起了一个纸屑，捡了差不多二、三张。突然回头一看，发现几十个学生统统都在捡垃圾，他看见了这一幕眼泪都快掉下来。同时他也发现了一个真理，为人父母、为人老师、为人领导者最重要的是什么？要以身作则，这个教育的力量、教化的力量、感化别人的力量特别大。确实领导者一定要以身作 则。孔夫子非常尊崇古圣先王，是因为古圣先王的德行是自己真正扎扎实实地做出来的。我曾经看过记载尧帝的一个故事。尧帝有一次下乡去巡视，刚好看到两个人犯罪正被押送。尧帝一看，马上就跑过去问：‘你们两个犯了什么错？为什么犯错？’这两个人就说：‘因为上天久旱不雨，我们已经没有东西吃了，家里的父母也都没东西吃，所以我们只好去偷人家的东西。’尧帝一听完，马上就跟士兵说：‘你把他们两个放了，把我关起来。’士兵一听都愣住了，怎么可以把君王关起来？尧帝就说：‘我犯了两大过失，他们并没有罪。一是我没有把子民教好，所以他们会偷人家的东西；二是我没有德行，所以上天久旱不雨，这两件事都是我的过失。’尧帝内心发出至诚的反省，马上感动天地，当场雨就下起来了。当一个领导人有这样的一 种胸襟气度，有这样的一种反躬自省的态度，他是全民的榜样。他这个动作一做，全国人民马上起而效法，瞬间整个国家的运势就转了，所以一个领导人能至诚的反省，时时能替子民着想，这个国家就一定会兴旺。而这都是有道理可循的。在叙述商汤的一篇文章里面记载汤王也是圣君，他就说‘万方有罪，罪在朕躬’。老百姓如果有罪了，那不怪他们，因为我没有教化好他们，都是我没做好榜样。所以君王的这种自我反省的态度，一定可以让他的臣民非常感动。这些圣君用他的诚心能感动天地，那我们有没有用我们的诚心感动家庭？所以从这个故事当中，我们不是去要求我们的家人应该做到什么，而是应先反省自己有没有尽到本分。当我们有这种诚心，有这种反省的态度，连国运都可以转了，更何况是一个家！很多人说古代这些天降甘 霖的典故，是不是神话？其实不是，为什么这么多感人的奇迹，我们现在人都看不到？问题在哪里？在于比起古圣先贤，我们的差距太大了。古代这些圣君时时想到自 己的过失，他们的德行都成为全国的模范，像周文王、周武王。很伟大的人都是把做人最根本的事情做到最好，然后感动全国人民。周文王对父亲非常孝顺。他每天早上、中午、晚上三次去向父亲问安，看到父亲身体很好，他内心欢喜；看到父亲身体不适，他就觉得很难过。而且三餐的食物他都亲自去查看。周文王是真正做到了‘晨则省，昏则定’。孝是人的性德，当一个君王这样做的时候，会触动全国人民本善的心，就会带动一个国家的孝道。《大学》里面说‘一家仁，一国兴仁’，一个家庭的仁德之风，会带动整个社会仁德的风气。所以带领一个国，带领一个团体，一定是从自己修身，齐家做起，自然而然能治国、平天下。《大学》云：‘一家仁， 一国兴仁，一家让，一国兴让，一人贪戾，一国作乱’，领导仁德，则人民拥护，企业发达、国家兴盛，而当你暴戾无道的时候，下场一定是众叛亲离。所以员工能否对领导的支持，也都取决于领导的态度和做法。所以孟夫子对于君臣关系 ，有一段很精辟的教诲，孟夫子说：‘君之视臣如手足，则臣视君如腹心；君之视臣如犬马，则臣视君如国人；君之视臣如土芥，则臣视君如寇雠(chou)’。从这里我们可以体会到，部属对于领导人的态度都是取决于领导人的态度，所以一个团体带不好，一个企业带不好，谁要负最大的责任？领导人。所以当我们的组织，我们的企业带不好，不能责怪部属和员工，要先反省自己，要想到汤王那句话‘万方有罪，罪在朕躬’，罪在自己，这是君对臣的一种态度。4．关心员工的德行教育 有一个企业家曾经遇到一 个很大的挫折，亏损了差不多七、八亿。这样的挫折并没有让这个企业家灰心，员工与他一起同心同德，终于让企业起死回生，不仅把事业拉起来，而且还做得很好。在最艰苦的时候，为什么员工没有离他而去，反而还肯这样付出？后来我们了解到这个企业 家非常关心员工的做人教育，他用《弟子规》、《《三字经》》作为教材。而不是单纯地培训市场销售技巧。作为领导者，他体会到现在的员工不懂得做人。而一个人不懂该如何做人，则人生是荆棘密布，一定会走得非常坎坷，他是把员工的成长，员工的人生幸福放在心上。正是他有这分爱护员工的仁慈之心，自然得到员工的爱戴。每逢清明、春节这些传统 节日，这个企业家家中所有的子孙都要拜父母，感激养育之恩，是以孝治家的好家庭。当领导人有这分孝心的时候，下面的部属会很感动，进而效法。当员工懂得孝道治家，员工的家庭也能够和乐，而员工的家庭和乐了，员工的心态就会很祥和，工作也会做得好。所以领导人不能只想到自 己的荷包，还要念及员工的成长，员工的家庭。只要领导人有这样的胸襟跟气度，企业一定可以带得很好。（二）臣忠 1.劝谏 臣忠，是说下属要忠于本 分，忠于自己的职责，忠于他的领导者，忠于他的工作。臣有一个很重要的工作一定要去尽心尽力，就是当领导人有过失的时候，要懂得劝诫领导人。所以在《孝经》里面有一个很重要的教诲，《孝经》提到‘天子有争臣七人’，当时候的天子只要有七个肯劝他的大臣，纵使他没有很好的道德学问，‘虽无道，不失其天下’，他的天下还可以维持下来‘诸侯有争臣五人’，诸侯是古代帝王分封的国君，虽然无道，但是他有争臣五人，则‘虽无道，不失其国’。大夫，大夫是有官职的人，‘大夫有争臣三人’，只要他身边有三个肯劝他的下属，虽然自己道德学问不好，也不失其家，不至于把他的家族败掉。身旁有进忠言的下属，这 对于领导者一生事业的成败至关重要。所以古代很多的良臣、忠臣都很守本分，只要君王有过失，他马上劝诫君王。最有名的莫过于唐朝的魏征。但劝别人能不能直言不讳？也要察言观色，审时度势。魏征很有智慧，他一开始事奉唐太宗的时候就对帝王说：‘我要做良臣，绝对不做忠臣。’魏征是要透过这句话引导唐太宗思考。唐太宗很好奇地问：‘为什么你要做良臣不做忠臣？’魏征对唐太宗说：‘忠臣都要杀头，有的心脏还要被挖出来，所以我不做忠臣，我要做良臣。’听魏征这么一说，唐太宗哈哈大笑，但是在这个笑的过程里面，唐太宗会思考：忠臣劝诫的时候被皇上杀了，这皇帝一定是暴君。假如我把忠臣杀了，我就变成暴君。所以魏征这么一讲，是让唐太宗明了要做肯纳谏言的明君，也使自己和其他忠臣谏言时不必担心性命不保。魏征言语的智慧相当高，所以作为被领导者，讲话的艺术也要不断地去提升。后来有一次魏征劝唐太宗 确实劝得非常激烈，唐太宗一时接受不了，气得半死，很生气地一路走回寝宫，边走还边喊：‘气死我了！气死我了！我一定要把他杀了。’这句气话刚好被皇后听到了，皇后看皇帝这么气，心想一定是魏征劝诫唐太宗劝得太激烈了，他才气成这样。皇后也没正面问皇帝到底气什么，反而接驾说：‘恭喜皇上！贺喜皇上！’唐太宗一听莫名其妙，我气得半死，你还恭喜我，贺喜我？他不解地问：‘你在恭喜我什么？’皇后说：‘皇上，一定有圣君出现，臣民才敢这样直言不讳。’唐太宗本来气得半死，一听此话，突然就欢喜起来了。可见这个皇后劝谏帝王，保护忠臣的智慧也很高。我们从这个故事当中可以 体会到，一个皇帝也好，一个人也好，一生要能成功立业最不能缺少的是什么？是身边有真正能劝诫他的人，唐太宗没有魏征，没有皇后，功业能做起来吗？太难了！在魏征去世的时候，唐太宗非常伤心，说了一段话：‘以镜自照，可以正衣冠；以史为镜，可以知兴替；以人为镜，可以明得失’。魏征的去世使唐太宗痛失一面镜子。魏征是我们作为被领导者非常好的榜样。‘亲有过，谏使更，怡吾 色，柔吾声’，部属劝导领导者、劝导上司态度要柔和，‘谏不入，悦复谏’，看领导人心情比较好的时候再劝。‘号泣随，挞无怨’，纵使他不能接受，我们也没有怨言，因为是在做该做的事，所以问心无愧。而劝谏的前提，是要领导者对我们的信任一定要够才可以劝。现在很多做部属的人，他 们都很怕劝长官，怕劝了之后连位子都不见了。所以人患得患失的时候，就不能够循着理智、正气去做事。古人说‘无欲则刚’这个‘欲’就是自私自利。人有自私自利，他的心就不公正。所以现在很多公家机关的职员每天都在烦恼要跟哪一个上司，假如跟错了，投错上司，可能就前功尽弃，所谓‘一朝天子一朝臣’。以这样的心境去跟领导的话，跟下来，人生会不会觉得很踏实？不会。以这样的心境，每天不是在认真工作，而是揣摩上司的心态，他喜欢我们讲什么话，我们就去讲那些拍马屁的话；喜欢我们做哪些动作，我们就去阿谀奉承，这样的日子累死了。其实当需要你这样阿谀奉 承才会赏识你的上司，他能做得久吗？所以思考要想得深，要想得远。反而有些比较正直、直率的人，他每天只想着我做这些公家的事是对人民负责，是对国家负责，所以不管谁来当上司，我一定要尽我的本分把工作做好，也由于有这样的态度，他的工作能力会日益提升。因为他认真工作，能力又一直提升，等到好的长官来了，他一定要用能够把事情办妥当、办圆满的职员，这个时候，机会不请就来了。所以只要不是自私自利，而是尽本分去做事，相信在我们整个人生的事业中应该会有很好的发展。2.知恩 在整个工作的过程中，相 信也是有很多的上司、很多的长官对我们很照顾，很提拔。所以在工作过程遇到好的上司，不只是在工作能力上会指导我们，甚至于对我们的家庭生活都会很关心。所以一个人在整个人生工作过程中，我们要时时能念到这些曾经照顾过我们，曾经提拔过我们的领导、上司，这个恩不能忘记。现实社会中，有一家公司 开了二、三十年，刚好发生企业危机，两、三个月，公司发不出薪资来，很多职员马上把公司包围起来，这个时候谁会得利益？没有人得利益。做事逞一时的意气，都没有思考长远一点，把公司一包围起来，公司的营运就下来了，老板更无法经营，职员本身的工作也没有了。所以常常意气用事，就会做出一些让任何人都不得利益的后悔事。其实我们思考一下，这个 老板二、三十年来要扛多少风险，要承担多少责任，部属有没有想过？员工只想着我每个月领薪水就好了。可当企业发生一些经济上的危机时，这些老板每天要去为公司运营打算，可能所有的员工在睡大觉的时候，老板还在为筹措资金、摆脱困境苦苦思索。所有的员工这二、三十年能够有稳定的家庭生活，有一份功劳绝对要记在领导身上。而二、三十年的这个功劳却因为两、三个月薪水付不出来，就跟老板这样反目成仇，人确确实实不能做这种缺德的事，不能做这种忘恩负义的事。有一句话说“勿以小嫌疏至戚，勿以新怨忘旧恩”，一个人不要因为小小的嫌隙，一个小小的摩擦，就疏远我们最亲的亲人，不要因为新的一些小小的怨恨就忘记了可能几十年的恩德。所以老板的人生也有起起落落，当他在低潮的时候，你却拿着刀捅他一下，这样太没人道了，这样搞下去一定都搞得两败俱伤。我曾经在新闻当中看到， 韩国人在十多年前发生了金融风暴，那个时候东南亚非常多国家的经济都瞬间垮下来，很多韩国的职员拿着自己家里的钱跑去找老板说：“老板，你不能倒，你倒了，几百个家庭都出现状况，我们的钱你先拿去周转，公司一定要营运下去。”这就是同舟共济的态度。韩国人这种对领导的态度是跟谁学的？跟我们中国的圣贤学的。现在这一幕能不能在中国人的社会看到？现在中国人学到哪里去了？学到西方自私自利，只想到自己了，这样下去，国家不能团结，企业不能团结，家庭也不能团结。所以我们为人部属要理智，要能够彼此互相团结帮助。要好好来珍惜我们的中国文化，再造更圆满的君臣关系。

5. 请问离职应该找那个领导谈呢？升序排有分管（副）经理一一部门总经理一一部门分管副总一一板块总经理。另

首先，要找自己的直接上级谈，无论你谈什么都不能越级，这是最起码的尊重。你的上级会向上反映情况跟问题，自己千万不要去越级找领导谈事情，那样你的直接上级会很反感。

6. 我们单位空降了一位总经理和副总，副总找我谈话想要调我去办公室做副主任，我是去还是留在原来的岗位做一

你可以考虑一段时间，就说你先把手里的工作整理下看看怎么交接，然后看看大家对新的副总的态度，如果不是大家都反对他，那做他的下手还是可选的，要是他不讨大家喜欢，眼看着就待不下去，那还是不动为妙。

7. 假如你与单位的总经理、副总经理同打一辆的士，你应如何做？以下表述正确的是：（ ）

你想问的是不是怎么做能让两位领导都满意？
车来了，第一时间把后排门打开，哪个离他们俩近你就开哪个，
第二，你把最让你头疼的问题丢给他俩自己解决。你扶着车门，副总肯定会让着老总先上车（如果副总没这点眼力也当不上副总）老总上车后副总才会上，你再用手在副总头上方挡好，防止他磕脑袋，然后等副总也上车了，你关门，然后开前门上车。
你不是超人，也分不了身，多想想实际的，你要是两个门都能打开，你跑这一圈，够让两位领导烦的了

8. 谁帮写一篇离职工作总结，离职前领导要看，谢谢了！

2007年工作总结暨述职报告、2008年工作计划

报告人：**  报告部门：** 

职务：**

    自2007年10月入职以来，通过1周的学习，基本了解了**企业的产业组成、产业状况、管理状况及组织结构，深刻的理解了目前集团公司需要加强及完善的地方。了解到了肩负的责任与使命：受命组建集团行政管理体系，并对各种制度进行优化及研究，做出适合**集团化运营的管理体制。在认真领会总裁的讲话及指示精神的基础上，对各部门领导*总、*总、*总、*副总、*副总、*副总、进行了拜访及征求意见，并对部门进行了深入了解，逐步开展工作。在最短的时间内10天后进入了正常的工作状态，逐步的切入到各种工作中去。首先在10月中旬到职一周后，出任**，开始考虑作为一个集团公司如何组建自己的行政管理部门，组建何种的组织机构及人员编制，在原有的一些简单的管理制度的基础上，开始对总裁办的部门职责及功能进行全盘考虑，把办公室定位在不但具有行政管理职能，还要具有企业规划、企业形象建设及企划职能，在完善这些因素的基础上，修改、起草、编写了一系列的行政管理制度及流程，并多方征求意见，几次修改，以求适合企业目前状况及具有可操作性。编制起草了完整的总裁办各岗位说明书，明确了每一个岗位具体的工作内容、业务流程、权责内容。通过一个月的工作及深入了解，着眼整个集团，对整个产业链进行思考并提出自己的看法，在最短的时间里完成了《**状况思考》上万字的分析报告提交总裁，系统的分析了产业风险及规划，指出了存在的问题及解决的思路及办法，对全集团公司的组织体系、管理体系、人力资源体系进行了分析及阐述，可以说深刻的看到了企业内部存在的问题，并提出了解决问题的办法。逐步的订立了计划，来逐步的实施。

在此基础上，公司委以更重要的责任。*月*日，总裁宣布成立“**部门”以来，由我出任负责人，系统的管理集团公司的行政、人事体系。我紧紧围绕着**部门对全集团公司行政、人事进行管理，在总裁的授权下，对企业运营的管理”的职能，把人力资源管理纳入自己的工作范畴，并着手进行规划思考。从成立到运转，从人员配置到组织架构，从岗位职责到各种规章制度，进行了细致、科学、紧张的工作，逐渐明晰了本部门的管理职能及工作切入的方法方式，逐步发挥着作用，是我们**集团第一次有了系统的行政人事及企划管理统筹部门，第一次有了我们专业的设计及企划人员。第一次在最短的时间内在集团公司成功的组建了一个权责体系明晰、人员配置完善、职责明确的重要部门，并使其良好运转。但由于我来公司时间还比较短，对企业更深层面还了解不够，工作中也出现了这样或那样的问题，也遇到了很多阻力及误解，自己也很郁闷过，但我从来没有放弃、退缩过，既然选择了**，得到了**的信任，碰到任何困难自己首先反省自己，加以改进和学习，虚心接受批评及建议，坚定信念做下去，力争带出一个运转良好、制度健全、高效工作的部门，带出一个友爱和谐、团结真诚、战斗力强的团队。目前还有众多的不足及需要进一步加强及改进的地方，还有很多有待完善的地方，但我们毕竟走出了第一步，开始在集团着力推行现代、科学的管理理念及方法，为集团公司2008年的发展及建设奠定了一个良好的基础。 

目前在工作取得进展的同时，也感受到了一些存在的问题与困难，通过10月份的工作深入了解了公司目前存在的状况，10月份的工作总结暨报告中提到的管理有待提高、交叉领导不同程度的存在、工作效率不理想、制度及流程有待完善在近期的工作中有了更深层次的体会。在各种制度完善的同时，在执行过程中忽略了一些细节，造成了各分公司及部门的一些反应。自己本意是善良和好的，认为行政部门是提供服务的部门，可以自主工作，一些小的常规的事情由各行政部门组织向各单位负责人报告，让总经理不再为这些小的事情分心，由我们传达到行政部，由行政部向各自老总进行汇报及安排，我是在按正规大企业的做法来安排，认为我们是在执行总裁的批示，而且事先和有关部门经理进行了详细沟通。忽略了要先告诉总经理，由总经理来安排的流程，引起了一些抵触情绪，纵观一些工作安排遇到的阻力最终原因在此，总裁给过我4次忠告：我们不是政府机关不要太官僚。我认为是冤枉的，我们出台的文件及通知，是在和相关部门充分沟通的基础上根据总裁指示精神及原则综合考虑了各企业的具体情况而发布的适应性强的文件由集团总部颁布执行的，下属单位不应该有任何疑问，应该无条件的执行，没有讨价还价的余地，他们这样做是对总裁的批示重视不够，对总部管理重视不够，这种情况应该还有一些，我对公司有些领导公然任意改变总裁的明令批示，不按计划工作的现象表示惊讶与不解。这就需要我们尽快明晰组织架构，在行政级别上，**部门到底和分公司是何种关系，是平级关系？还是比分公司高半格的关系？这些都需要明确。为公司整个的发展，集团总部管理部门在管理上应高于分公司，这样才能形成整个集团的整体性，这需要一方面完善总部各管理部门职责，一方面需要总裁大力支持，总裁的大力支持很重要，这样来树立总部的管理权威。我很纳闷一些人那里来的这么大的胆量不执行总裁批示，这在东部沿海企业里是不敢想象的。不过认为总归是认为，我本人和单位负责人沟通不够，中间我负主要责任，我以后会严格遵守此流程，不直接安排其他部门来执行总部的决定。并对他们做出了道歉。这些现象以后不会在发生，我也在逐步适应企业。不过在恰当的时机要进行一次执行力的专项整治，对推诿、不执行上级决定的部门和人员进行整顿，树立总裁及集团总部的管理权威。这个现象要及时进行制止，否则，形成习惯，会给以后总部统一的管理造成巨大的阻力及障碍！这需要我们一方面要因地制宜、充分沟通，听取各方面意见逐步适应企业目前状况，一方面进行逐步的改革和推进，从高层到员工逐渐转变作风和思想。

在管理上，成立**部门后，依托**部门的各种工作职能，以“建立一套不以单人变动而对工作产生重大影响的科学的制度及流程，使企业自我良好运转，使各部门及人员分工明确各负其责的高效率工作”的目的及目标与总裁达成了共识，我本人也致力于这项工作的进展，在涉及到本部门工作及业务范畴内着力推行新的管理方式及高效率的分工。但也有众多的问题：隶属于办公室的一些行政事务和对外联系及交流总裁还在安排其他部门或人员，诚然我对这些情况还不了解，但需要逐步的切入进来和参与，逐步的认识对外联络部门及领导，我本人不参与甚至不知晓，我如何能很好的肩负起这些工作呢？重点看一下的部门职责和职务说明书，有很多职责还在其他部门及人员上，造成了一些事务管理的重叠和不必要的摩擦，我们最终应建立一个权责明晰科学、权利相互制约及平衡、专业划分明显、部门业务明显的管理体系才可以从根本上解决以上问题，这个决心首先应该在总裁。

集团成立**部门，体现了领导者的远见卓识及进行集团公司改革的决心，也认识到了目前公司存在的一些管理及运营上的弊端，希望由本部门在人力资源、行政管理、企业管理方面起到一个有力的建设及管理作用，希望建设一个有着快速反应机制、前瞻的企业用人理念及科学人力资源战略的人力资源管理体系，建设一个职责分明、制度明晰、高效科学的行政管理体系，建设一个部门设置科学、权责体系明晰、有着良好运营秩序的集团公司运营体系。这应该说是本部门的综合定位。围绕着总裁对**部门的职能定位，起草了一系列的岗位、部门职责及制度流程，几易其稿充分征求各方面的意见，并进行数次修改，根据各项制度设计了操作性强适合本公司的各种流程及运转表格，目前各种制度已修改完毕，等总裁审核批示后本部执行并进行相关部门及人员的培训。

在成立之初，**部门内部人员进行了分工，确定了**人员具体负责人力资源方面的工作，着重对招聘、培训、绩效及薪酬设计进行系统的工作，**人负责一些内外联络及一些项目的协调，我本人直接负责行政、企划工作，并确定了人员编制，增设了行政部经理、企划部经理、文员、设计主管、文案主管、培训主管、招聘主管的岗位及职责功能。调配了文员、车队管理人员，在成立之初就开始了正规化的运转，并且以最快的速度招聘了设计主管。我本人已经亲自着手对招聘体系进行建立，对招聘网站进行管理，筛选面试人员，并开始面试，使有些优秀的人才加盟**集团，并致力于对高端人才的密切关注，推荐了合适的人才上报总裁。编织了新版的《人员需求审批表》、《人员入职登记审批表》规范了面试、录用工作及审批流程。出台了《面试须知》编制了《新员工手册》并率先在本部门进行试运行，待完善后向全集团公司进行推广，近期在完善了企划部、行政部的基础上重心转移到人力资源部门，尽快完善人员配置，出台人力资源各业务模块的工作框架并逐步完善和实施。

在总裁的领导下，确定了本部门具体的岗位职责及一些规章制度，对集团各岗位级别进行了划分及确定，从而为以后各种工作制度及权责体系的制定提供了基础及依据。在公司集团总部的搬迁工作中，合理分配人力，按计划及步骤进行了装修及搬迁。

在具体工作上，明确了近期的工作计划及任务，开始了对企业文化建设的研讨，对企业的整体CIS进行了筹划，在设备到位及搬迁后，以最快的速度10个小时完成了企业临时画册的设计，并印刷成册，设计了**公司的橱窗设计、快讯编辑设计、进行了新的集团网站的规划，设计确定了企业的LOGO及对企业的标准色进行了重新确定，摈弃了早先企业棕色的标准色，改用以海蓝色为企业标准色，代表着百洋大海的颜色，以绿色为基本辅助色，寓意**产业致力于无公害、绿色食品、绿色环保的发展理念。设计了新的名片。开始了对企业画册及VIS识别系统的设计修改工作。随着文案人员到位，初步搭建了平面设计、文案写作、创意的完整企划部门雏形，开始进入一个规范发展轨道。在近期一个月内、经过前期企划部紧张的工作，逐步会完成企业网站、内刊快讯、简报创意、写作及修改。完成了企业VIS手册中的企业基础篇及要素篇的修改。这些工作看似简单，其实需要很强的专业及大量的劳动，需要脑力的涤荡和思维的前瞻。是一个高智力的创造工作。

在集团总部正式搬迁投入使用后，出台颁布了《集团总部办公管理规定》召集集团总部**部门、**部门、**公司全体人员进行宣读及学习，并张贴上墙，加强了考勤，使总部办公秩序有条不紊。配备采购了各种办公用品，布置了良好温馨的办公环境。出台了《集团**内部工作管理条例》，规定了日常工作规范要求及流程，明确了周工作总结及计划、月度工作总结及计划工作制度，确定了实行目标管理工作方法及层级管理机制。规范了集团总部办公环境及本部门工作秩序，起草施行了部门之间使用的工作协调单，使跨部门工作有秩序可行。行政部完善了办公用品领用及保管制度，完善了档案管理及建设档案工作，文件起草及发放流程，文件传递及签批流程。使行政部开始规范工作。对考勤进行了合理规范。我本人在加强品德修养和充分听取其他人员意见的同时，对同事友爱、和善。重点为他们提供服务，为他们提供一个良好的办公环境和氛围，不简单粗暴管理，不高压管理，对一些问题保持容忍度，对有困难及彷徨的员工及时进行指导和谈心，把他们当兄弟姐妹一样看待和尊重，目前本部门形成了一个团结、友爱、高效、文明礼貌、和谐的办公环境和工作团队，也受到了部门员工的尊重和支持。**部门具有空前的凝聚力和向心力，和**集团保持着高度的认同，也保持着高度的稳定心态和工作激情。

在各种工作有条不紊进行的同时，也同时存在着诸多的问题及难点，离着部门强有力的运转及发挥本部门的工作职能相差甚远，其中主要的原因是：相关人员没有到位，制度和流程没有颁布及执行。纵观本部门的近期工作，本部门的行政及人事职能没有完全发挥。对企业其他部门的诊断及整合规范工作还没有起步，招聘体系、培训体系、薪酬体系没有建立，还有待进一步加强工作力度及加快进度，这些问题不是本部门一个部门所能确定，需要公司高层的决心及力度。

纵观整个集团现状有些问题需要我们重点关注及提出解决的办法。部门交叉工作很明显，越级指挥及越级汇报还不同程度的存在，需要我们进一步规范及颁布各种制度及流程，同时还要展开不同层面的管理培训。对薪酬体制及岗位权责、部门职责没有完全划分，由于集团的发展会引进众多的新人及高端人才，如何发挥这些人才的作用及留住这些人才，是摆在我们面前非常严峻的课题，也是始终盘绕在我心头和朝思暮想、着力想解决的问题。对这些人员首先在科学体制下，合理授权，信任并明确他们的报酬及专业职责是必须的，舍短取长、给他们一个成长、信任、发挥自己能力的环境，这样我们才会留住他们才会实现我们引进人才的初衷及目的，才会给企业创造更大的价值。再者，我们要摈弃一些企业对新入职员工的使用理念，有些企业领导人认为，新入职员工不是我企业的员工，只有满1年后才是自己人，这种看法很危险，我们引进人才事疑人不用，对人才要加以信任和委以重任，新入职员工是充满激情的，具有很高的工作热情，我们企业应及时提供一个平台，让他尽快发挥作用，再者经过1年的考核，一方面，新员工积极性会受到打击，二也严重浪费了公司财力。这些需要我们一方面要充分信任及授权，一方面完善制度来约束一些不规范行为。

实行层级管理及目标管理工作办法也势在必行，首先要从我们公司的高层做起，注意细节，严以律己，对目标进行分解、在授权体系的基础上，各负其责，高层领导重在战略及方向上进行把握，提供服务为基础，不必事事亲历亲为，对过程进行监控，对结果进行要求，发挥各级管理者的主观能动性。对他们加以信任和委以重任，是高层管理者必须考虑的，否则会浪费人才、浪费资源及公司财力。同时在使用人才上我们要如何提供服务及支持是我们考虑的问题，在人才使用上进行跟踪各个阶段，把本部门人员流失率作为一个对管理者评估的重要指标，如果一个部门人员纷纷离职，说明这个部门的领导在管理上存在问题，我们就要进行专门的研讨并对主管做出批评，严重者要坚决调离岗位，因为人员流动的频繁尤其是一些干部流动频繁，浪费了公司众多的人才费用，加大了管理成本，重要的是在离职者中造成不好的影响，使优秀的人才难以存留下来，阻碍了企业的发展和影响了企业声誉。我们重视每一位招聘及入职员工，更要重视每一位员工的离职，我们不要简单的轻松的轻视离职人员，我们要进行细心的离职面谈，分析其离职原因，找出自己公司的差距，这对我们将益处颇大。      

   各部门职责也需尽快明确，使各部门各负其责，做自己部门该做的工作，逐步分解不属于本部门的工作内容，让给专业的部门去做。这些职责划分容易，关键是执行难，在以往形成的工作习惯及惯性思维下还在下意识或不自主的按以往的习惯做，这样会引起管理的紊乱及职能的交叉，降低办事效率。这点关键在于公司高层，在安排任务及事情的时候，是否多考虑一下：这项工作是那个部门的？该那个部门负责组织？那个部门协助，尽量安排专业的部门及职责明确的部门去做。

在逐步明晰和完善综合办管理及内部建设的基础上，应尽快的着眼整个集团的发展，对整个集团的规范化运营起到应有的作用，来尽快发挥综合办的企管职能，在其他部门及单位的整顿及流程制度上进行优化，协助总裁成立新的部门与组织，着眼考虑整个集团营销、生产、采购、财务运营方面的分析与调研，配合公司高层实现新的战略。我们集团目前，财务管理还不系统和规范，项目运行没有系统、专业化，营销还很薄弱和战略规划不强，**业务还没有明确战略和自我再生功能，对外联络和走出广西还没有人去做，企业品牌和形象打造还没有起步、企业文化建设还有待提高，对外融资及上市公关需要进一步加强。。。。。。。。很多工作需要本部门去协调甚至是组织，2008年对我们来说是关键的一年，我们有很多更大、更重要的事情去做，这就需要本部门办尽快理顺各种流程及关系，使内部良好运转，这样才会发挥本部门的全部职能，当然这中间需要总裁的大力支持和充分授权。

从我本人来讲，我管理集团公司的行政和人事工作不是我的擅长，在此之前我从没有具体系统的作过集团行政及人事工作，我受命管理本部门之后，我也一直在学习和进步，逐步的完善了各种制度和工作方法，使之有效运转。虽然成立、组建了行政、企划、人力部门，明晰了组织架构和岗位职责划分，并基础建设完成开始规范化的运行，但从事这方面的工作不是我的本意，也不是来我公司初衷，我希望在企业管理及营销管理上有一番作为，为总裁及企业做出更大的贡献。我希望在适当的时候，公司能派其他人接手我的工作，当然我会交给集团或下任一个高效、和谐、机制良好运转的一个部门，我只希望集团在派其他人接手的时候，一定要听取我本人的意见，和对下任作全方位的考核，我不愿看到我苦心建设好的部门到下一任时松散甚至崩散。如果没有合适的人选，我宁肯兼任。目前公司要建设一个新的营销体系，需要魄力及部门职责的重新划分，在目前状态下，我不可能出任营销部门管理职位，因为相应的资源和管理权责还是很分散，在没有集中和明确之前，我不会直接组织营销体系，只能是协助，否则，就会很难成事，而我也会很尴尬和郁闷。关于项目运营，如果总裁没有决心将项目的管理从一些部门和领导中分离出来，谁来管理项目运营都是艰难的，都不会真正建立起项目管理部门，更无从谈起系统化运作，更留不住项目管理的高端人才，这需要总裁下魄力分离一些部门及人员权责和完善组织架构及部门职责，并严格执行。我的想法和自己理想的规划：在建设完成本部门之后，能出任一个分公司的管理者，或者组建集团公司营销体系，并使之强大，充实到集团公司最艰苦和最需要的地方去。

纵观过去的2007年对本部门来说应该是很不容易的一年 ，毕竟是组建一个全新的部门，而且还要发挥作用，在此基础上，逐步开展工作，其他部门和单位逐步在认同本部门的各项工作。虽然有众多的问题及困难，我们有信心来克服，经过2007年两个月的准备工作，已经初步完成了基础建设，为2008年的工作顺利开展奠定了基础。

在2008年，本部门要重点做好以下事情：

1、           加快行政人事管理制度的研讨及颁布执行

2、           在建设公布网站、出版刊物的基础上，完善企划工作体系，对企业文化建设及品牌推广进行策划及执行。

3、           建设、完善人力资源体系的各个业务模块，建立完善的招聘体系、培训体系、绩效考核和评估体系

4、           完善行政管理制度，逐步切入到企业对外联络，组织接待等工作，规范各种行政工作流程，维持、管理集团总部良好的办公环境。

5、           加强招聘网站及人才现场招聘的管理，为公司各个岗位及时输送合格的人才。

6、           加强车辆管理，加强车辆费用管理

7、           在总裁授权下，受命组建营销部门、项目管理部门，对企业运营的各个环节进行调研并提出报告，协助各部门进行规范及整合。

8、           统一集团公司各部门及行政人事部业务工作

9、           组织人才测评和使用跟踪，对各部门人员使用进行评估。

10、      完成国内新产品设计及推广策划

在2008年的第一个季度里，具体完成以下内容：

1、           在1月15日前完成网站内容及文章、图片的组织与审核，交给网络管理部，

2、           在1月15日前出版《**特刊》及简报

3、           在1月30日前出版**双月刊

4、           在2月30日前，完成企业品牌推广策划案

5、           在1月30前，开始编制《企业大事记》

6、           在2月30前，完成对《VIS手册》的修改，在1月30前公布VIS手册中的企业基础篇和要素篇，完成企业标志的修改工作。

7、           在1月30日前，组织集团行政人事会议，对各种制度进行最后修改及公布

8、           在1月30日前，组织、举办**集团年终总结与表彰大会

9、           在1月30前组织一次职工评议工作

10、      在1月30前，完善人力资源人员到位，建立初步的招聘体系、培训体系框架。

11、      在2月30前着手和财务部门做出绩效评估体系及工资改革方案。

12、      在1月30前完成相关岗位人员的简历筛选及人员到位

13、       在总裁授权下，协助新任高管工作及帮助组建新的部门

14、      在3月30前，提交**集团营销体系建设计划及项目运营管理体系方案，协助公司领导成立新的部门并使之正常运转  

15、      安排好春节放假工作

16、      加强行政工作管理，建立高效管理机制。减少部门责权交叉，为领导分忧。

17、      完成领导安排的其他工作任务。  

 需要总裁尽快批示和责成其他部门完成的事项：

1、         行政制度的审核和批示尽快召开行政工作会议

2、         行政办公系统0A的使用和建设

3、         集团注册和名称的明确

  2007年过去了，在过去的一年里有成绩也有缺点，有彷徨也有喜悦，但无论怎样我本人都没有放弃和退缩过，也没有推卸责任和半途而废过。我本人对企业的认同和责任心从没有降低过。在来到的2008年里，希望在得到各级领导和总裁的认同下，容于企业，能为**做到更好不遗余力！

很感谢总裁能在百忙之中仔细阅读这篇8500字的报告，在文中都是我内心真实的感受和表达，都是我对企业责任心的表现，拳拳之心，尽在文中，请总裁明鉴！

                      报告人：**