可变薪酬的实施途径

1. 可变薪酬的实施途径

 经营者工作的所有努力和贡献及其承担的风险最终都要体现到企业的经营业绩上来。所以企业经营者实现可变薪酬的最有效方式就是让经营者拥有剩余索取权。因为根据委托——代理理论，剩余索取权应该控制在掌握较多信息和能承担风险的一方，否则整个委托——代理机制无法运行。经营者人力资本的专有性和他们对企业经营的实质控制决定了他们至少应部分拥有企业的剩余索取权。赋予经营者剩余索取权，一定程度上解决了剩余控制权与剩余索取权相分离而产生的矛盾，使经营者的目标函数和股东的目标函数尽可能达到内在的一致，削弱经营者的机会主义倾向，减少代理成本。至此，经营者为自身谋取更多利益的唯一途径就是为股东创造更大的财富。经营者创造的企业剩余越多，就可以得到越多的奖励，因为剩余索取权没有上限，并且脱离了年度预算，经营者就更有动力做企业战略规划，而不是只注意短期效果，在进行投资时也会重点考虑公司发展的长远利益。在正确评价企业价值与经营者业绩的基础上，应当选取既能够防止行为短期化，又有助于实现企业价值最大化目标的薪酬机制，从而有效地引导和约束管理者，降低委托——代理成本和提高经济运行效率，实现企业价值最大化和股东财富最大化。建立和完善基于剩余索取权为分配指标的经营者薪酬机制可以实现这个目标。剩余索取权的衡量指标选取为REVA(revised economic value added)，即修正的经济增加值。REVA以市场价值为基础，即公司利用其资产创造的未来收益的现值。它在反映企业资产的经济价值的同时，重点反映了市场对企业经营者利用其资产创造收益能力的评价。REVA指标采用的是交易评价法，衡量投资者通过期初买入股票然后在期末卖出所获得的收益，试图通过股价的变化来决定股东财富的增值情况。从公司股东的角度评价经营者的业绩，强调公司用于创造利润的资本价值是公司资产的市场价值，是实物资产和经营战略的市场价值之和。经营者的可变薪酬作为企业剩余索取权的一部分，因此将其考核指标选取为修正的经济增加值REVA。经营者的可变薪酬是一个薪酬包，其中包括现金奖金、股票增值权、虚拟股票和股权激励。薪酬包中的每一项都针对特定的目标。现金奖金、股票增值权和虚拟股票是与当年绩效相联系的短期激励，是对经营者当年业绩的直接回报；股权激励属于长期激励，其功能是解决所有者与经营者利益一致性，其主要形式股票期权、股票购买。

2. 激励机制的薪酬激励

薪酬激励机制是企业运用薪酬的刺激，使得员工个人采取某种积极行为，努力实现某种目标，从而提高劳动生产率的做法，它对企业竞争力有巨大的影响。在现代市场经济中，它已成为各国企业人力资源管理的主要内容之一。这一机制对中国这样一个发展中国家而言，意义尤为突出。21世纪是充满机遇和挑战的时代，是优胜劣汰、适者生存的时代，是人力资源激烈竞争的时代。人力资源越来越多地被企业作为核心竞争力的关键和竞争优势的源泉。如何获得人才，用好人才，留住人才成为企业界的一个重大课题。其中最为复杂和困难的就是企业如何做好人的激励，如何运用好“薪酬”这把双刃剑，也就是如何有效地推行薪酬激励机制。制定激励性薪酬体系的步骤（1）薪酬调查薪酬调查重在解决薪酬的对外竞争力问题。企业在进行薪酬体系设计时，有必要了解、研究、参考劳动力市场的薪酬制度、薪酬水平等的基本情况，尤其是与自己有竞争关系的企业或同行业的类似公司，重点考虑员工的流失去向和招聘来源。（2）制定员工绩效标准在以职位定薪酬的传统薪酬体系下，员工只知道自己应该做什么而不清楚应当达到什么样的绩效标准，因此员工不知道该如何来提高自己的工作效率、如何把工作做得更出色，也没有动力这样去做。而以绩效定薪酬的制度则可以扭转这样的情况。（3）薪酬结构设计薪酬结构设计是一个系统的工程。薪酬结构一般分为基本工资、绩效工资、加班工资、薪酬福利，另外还需进行内在薪酬设计。薪酬结构中各部分所占的比重的分配也是比较复杂的问题。企业需要针对不同层级的员工设计不同的薪酬结构，并且，随着员工职位变迁、技能提升、需求层次的变化，企业还应当适时针对这些变化对员工的薪酬结构作出相应的调整。

3. 什么是薪酬激励机制

4. 薪酬激励机制：激励系数

你好！我是钟飞翔，欢迎你来到薪酬激励机制线上精品课。这节课分享主题是：
  
  怎样激励销售变成虎狼之师？ 
  
  我们学习薪酬激励机制，需要从一个重要的格斗术入手，那就是“激励系数比率”。 
  
 我有一名学员是做线上线下“鞋子连锁专卖“的移动互联网业务，
  
 为了尽快推广，他打算招募一只微信营销团队，主动开拓客户。
  
 那么问题来了：
  
  怎样激励销售，才能让他们变成虎狼之师呢？ 
  
 用很传统的管理制度： 底薪+提成+奖金 ，发现这个方法，营销团队主动性不强，不知道用什么方式激励团队？
  
 经过朋友介绍来听我线下《运营机制兵法》课程，用了“激励系数比例法”最简单粗暴的管理方式：
  
  根据销售金额，按比率拿销售提成! 
  
 但是，“按比率拿销售提成”，听上去很简单，但这个“比率”怎么定，却未必简单。
  
 提成比率如果定低了，估计激励不了销售；
  
 如果定高了呢，赚钱太容易，又会把大家养成懒汉。怎么办？
  
  概念：激励系数 
  
 在课程现场学了一套加工资激励系数公式：
  
  “销售金额 x 提成比率 = 提成金额”。 
  
 在这个公式中有三个变量，你觉得，应该最先确定哪一个？
  
 他说：当然是“提成比率”了，这代表公司明确的、不可反悔的和销售团队的分钱承诺。
  
 这个“先分钱、再赚钱”的承诺，会激励销售团队为了自己可计算的利益，而努力工作。
  
  激励机制大忌：“加大提成比率“ 
  
 这就是对“激励”的误解。真正激励销售团队的，是他们最终拿到实实在在的钱时“激励感觉的强弱”，而不是“提成比率的高低”。
  
  我举个例子。 
  
 一个基本收入是5000元的销售，他最终拿到多少提成时，被激励的“感觉”会比较强呢？
  
 100元？100元就和没有一样。
  
 他不会不要，但不会为了这100元而格外地努力工作。
  
 不努力就能拿5000，努力才多拿100，那我还是别努力了，省点精力做份兼职，说不定能赚更多呢。
  
 那2000呢？心潮澎湃。
  
 5000呢？如狼似虎；
  
 10000呢？遇佛杀佛。
  
 但是，同样的5000元钱，能让基本收入是50000元的人如狼似虎吗？
  
 估计连让他心潮澎湃都不够。
  
  “激励感觉的强弱”有一个“锚点”，这个锚点，就是你的基本收入。 
  
 提成，相对于这个锚点的比率越高，你被激励的感觉越强。
  
  我们把这个比率，叫做“激励系数”。 
  
 设计一个激励方案，你首先要确定的是“激励系数”，而不是“提成比率”。
  
 越是创业团队，越需要虎狼之师，这个“激励系数”应该越高，比如100%。
  
 他一听，豁然开朗。决定把“激励系数”定为100%。
  
 这个行业的销售，平均底薪5000元。
  
 这就意味着，一个真正努力的销售，平均每月应该拿到的“提成金额”也是5000元。
  
 一个努力的销售，平均每月应该卖出5套系统，销售金额50000元。
  
 5000元提成金额，相对于50000元销售金额，推算出这个“提成比率”应该是10%。
  
 然后，用10%的提成比率招募销售，果然很快组建了一只“如狼似虎”的团队，两三个月内，销售金额就就获得了迅猛的增长。
  
  这就是基于“锚点”的“激励系数”的力量。 
  
  运用： 
  
 那么，这个“激励系数”的逻辑，能用到更多的场景中吗？
  
 你想从竞争对手公司挖一个核心骨干，给多少钱才能挖动呢？
  
  “给多少钱”不重要，你给的钱相对于他原来收入的增长比率，也就是“激励系数”，才真的重要。 
  
 20%？很难；
  
 50%？基本能成；
  
 100%？几乎无往不胜。
  
 企业转型的时候，用新人还是老人呢？
  
  用新人，因为他们的“锚点”低。 
  
 IBM转型时，郭士纳说：要找到能为1万美元而欢呼雀跃的团队。
  
 为什么，因为他们更容易被小胜利，不断激励前行。
  
 多和少，大和小，好和不好，都是一个相对的概念。
  
  每个人心中都有一条线。不管你有多努力，只有越过这条线，他才会觉得你对他好。 
  
 这节课我们就分享到这里，如果你有类似的成功方法，欢迎你在留言区分享与讨论，如果以上的文章对你的身边朋友也有帮助，请你分享给到他，帮助他们解决商业性的问题。

5. 薪酬激励机制？

(一)调动员工工作的积极性与主动性

合理的薪酬对于员工在工作上的表现有着极大的激励作用，员工对工作有着很大的动力，提高了工作的效率与工作质量，保证了个人绩效的提升，进而促进了企业的绩效，员工在工作上的优秀表现，薪酬就会不断的增加，薪酬增加了，积极性与主动性又在不断提高，又能够很好的完成工作任务，这样循环往复，员工的工作积极性与主动性就能够长远的保持。

(二)加强企业的凝聚力

激励作用不仅能影响到个人，也能够影响到其他人，一个人通过薪酬激励而更好的完成工作任务，为自己在工作方面提供了很大的动力，渐渐的也会影响其他人，员工与员工之间达成了共同进步的目标，加强了员工与员工之间团结协作的能力，在此情况下企业就自然而然形成了向上力与凝聚力，通过激励机制，在促进企业员工的团结凝聚力发挥着不可替代的作用。

(三)帮助企业不断的吸引人才

拥有人才是企业提高竞争力的主要动力之一，对人才的招揽，再进行一定得培训，符合企业的对人才的要求，在薪酬方面对员工加以鼓励，避免了人才的流失，以及一定程度上避免?T工会跳槽的现象，让员工能够感受到在企业的有用之地，在企业能够最大化的提高自己的能力与发展空间，员工在企业中能够享受到其他企业所没有的福利，让员工能够尽心尽力为企业服务，企业在员工心里留下了很好的口碑，一传十十传百，企业的名声在外，自然而然的吸引着大量的人才，因此一个有效的激励机制是吸引人才的重要因素

6. 可变薪酬的理论基础

经营者的决策，特别是重大决策对企业的影响时间较长，有些决策的效果要在若干年后才能体现出来。从经营者在企业工作的这个特点看，对经营者也要重视其薪酬中的长期激励，即可变薪酬。西方学者的研究也表明，长期激励机制的效果要比短期激励效果好。长期激励反映在经营者的薪酬上就是薪酬构成中的可变薪酬的核心部分。可变薪酬是一种按照企业业绩的某些预定标准支付给经营者的薪酬包。

7. 可变薪酬的基本原则

可变薪酬源于管理中的绩效原则和风险对称原则。绩效原则认为，对经营者的激励水平要与企业绩效相关，企业业绩越好，对经营者的激励强度应越高；企业经营越差，对经营者的激励强度越低。这种激励强度量化为可变薪酬。风险对称原则认为，为了有效的激励经营者，设计经营者的激励机制时要遵循收益与风险对称的原则。企业经营越好，经营者的风险收入越高：企业经营越差，经营者的风险收入越低，甚至会减少其基本薪酬部分。这样就能够使经营者承担相应的风险的同时能够得到与风险对称的回报，以此鼓励经营者大胆创新，努力提升业绩水平，实现股东价值最大化；同时风险因素约束经营者的短期行为。

8. 激励机制的年薪激励

对于一些条件成熟的企业，有必要推行年薪制的尝试，以形成对经营管理人员的有效激励，防止其怠工，提高其“偷懒”的成本，提高其经营管理效率和对企业的责任感与使命感。 (1)是对传统分配制度的突破，是对经营者特殊劳动的体现和承认。(2)有利于理顺和明确所有者与经营者之间的责权利关系。(3)有利于确保企业资产的保值和增殖。(4)有利于促进企业改制，建立现代企业制度。(5)有利于造就职业经理人队伍。 一、有计划、有步骤地稳步进行，因为大多数企业的厂长经理多为任命制，还没有完全职业化，如果普遍推进，一旦失误，损失巨大，影响严重。二、科学确定合理的年薪额，主要依靠经理人所实现企业经营目标的程度来确定。三、必须建立有效的监督约束机制，防止腐败现象的发生。