如何提升企业战略执行力包含试题答案

1. 如何提升企业战略执行力包含试题答案

如何有效提升战略执行力呢？关键因素有三：一是要将战略说清楚，二是要将战略落实为每层组织、每个员工的行动，三是对战略进行检验与纠偏。这三个因素看似平淡，但真正能够按此相对有效运作的企业，目前在中国还不超过20%。为什么会这么难？实际上，缺少有效的管理工具是十分重要的原因之一。而平衡计分卡（BSC.Balanced Scorecard）体系就是目前国际上有着巨大影响力的一套战略管理思想和工具。
    平衡计分卡能帮我们做些什么
    近些年来，尽管在实践中还存在着种种问题，但平衡计分卡仍然在理论界和企业界获得了良好的口碑，并以帮助处于亏损状态的美孚石油北美营销与精炼事业部、信诺集团财产及意外险事业部、汉华银行、布朗·鲁特能源服务集团石油分公司等企业，成为行业中成长最快的企业甚至成为行业领头羊而名声鹊起。目前，全球500强企业中80%应用了平衡计分卡。应用平衡计分卡的企业。战略理解与认同度平均提高了3倍。应用平衡计分卡构建了正式的战略执行体系的企业，战略成功的几率是没有战略执行体系的2～3倍。
    那么，平衡计分卡具体能帮我们做些什么呢？下文主要介绍比较关键的几点。战略地图：将战略说清楚
    战略地图的功能之一是构建上下一致的战略描述框架和语言，同时清晰、简明地阐述战略思想。对于企业的战略，作为员工来说，必须能够理解并牢牢记住。否则就无法有效执行。然而企业的战略规划报告内容丰富，往往是厚厚的一本书，怎样才能让人清晰理解并记住呢？其实用一张战略地图，就可以将企业的战略说清楚，而且能让每个人都看得懂。这张地图将企业的战略从财务、客户、学习成长及内部流程四个方面来予以描述。从而使得大家眼里的战略更为清晰可见。
    战略地图的功能之二是进行战略缺失的检验并让大家达成战略共识。许多做完战略规划的企业往往认为自己的战略很完美，但实际上在将战略规划内容放进战略地图呈现时，却总会存在战略目标缺失的问题。所以，用战略地图澄清企业战略。实际上也是在帮助企业重新梳理战略。战略地图之所以有如此强大的功能，是因为它以结构化的形式、逻辑化的思路，系统而均衡地展现企业管理的方方面面，其中融会了众多管理理论。
    通过战略地图讨论，达成高层共识。同时通过中高层讨论达成广泛的战略共识，这又是战略执行的重要环节。战略目标达成共识是战略执行的前提，而达成共识中的关键障碍是不同层级关注点不同。高层关注战略方向并以此制定目标，中层关注可实施性与自身利益，二者需要平衡。比如。高层希望通过新的运营模式来提升市场占有率，中层则关注现有产品的竞争力与定价、销售人员数量与现有渠道的拓展能力、售后支撑能力等，如果这些条件受限，中层会对高层提出的目标予以抵制或消极对待，这时双方就需要充分沟通，否则战略只是一句空话。所以，战略共识不是简单的战略宣讲，而是战略目标的沟通与解决策略的达成。只有理解、认同、找到有效解决策略时，人心才会齐，目标才有实现的可能。
    从上到下，化战略为行动
    ·目标只有落实为行动，才可能被执行
    公司的战略往往就是一句话，这看似不复杂，但实际操作过程中的障碍却很多，公司的年度战略目标必须转化为组织每个人每天的日常行动，才会得以落地，才会得以执行。具体需要通过三个方面来实现：一是运用平衡计分卡将战略目标落实为具体行动与资源配置；二是通过组织层层分解目标、指标、行动方案，将战略与行动落实到组织末梢和每个员工；三是将年度目标与行动方案逐步分解为季度、月度，甚至每天的目标与行动方案。
    遗憾的是，对于战略，国内企业典型的做法通常是领导报告讲了一大堆，最后不了了之。开会不是目的，宣讲不是目的，目的是为了指明方向并需要贯彻执行。执行就要行动，行动要指向目标。实际情况呢？执行的人还是做着以前的事，并且不知道自己的工作与领导指明的方向之间的关联在哪里。更有甚者，所作所为与高层期望的目标背道而驰。
    要改变，首先要从高层做起，要从高层的执行做起，然后层层分解目标与行动。在中国，战略传递的衰减是惊人的。战略目标从一把手到领导班子，就会衰减10%～20%，到中层又会衰减20%～30%，到了基层员工，能够准确理解企业战略目标的就不超过30%了。这样的状况，如何能行动一致？正所谓上行下效。要从高层班子开始，将目标落实为自己的行动，然后将中层干部的目标和行动与高层的相关联，如此层层往下推进，战略执行力就会有明显提升。
    目标只有层层分解并落实为每个人的行动。才能落地。当组织中每个人的行动都明确支撑上级的目标与行动，并且上级的目标与行动都有人来支撑时，这个企业一定是高效的、有执行力的。
    ·行动只有与资源绑定，才能出效益
    资源体现的是实际权力，没有资源的权力是空头支票。所以，责任明确了，就要责权对等，要赋予行动者相应的资源调配与使用权力。
    任何目标最后都要落到利益层面，通常有两方面，一是费用，二是激励。在实践中。企业的预算管理与战略往往是“两张皮”；在进行考核与激励时，也只是针对具体的职责与工作，往往与战略相脱节。这两方面均使战略成为空中楼阁，很多企业的战略部门只是摆设。将战略落地生根，除了化战略为行动，还要通过行动方案来配置资源，清晰呈现战略资源的配置；并且通过与目标绑定的指标来确定激励的战略导向。
    国内某电信运营商在企业内倡导管理创新。但过了很长一段时间却发现创新成效并不明显，员工反响不热烈。经过调研分析，发现是导向不明确、不具体，激励措施也没跟上。后来通过明确创新导向，设立创新基金，制定衡量标准与激励方式，并树立典型，逐渐地形成了创新的氛围。
    从左到右，达成横向协同
    ·平级之间的指标有关联，才有协同
    企业战略在执行中的最大问题是不配合。组织之所以成为组织，是分工协作，如果都是单打独斗。那就只是一盘散沙。明确了各自的职责与分工后，就要协作，只有协作，才有协同，才有作为。上面提到的电信运营商在应用平衡计分卡的过程中，在公司级平衡计分卡中除了标明目标、指标与行动方案的下级承接单位外，更是将相关联的承接单位放在一起呈现。
下属各单位制定平衡计分卡时，首先，对共同承接的公司级目标进行分解。比如，面对“加强创新产品开发”的公司级目标，研发部门的目标就是“加强平台应用类产品开发”，市场部门的目标则为“加强客户分析与研究”，客服部门的目标就是“为客户分析与产品开发提供数据与信息”。其次，规定承接公司级的指标需要用红色标识，并耍细化行动方案。公司领导亲自参与并审核各下属单位的平衡计分卡制作，明确公司级战略目标、指标与行动方案的协同分解。在工作开展中，关联部门需要及时通报关联工作的各自进程，定期沟通整体工作进展并进行问题分析。针对问题提出解决措施并落实到后续行动方案中，以保证整体工作的有序推进。
    ·与价值链合作伙伴形成协同，将拥有更多的资源
    充分认识自己拥有的资源并能充分利用的人，才算得上优秀人才。这一点对于企业来说也是如此。遗憾是，很多企业在实际工作中往往存在这样一个认识误区：与价值链上的其他企业之间的关系不是“合作”而是“算计”。其实这样认识的结果就相当于减少了朋友却增加了对手。
    国际外交中有一个经典案例：某国建国初期，国家的外交政策是，赞同其政策的人才是朋友，不赞同的就是敌人。于是树敌甚多。后来该国改变了外交政策，把不反对其政策的人都当作朋友。如此朋友大增，国际环境有效改善。并提升了国家整体影响力。
    目前国内的电信行业面临这样一个现实，电信运营商纷纷由传统电信运营商向信息运营商转变。以前的电信运营商无疑是价值链的主导者，要通话必须有通路，掌握了线路就掌握了一切。现在形势变了，信息运营强调的是内容，因为消费者的需求已经升级为内容广阔的信息服务。显然，信息服务并不是传统电信运营商的强项，如果要通吃整个价值链的信息服务又不现实，于是电信运营商们徘徊在十字路口，虽然嘴上说要与价值链众多的合作伙伴共赢。但行动并没有跟上，最终仍然错失了不少良机。
    战略回顾会：定期检验战略得失，执行战略管理的PDCA
    战略监控与战略回顾的步骤包括：过程指标与数据的日常动态汇聚与分析；指标预警、问题分析、策略制定；定期回顾，调整目标、指标或行动方案，并据此优化资源配置。
    在进行战略回顾时，企业往往容易将其与经营分析混为一谈。遇到业绩压力或市场问题时，企业往往会集中精力讨论销售策略、合理定价、降低成本，甚至裁员。经营分析是指向当期业绩的，相关话题关系企业当前的生存，所以更容易为企业所关注。而战略关注中长期的目标，关系企业长期可持续发展。这两方面均很重要，又相辅相成，在短期业绩中出现的很多问题，其根源往往在于企业长期发展的能力与目标出现了问题。
    国内某领先的家电企业销售收入与销售量逐月增长，但利润增长却比较缓慢。一般企业的习惯做法是降低生产成本与经营费用，或提高某些产品的价格并靠促销手段来提升利润。但该企业分析后发现，在自己的产品列表中，高档次高竞争力的产品不多，原因是研发部门急功近利主推短线产品，对高端产品的研发一直处于自发状态。于是公司调整战略目标。加强高端产品研发，并配置相应资源。几年来，该公司收入与利润均呈现较为理想的增长态势。
    规避BSC应用中的误区
    在战略执行的实践中，企业往往存在诸多认识和应用误区，这也是Bsc在一些企业中遭致失败的主要原因。
    误区一：下级将上级的战略目标不做分解，直接拷贝
    仍以上文所述的电信运营商为例，其公司级目标为“转型服务能力达标”，与战略转型相关的所有下级单位均完全拷贝此战略目标。作为上级，知道下级重视此目标了，但落实的具体目标是什么并不知道，因为在战略地图中并没有清晰地呈现出来。
    正确的做法是分解而非拷贝。作为下级，有力支撑上级目标的做法是，聚焦于自己的关键能力。提出明确而具体的目标。比如，市场部门承接公司总目标后的分解目标可以是“转型营销能力达标”，产品部门的分解目标则可为“转型研发能力达标”。各级单位的战略目标。一是为了明确支撑上级的目标，二是作为指引下属的行动方向，一旦目标过于笼统，易导致下属的工作方向感不足。
    有时下级单位的目标不明确，也可能是为了模糊行动方向。比如市场部门为完成当期业绩，关注重点在渠道建设，而支撑公司转型战略目标则需要加强自身原本不足的营销能力建设，分解目标笼统是为了不提出营销能力建设的具体目标。所以，从下级单位的战略地图可以看出其对上级公司战略理解、目标分解，可看出是否有自己的独立思考、方向是否对路，有问题从一开始就可以纠偏。
    误区二：只关注考核指标而忽视非考核指标
    在实践中还存在这样的现象。那就是根据战略目标制定衡量指标时，指标设定得比较多。其实用于绩效考核的指标不宜多，如果指标权重低于5%，则效用会明显降低。所以，衡量指标中一般会区分出考核指标和非考核指标。例如，企业在考核客户满意度时，为突出重点，可能会考核“中高端客户满意度”，企业在过程管理中，如果发现这一考核指标虽然完成得很好，但“大众客户满意度”指标却完成得不太好，那就说明公司在服务体系等方面仍存在问题。所以，绩效考核不是万能的，工作仅仅看重考核指标，则会导致“一叶障目，不见泰山”。如果企业各级单位和员工只是围绕考核指标做事，则组织的发展必然会存在隐患。
    正确的做法是，在过程管控时，考核指标和非考核指标均要关注。要达成目标，需要每个环节做得好。实际工作中的关键点即过程性指标是较多的，这些指标的动态变化预示了业绩结果的可能性，所以要动态监测，根据预计与宴际的差额，及时优化或调整目标、指标或行动方案，以达成最终的组织目标。
    误区三：“行动方案是手下的事，我只关注指标”
    企业在应用平衡计分卡时，虽然在认识上也知道战略目标不落实为具体行动则难以落地，但往往还是比较看重考核指标，而对行动方案的质量比较宽容，这也是化战略为行动的一个难点。当然，实际操作中也有现实困难，下级在承接上级目标时，一股能够分解出目标与指标，但往往是具体的行动策略并没有事先考虑好。其实，这正是战略落地的关键，战略要能够有效执行，必须在执行前有相对明确的策略，策略有问题可在执行中根据情况作调整，但如果没有具体的策略与行动方案，则容易导致指标的完成具有很大的不确定性。
    实际上，行动方案是指标能否完成的一个前期策略选择与计划布置，所谓“谋而后动”，若等结果不好时再去后悔，则为时晚矣。而对下级行动方案的参与也是上级领导的重要工作，领导应深入参与事前行动方案的讨论，做好把关，明白自己分解给下级的目标与指标，是否有相应的策略与方法宴现，而非空喊口号。
    绩效管理运用较为成功的企业会有这样的感受，绩效管理的一个关键点在于。绩效计划制定时的沟通与其识的达成，其中就包含了行动措施的沟通。领导虽然不需亲自制定行动方案，但一定耍发挥自己的指导作用，因为计划之前的策略沟通、过程中发现问题的纠偏与策略辅导，是保证目标实现与业达成的驱动性手段。
    Bsc理论提出来的时间已经不短了，但其在中国企业中的应用其实才刚开始，并且中国应用的大环境还不充分。一个重要的原因是中国企业轻战略管理而重绩效考核。Bsc关注企业中长期健康发展，而非仅是短期经营业绩。均衡地关注企业各方面工作并着眼于未来，对大多数中国企业及企业家来说，是一个发展的过程，应用Bsc需要我们改变急功近利的管理习惯。

2. 如何评价多元化战略

双刃剑即优缺点。

多元化战略又称多角化战略，是指企业同时经营两种以上基本经济用途不同的产品或服务的一种发展战略。多元化战略是相对企业专业化经营而言的，其内容包括：产品的多元化、市场的多元化，投资区域的多元化和资本的多元化。 

多元化经营战略优劣势并存
（一）多元化经营有不少好处
1．多元化经营可以充分利用企业内部优势
多元化经营的企业与专业化经营的企业相比，相当于将原来的由多个专业化经营企业的经营活动组合在一个企业内进行，或者是将多个产业、产品放在一个企业或者企业集团内进行，在这个企业内，可以充分利用企业的技术优势、市场优势、管理优势等资源优势，合理配置资源，提高资源的利用效率。由于多元化经营企业为管理者创造了一个协调管理不同经营业务的机会，因此，其运行将比专业化经营企业更有效率，能获取更高的投资报酬。
多元化经营可实现的第二个内部化优势是企业内部资本市场的建立。一般来说，专业化经营的企业无法按照合理的成本筹措到足够的资金时，就不得不放弃一些能获利的投资项目。而多元化经营企业创造了一个很大的内部资本市场，企业可以通过企业内部的资金的调度在一定程度上解决上述资金不足的问题，使多元化经营企业比专业化经营企业得到更多的投资和获利的机会。
多元化经营可实现有第三个内部化优势就是将外部非确定性交易契约变成了内部合约，即用内部一个契约代替了一系列外部交易契约，这可以节省外部交易成本。特别是对于相关联多元化经营企业尤其如此，如横向一体化多元化经营可以减少不必要的同业竞争，又可获取规模效益；如纵向一体化多元化经营则使外部市场供销变成了内部原料供求，将大大降低企业的交易费用（前提是多元化经营节省的外部交易成本大于企业内部的组织交易成本）。
2、多元化经营可以有效的规避企业经营风险
从事专业化经营，很可能容易受宏观经济不景气的打击，造成整个企业的亏损，甚至倒闭。实行多元化经营，企业将资源分散到不同产品或行业经营中，即“不将鸡蛋放在同一个蓝子里”，这能够避免经营范围单一造成企业过于依赖某一市场易产生波动的弱点，使企业在遭受某一产品或经营领域的挫折时，通过在其它产品或行业的经营成功而弥补亏损，从而提高企业的抗风险能力，并尽量减少风险损失。如固特异公司是一个专业轮胎橡胶公司，但80年代它又开始投资石油管道，因为该公司发现石油管道的销售与轮胎销售正好呈反向波动关系，如此经营就像在金融市场做套期保值一样，可以降低风险。
（二）多元化经营战略也有不少弊端
首先，过分追求多元化经营有财务风险。众所周知，我国目前企业投资资金的绝大部分是借贷资金，部分来自于银行，部分来自于非金融机构，部分来自于其他渠道。这与国外的情况不同。在国外，一些企业集团确实采取了多元化经营战略，但他们这样做时，一方面有雄厚的资金实力为基础，主导产业已发展到相当规模，受到反垄断政策制约，不得不横向发展；另一方面，企业集团总部在定位上只担当投资运作机构的角色，而不负责经营。因此，我们实行的与其说是“多元化经营”，不如说是“多元化投资”更为确切。我国的一些企业对此认识不清，只看到现象，忽视了其实质内容，对诸多项目不仅投资而且自我经营。一些企业有一点物资采购人员和经验就办贸易公司，有一点流动资金就办财务公司，有一点房地产就办房地产公司，有一点广告业务就办广告公司，往往把有限的资金分散在多个经营项目上，结果哪一个项目也达不到规模经济，以致经营亏损，难以还本付息。事实上，这种过分追求多元化经营的做法，不是分散风险，而是自我扩大风险。如果能有限度地进行多元化经营，不仅会减少资金筹措与配置的压力，而且可以增加连带作用，提高成功率，使企业集团稳定持续发展。
其次，过分追求多元化经营容易出现决策失误。这在企业实行无关联多元化经营战略时表现尤为明显。无关联多元化经营大多是通过购并行为实现的，这种购并使企业所有者与高层经理进入了一个全新领域。俗话说“隔行如隔山”，由于对购并对象所在行业不太熟悉，在这种情况下，他们所作的决策难以都是明智的。失误的决策不仅会使更多的支柱产业难以建立起来，反而为原有的支柱产业增加了许多负担。国外最近的一项研究成果表明，与同行业兼并相比，对其他行业、特别是无关联行业的企业进行兼并，成功率很低。在我国，一般来说，每个行业都有程度不同的发展潜力，但又都不同程度地出现了阶段性的供过于求。面对这一现实国情，过分追求多元化经营，不仅会使企业分散风险的能力递减，而且会造成为此付出的代价递增，从而导致集团的资产收益率下降。日本的著名企业家松下幸之助先生对这个问题的看法能给我们以某种启迪。他在总结自己长达71年之久的企业经营实践时说：在企业经营里面，有所谓多元化和专业化的经营方法，但我原则上认为，与其多元化，不如想办法实行专业化。当然，多元化也有其优点。但是一般看来，专业化总是比较容易获得具体成果的。也就是说，各个企业在自己所能拥有的设备、技术、资金等力量的范围内去经营时，集中使用比分散力量更能够产生巨大的效果。
最后，过分追求多元化经营会造成管理质量下降。这是因为，购并行为，特别是无关联多元化中的购并，会使企业的分支机构迅速增多，会使做好企业管理工作的难度大大增加。在这种情况下，企业集团总部的管理人员不仅可能没有时间熟悉产品专门知识，而且可能无法运用既有知识恰当评价经营单位经理的建议与业绩。企业集团总部因管理负荷过重而导致的管理质量下降，往往使无关联企业在兼并之后无法获得规模经济效益。美国著名企业家亚科卡是深谙此道的。当年，在他接手深陷困境、濒临破产的克莱斯勒汽车公司后，为了挽救公司，毅然将每年有5000万美元利润的坦克工厂卖了出去。他认为，建造坦克不是克莱斯勒汽车公司的主要经营领域，如果公司想要有发展前途的话，还是必须在汽车工业上求得发展。

3. 如何提高社区银行营销策略与技能

　　一、关系营销的核心理念
　　1、关系营销是“爱的思维”的体现
　　关系营销理论作为一种新营销理论是近年来经济不断发展趋势下形成的，是在传统营销理论面临诸多新的问题情况下出现的能应对新形式的营销理论。关系营销与早前的传统营销理念有着明显的不同。关系营销强调的是通过制定相应的策略留住客户，以增强客户们的“终身价值”。真正具有“爱的思维”的客户不仅关注自己的进步，同时也关注企业的进步，而且还非常希望分享企业在产品、营销、管理等方面的经验。因此，定期地举行客户的联谊会，或组建客户俱乐部，联合客户开展一些活动等，都能够增进和客户的情感联系。建立与客户的战略合作伙伴关系，实现共同成长才是真正的生存之道。
　　2、关系营销是为了建立顾客忠诚
　　关系营销关注的不是能“对”顾客做什么，而是为了保证顾客满意你能为顾客做什么，以及能和顾客一起做什么。目的是把顾客当做有价值的合作者一样对待，通过高质量的服务满足他们的需要，建立顾客忠诚。
　　在今天各类银行竞争性的市场上，有越来越多无差异或差异化很小的金融商品和服务。如果所提供的核心产品或服务不能为竞争优势留有足够的空间，就必须从其他地方寻找竞争优势。和顾客发展共同成长的合作关系是建立独特、可持续、竞争者难以模仿的最有效的方法。关系营销认为企业与顾客是一个命运共同体。企业应当同顾客在平等的基础上建立互利互惠的伙伴关系，保持与顾客的密切联系。认真听取提出的各种建议，关心命运，了解他们存在的问题和面临的机会，通过提高顾客在购买和消费中获取的产品价值、服务价值、人员价值及形象价值，降低顾客的货币成本、时间成本、精力成本及体力成本，从而更大程度地满足顾客的价值需求，让顾客在购买和消费中得到更多的享受和满意。
　　二、社区银行网点客户经营现状
　　1、社区客户需求分析
　　社区银行主要服务于生活在网点周边的客户。该类客户因其居住在网点附近，在生活上与网点有相对紧密的关系。涵盖了家庭生命周期的春、夏、秋、冬各类客户群体，该类客户生活方式较为固定，退休前的客户群体多以公司和住所两点一线的高强度生活节奏，娱乐休闲时间基本在下班后的闲暇时间，多以饭局、小型聚会为主，退休后的客户群体生活节奏较慢，在家帮带子女的小孩，休闲娱乐方式不多，广场舞、打麻将等，教育程度层次不一，通常该类客户属于有一定投资经验的客户群体，对于理财产品、保险、基金都有一定的投资经验，资产规模较高，多数自有住宅，有一定的存款，客户生活支出种类较多，交通费、子女教育费用、购物、聚会、家用、房贷、车贷等，年轻客户月光族现象普遍。工作种类较多，涵盖各行各业，以公司职员居多，节奏快，强度高，压力大是这类客户的主要工作特点，退休群体每月有稳定退休工资，生活压力不高。因此结合该类客户特征分析得出，该类客户生活压力较大，所需完成的理财规划、人生规划较多，对于收益的敏感度较高，年轻客户承担投资风险能力较高，退休客户承担投资风险能力较低，有较高的家庭保障需求。在网点服务的需求上，该类客户希望得较好的厅堂服务体验，对于网店硬件的要求也相对较高，对于业务人员的专业能力要求较高，客户本身有一定的固有思维，理财观点和理念转变需要专业度较高的引领，对于办理业务的等候时间缩短有较高的要求，应配置充足的自助设备，给到这类客户较好的体验。该类客户虽然有一定投资经验，但金融知识的了解普遍不多，需教育空间较大。需要优化其理财规划的具体配置，提供优质的服务和环境，同时降低其在业务办理上等候时间，提供灵活便捷型、保障型、收益型相结合的产品组合规划。
　　2、社区银行客户维护中存在的问题
　　一段时间以来，多家中小银行探索在不同地域成立规模较小的自助式或全功能式社区银行网点，希望以更少的成本拓展基础客户。伴随着智能化 社区化的扩张思路，社区银行在产品和服务方面推出许多创新，出现了民生银行、龙江银行、上海农商行等各具特色的社区银行业务模式。在但实现规模扩张、涌现许多亮点的同时，社区银行服务与营销模式还存在着许多问题。主要体现在两个方面：一是依然以产品导向为营销思路，银行对社区网点员工的考核围绕业绩导向，缺少长久维护经营客户的约束机制。营销人员缺少与客户合作共赢共同成长的理念。社区网点无法替代社团居委会组织在居民中的作用。二是在标准化扩张的同时导致个性化缺失，社区网点重便利性服务，缺少情感维护的价值提升服务，不同网点之间服务质量差别很大。
　　三、提升社区银行客户经营水平的建议
　　1、建立共鸣，赢得信任
　　常有客户经理在纠结，除了吃喝玩乐、送礼折扣等方式外，还有没有更好的增进客户关系的方式。许多客户经理说上了许多销售课程，也看不少书，但总觉得云里雾里的，期待用最精练的方式来表达关系营销的理解。对于社区居民客户而言，选择金融服务机构的核心点在于是否满足其持久的价值需要。而这种持久性就需要重视和加强关系营销。对于建立关系而言，由于中国是礼仪之邦，对礼尚往来、投桃报李等很在乎，所以中国人则讲情理法，中国人人情味比较浓。对于社区居民应当立足于建立信任，有了信任可能有就能产生深入接触和交流，才可能产生持久而稳定的关系。所以在社区银行的中营销就是没有关系就很有关系，没有关系就要找关系，有了关系就没关系。
　　而要建立共鸣赢得信任，如果能有熟人介绍最好、给客户良好的外在印象、内在印象、客户至尊以满足其优越感，认同客户的某些价值观，营销人员对银行产品的专业知识和能力能够回答客户的疑问，营销人员保持快乐开朗，能够找到与客户共同的私人话题，从而为赢得客户建立基础。
　　2、送出人情，拿下成果
　　中国人特别看重人情，俗话说什么都能欠，就是人情不能欠，欠了如果不还，就会内疚和不安。所以就要用独到的方式，适时地让客户欠你的人情。社区银行基于与客户关系的特殊性，应当用独特的人情交往模式，营销人员应当对社区客户多拜访勤沟通，小东小西小恩小惠要不断，用真诚友谊掩盖商业交易，创造多元影响关注身边人，让客户对网点营销人员产生感激之情，进而创造营销的空间。
　　3、情感营销、人文关怀
　　社区银行的服务营销应当具有较强的情感营销特色，对于关系紧密的客户群体而言，在价值差别不大的基础上，顾客购买金融商品所看重的已不是商品本身，而是为了一种感情上的满足，一种心理上的认同。当一个消费者选购某种品牌时，通常认为他必然遵从理性选择。而当同一个消费者放弃购买该品牌时，人们便以为该商品质量低劣，设计粗糙等等。其实未必，决定消费者是否购买不单取决于理性选择，还取决于心理与情感因素。当人们走进“肯德基”、“麦当劳”的时候，也许会觉得味道并不怎么样，或者价格太贵，不合算，但并不因此而不走进“肯德鸡”、“麦当劳”。他们得到更多的是心理上的满足，不单单是食饮的问题了。
　　对于金融产品的选择与此相同，消费者选择某个银行或放弃某个银行，并不完全取决于理性因素，而是很大程度上取决于心理与情感因素。情感营销从消费者的情感需要出发，唤起和激起消费者的情感需求，诱导消费者心灵上的共鸣，寓情感于营销之中，让有情的营销赢得无情的竞争。因此，社区银行的营销中，要充分认识到情感的特殊作用。用社区文明、道德观念、民族精神等深厚的文化土壤来创造无限的感召力，用信仰、时尚、保健等情感因素传递爱的思维和正能量，进而在内涵中获得客户的认同及忠诚。

4. 企业如何进行战略资源的分配

　　战略资源的分配策略：
　　在企业战略资源中，除人力资源之外的有形资源均可以用价值形态来衡量，但无形资源如何配置却很难把握。目前，当谈及企业战略资源配置时，主要是指对人力资源和资金资源的分配。
　　1、人力资源分配
　　战略人力资源分配包括三个方面内容：
　　1)、为各个战略岗位分配现有的管理和技术人才，其中重点是相关业务领军人物的配置。
　　2)、对战略实施中缺少的人才进行外部招聘，一方面及时提供战略实施需要的人才;另一方面适时增加企业的人才储备。
　　3)、在战略实施过程中，保持对各单元战略执行和人力资源状况的跟踪，及时调整企业各部门人力资源的配置。
　　人力资源配置的重点，是详细考虑某特定战略对人力资源的需求，包括所要求的人数、人员所应拥有的技能和水平等。具体配置时需要从人力资源的构成、招聘、培训这三方面考虑。在招聘和选聘时，需与组织的战略方向和所经历的变革强度结合起来。如果战略变革不大，则可以大量使用现有员工或经过培训后使用;反之，变革越大，则越应吸收新人加入。
　　2、资金资源分配
　　企业战略调整要求预算同步调整，资金重新分配。在这一过程中，如果处置不当，削弱执行关键性战略活动的部门所必备的资金，将会损害整个实施过程，导致战略实施失败。因此，重新修订预算使其能够支持战略，是战略实施过程中至关重要的一部分，因为每一个组织单位都需要人力、设备、机构或其它资源，以执行战略计划中的任务。实施一项新战略，常常需要将资源由一个领域转移到另一领域，削减人员过多或占用资金过多的单位规模，增加那些对战略成功非常关键的单位规模，停止那些不再适宜的项目和活动。
　　战略资金分配一般采用预算方式。预算将战略目标明确为财务指标和数量指标，使其成为战略执行和考核的依据。一般预算可以分为以下几种类型：
　　1)、零基预算。根据阶段性战略目标的要求，将所有经营活动重新进行成本分析，然后确定预算。但零基预算工作量大，如果预算周期短，则需要投入大量人力，确定部门预算时的协调成本较高，但可以防止预算与实际的大幅度偏离。
　　2)、滚动预算。按照战略规划的要求和年度目标，将上阶段执行的情况作为下一阶段预算的根据，以战略目标增减为基准进行滚动调整。
　　3)、规划预算。它是按战略所规划的项目来分配资源。规划预算覆盖整个项目期间，与项目规划期同步，旨在直接考察一项规划对资源的需求和成效。
　　4)、灵活预算。预算情况随执行情况变动，有助于克服“预算游戏”及增加预算的灵活性。但在企业中难以全面操作，多用于重要项目的专项预算。
　　5)、产品生命周期预算。根据不同产品在不同生命周期阶段对资金的需求，以及不同的费用项目，确定预算额度，编制各项资金的支出计划及原则。
　　战略与资源的动态组合
　　战略制定的基点之一是企业资源，战略的目标也包括不断积累和扩大企业资源，当企业获得新的资源之后，就增加了基于资源的战略能力。这个过程实际上就是企业战略与资源的动态组合过程。在战略实施过程中，企业资源会逐渐向战略重点集中，新资源被不断引入以支持战略发展;同时，旧资源与新资源之间也逐步融合，从而形成进一步推进企业战略发展的基础。此时，高层管理者必须考虑资源的再调整和组合。使资源与战略之间动态相辅并发挥乘数效应。
　　1、战略与资源的动态相辅状况分析
　　业务的资源配置和战略的动态相辅效果可以划分为四个方面：资源优势整合型、资源选择协调型、资源退出型、资源保持型，可通过以下矩阵进行分析。
　　第一象限：支持战略并有盈利。在这一象限中，资源配置符合战略发展方向，而且能够产生盈利，表明资源使用效率较高。如果企业将资源继续投入，可能会放大这种效果，从而进一步优化资源配置，推动战略执行，提高竞争能力。在此区域的资源应发展成为企业的核心资源。
　　第二象限：支持战略但尚未取得盈利。在这一象限中，资源的整体组合尚存在问题，需要调整资源组合，以尽快实现盈利。一般有两种可能：一是如果业务规模发展符合战略预期，那么最可能的是某些资源投入过多，没有发挥应有的效率，应当调出;二是如果业务规模没有达到战略预期，那么可能是关键资源投入不足，应当增加这些资源，推动业务向第一象限转变。
　　第三象限：不支持战略也没有盈利。这一象限中的资源配置既不符合企业长期发展战略，又不能为其它业务发展提供资源，应该果断退出。
　　第四象限：不支持战略但有一定盈利。这一象限中的业务虽不符合企业长期发展战略，但能够产生利润，表明现有资源的运用能够为其它业务发展提供新的资源，应该暂时保持该业务的资源配置。
　　以上分析矩阵可以针对企业中不同业务，进行全面的资源分析。其横坐标用盈利状况主要是为了反映现有资源使用状况，也可以调整为其它指标，如用净现金流来代替。
　　2、战略与资源的动态乘数效应
　　战略与资源的动态乘数效应，是指企业在执行发展战略中产生的资源集聚效应，其中既有有形资源集聚产生的规模效应，也有无形资源与有形资源叠加而产生的乘数效应。
　　在企业战略发展中，新业务和旧业务融合中，常需要新的文化、管理体制、机制转变、品牌价值提升等，从而使企业原有的有形资源基础发挥出更大的效益。动态乘数效果的产生有两方面原因：一方面是企业进入新环境、新市场中，动态重组内部资源提高了企业资源组合的效率;另一方面是新业务与旧业务之间产生的规模效应，如单位产品管理成本下降，单位市场推广成本降低等规模效应。
　　企业在战略推进中，要发挥动态相乘效应需做好三方面的工作：
　　1)、在战略推进和业务重新组合中，注重无形资源的积累;
　　2)、战略推动中，新业务拓展的先后次序应考虑与旧业务的相关性。通常，相关性较强的业务更有利于产生动态相乘效应;
　　3)、为了提高战略的推进效率，必要时，可以选择一些短期看来与资源基础不符合的战略举措，保持现实与目标之间的适度差距，激发内部的变革动力，促进动态相乘效果的产生。

5. 如何评价维达纸业的营销策略？

他们的营销策略比较坚韧，抗压能力比较强，注重稳中求进。
前几年木浆价格大跌，对维达发展带来极大的帮助，皆因维达主要成本来自木浆。
在 07 年度，单是原材料的成本已占收入的 64%，原材料价格涨跌对维达甚是关键，故此 在 08 年上半年纸浆成本大涨的环境下，维达加价亦不能全数转移额外支出，以致业绩 毛利利率受压，业绩未如理想。自 08 年五月至今，指数已大跌 31%，估计维达 08 年下 半年毛利率将得以回升，可以为股价带来支持。
近年来，维达始终坚持“追求卓越，领导创新，提升品牌竞争力，实现速度与效益 的同步增长”的目标， 以品牌为战略核心开展各项工作， 积极推动本企业技术创新活动， 促进产品的研发及生产流程的技术改造，从而达到不断开发新产品，引导新消费，创造 新市场，降低成本，提高竞争优势的目标。
在目前的维达纸巾消费范围人群中，男女比例基本平衡，年龄在 0——80 岁之间， 职业大部分为学生、在职人员、个体户等，收入范围在 800——8000 元/月。根据以上 范围人群的性别、年龄、职业、收入和购买能力以及维达纸业的特性来看，目前维达纸 业主要目标群体为学生以及在职人员和个体户。 我国生活用纸的城乡消费差别很大。
中高档生活用纸的消费主要在城镇，农村人口 主要消费中低档的厕用卫生纸， 在经济落后地区的农村， 约有 60%～70%的人没有条件使 用卫生纸纸。针对这一部分消费能力较差的群体，企业应该制定相应战略，扩大产品种 类，加大宣传力度，关注低端市场的发展，以挖掘其强大的潜在购买力。

6. 大学金融系毕业论文,求题目的英文翻译:"当前我国新生中小银行市场营销战略管理研究"

The current marketing of new small and medium banks of Strategic Management
非网译,自己决定是否正确

7. 简答:新世纪新阶段我国经济和社会发展的战略目标是什么?

1、实现国民生产总值比1980年翻一番，解决人民的温饱问题。
2、到20世纪末，使国民生产总值再增长一倍，人民生活达到小康水平。
3、到21世纪中叶，人均国民生产总值达到中等发达国家水平，人民生活比较富裕，基本实现现代化。
十一届三中全会（1978年12月）以后，中国的经济发展战略发生了重大的转变，即更加注意在经济增长基础上逐步满足人民日益增长的物质文化需要；强调以高效益为中心任务；主要依靠对现有企业进行技术改造，从事内含扩大再生产；开发物力资源和开发人力特别是智力资源并重；在自力更生基础上实行对外开放。

扩展资料
中国的经济和社会发展战略是中国共产党和中国政府制定的。中国共产党的十二大提出，从1982～2000年，要在不断提高经济效益的前提下，力争使全国工农业年总产值翻两番，人民的物质文化生活达到小康水平。
到21世纪中叶，努力使中国经济和社会发展水平达到中等发达国家的水平，使国家基本实现现代化。
为了实现这个战略目标，确定农业、能源和交通、教育和科学是战略重点；在战略部署上分三步走：前十年(即20世纪80年代)主要是打好基础，人民生活实现基本温饱；后十年实现经济振兴，使人民生活达到小康水平。从21世纪开始，努力实现国家的基本现代化。 
参考资料来源：百度百科-经济发展战略
参考资料来源：百度百科-中国经济和社会发展战略

8. 3、根据波士顿方法,对战略业务单位进行分类和评价的指标体系是:( )

综合国力及其评价 国力构成要素 国力指一个国家的综合实力，它包括一个国家生存和发展所需要的全部实力和潜力及其在国际社会中的影响力，这主要体现在基本实体、经济力量、军事力量、对内和对外政策四个方面。其中，一个国家的基本实体和经济力量，是国力的基本构成要素。 基本实体包括国家的国土面积和人口数量，它反映了一个国家的资源潜力和劳动力数量。例如，印度和巴西虽然都是发展中国家，但它们都是地区性大国，这是因为：两国资源都很丰富；印度人口居世界第二，陆地面积居世界第七；巴西陆地面积居世界第五，人口居世界第六。 经济力量主要反映在国内生产总值、生产能力（主要包括能源、制造业和食品生产能力）、对外贸易（主要指进出口总额）等方面。例如，以色列人口仅是埃及的1/11，面积大约相当于埃及的1/40，但它却是中东地区的经济和军事强国，它的军事和经济实力远远高于周边国家。同样，日本国土面积狭小，资源严重依赖进口，但它却凭借自身雄厚的经济实力成为世界经济强国。根据联合国统计，日本1995年的国内生产总值达3.4 万亿美元，占全球总量的15.46％，仅次于欧盟（27.1％）和美国（25.5％）。 军事力量主要反映在常规军事力量和战略核力量两个方面。其中，军事人员数量已经不再是决定性因素，武器装备的现代化程度和高科技因素以及拥有较高素质的人员，日益成为决定现代和未来战争的主导因素。 一个国家要强盛，还要有适当的对内对外政策，并能够得到国民的支持和拥护。因此，国家意志和发展战略等也是影响国家实力的重要因素。 综合国力评价 一个国家的国际地位及其处理和解决国际事务的能力，主要就是看它的综合国力。当今世界，国家间的经济摩擦、外交斗争和军事对抗等，归根到底，也都是综合国力的竞争。 早在19世纪末，就有些学者尝试划分国力，以认识和比较各个国家的国力基础和国际地位。这些分类方法通常比较简单，采用的要素指标也少。例如，根据面积或人口单一指标，将国家划分为大国、中国、小国三级；或者将面积和人口结合起来划分国力类型。 20世纪五六十年代以来，各国学者尝试采用多种综合要素指标来划分国力类型，以力图全面、系统地反映客观事实。随着自然科学向社会科学渗透，有些学者尝试采用计量方法，定量评估综合国力。他们在定性分析的基础上，对影响国力的因素进行简化，选取那些起着支配、控制和主导作用的因素，然后建立国力指标体系和量化标准，统计各国得分，从而进行比较。 综合国力的评价和预测，是一个非常复杂的问题。这是因为国力是一个复杂的系统，它是由许多确定的和不确定的要素决定的，实际上很难全面、准确地考虑到。而且，单纯用它来预测战争结局，可能有较大的局限性，因为在战争中，某些特殊因素往往成为难以估量的力量。例如，美国国力得分远远高于越南，但是在越南战争中，美国并未取得胜利。 有的评价指标体系不仅包括面积、人口、资源、军事等指标，还考虑了人均寿命、识字率、生活水准等因素，但是由于难以找到客观统一的评价标准，因而难免有些主观臆断。因此，在认识和评价各国国力时，既要看到国家的总体实力，也要对比平均水平，坚持定性和定量相结合。 当今世界，综合国力较量已经取代军备竞赛，国际形势趋向缓和。各个国家纷纷谋求从整体上提高综合国力，争夺战略优势。例如美国提出以太空军事、科技开发为突破口，带动综合国力均衡发展，全面增强威慑力量。俄罗斯则在加快建立新的政治秩序和经济秩序的同时，实现协调发展，力求缩短同美国的差距。日本依靠经济和技术优势，提出技术立国战略和综合安全保障战略，以经济优势谋求政治和军事优势。在德国和法国的带动下，欧洲各国加速政治、军事、科技和经济一体化，以提高欧盟在国际战略格局中的地位。我国已提出科教兴国和可持续发展的战略，综合国力正稳步提高。 　 综合国力的构成与评价 在国际事务中，准确地估价各个国家的综合国力，是进行预测判断和战略决策的基础。综合国力的组成要素有哪些？由于所处的时代、国情和研究目的不同，各国学者的看法不尽一致。因此，他们在评价综合国力时所选取的指标就有不同，测评方法和计算公式也不一样。这样，综合国力的位次排列也就有所差异，也给认识和比较各国国力带来了困难。 美国学者克莱因在1980年提出了一个国力方程： P=（C+E+M）×（S+W） 其中：P代表国力，C代表基本实体，E代表经济能力，M代表军事能力，S代表战略意图，W代表国家意志。 基本实体最高分为100分，人口和领土各占一半。经济能力最高分为200分，其中国民生产总值占一半，另外一半由能源、矿产、工业、农业和外贸等分摊。军事能力最高分为200分，战略核力量和常规军事力量各占一半。战略意图和国家意志最高分各定为1分。 与克莱因的观点不同，美国官方将国力归纳为政治、经济、军事和心理四大要素。日本官方在调查和测算国力时，主要着眼于国际贡献能力、生存能力和强制能力这三个方面，并将国际贡献能力作为进一步加强对外政策的中心概念。德国学者富克斯认为，国力的主要要素有：国土、人口、钢铁、能源和国民生产总值等。 我国学者黄硕风认为，综合国力是生存力、发展力和协同力三种力量有机的综合体，并建立了包括资源力、经济力、科技力、教育力、文化力、国防力、外交力、政治力八种力在内的综合国力指标体系。根据他提出的综合国力动态方程测算，我国综合国力在1988年居世界第六位。