华为的项目管理

1. 华为的项目管理

最近公司在集体学习《华为的项目管理》一书，希望对我们公司自己的项目管理能有借鉴作用。
  
 华为的项目感觉和我们公司的项目不太一样，华为的项目更像是全流程，即从前面接洽需求，匹配相应产品到交付全过程。而我们惜才的项目管理，更多的是项目成交后如何满意地交付。但也给了不少好的的启发。
  
 华为的计划管理归纳为三“要”：目标要远大、计划要细腻、准备要充分。如何做到呢？
  
  一、确定项目目标。 这个非常重要，知道我们要去哪里，才知道如何去到。这个重点是要找到项目的关系人，了解他们的需求，根据需求进行优先级排序，借助SMART分析法哪些目标可以实现，一旦确定了项目目标，立即将至记录在项目计划中。
  
  二、制定一份交付物清单。 根据项目目标，确定目标实现所需交付物，列一份交付清单，并明确每件交付物提交的时间和方式，并添加到项目计划中，并为每位员工设定预计的完成期限。

2. 华为项目管理模式？

第一章：项目与项目管理
1、什么是项目？
◆项目定义
◆项目管理定义
◆项目管理的特点
◆项目管理常见问题分析
2、什么是项目管理？
◆项目管理的9大内容
◆项目管理的5大过程
◆参考模板：《项目管理手册》

第二章：项目启动阶段工具与模板
1、立项申请
◆制定项目章程
◆制定项目初步范围说明书
◆任命项目经理——给项目经理授权
◆项目启动会议

2、组建项目团队
◆项目组织结构：职能式组织结构、项目式组织结构、矩阵式组织结构、强矩阵组织结构、弱矩阵组织结构、混合矩阵组织结构
◆项目经理的职责：项目经理的能力要求、项目经理的主要工作职责
◆项目组成员的职责
3、策划和制作任务书
◆项目描述
◆项目里程碑
◆项目评价标准
◆项目干系人
4、项目启动会
◆项目目标
◆项目管理方式
◆项目工作方式
◆华为项目启动工具与模板运用：
◆项目组成员（模板）
◆项目任务书（模板）
◆产品开发任务书（模板）
◆案例分析与练习：

第三章：项目计划阶段工具与模板

1、工作分解结构（WBS）
◆项目工作分解
◆WBS分解的误区
◆WBS分解的几种不同方法
2、项目责任矩阵
3、活动排序
4、项目资源、工期、成本核算
5、项目进度计划
◆甘特图
◆关键路径法
6、项目风险管理计划
◆风险管理的重要性
◆识别项目风险：头脑风暴法、检查表法、专家判断法、SWOT分析法
◆项目风险评估
◆项目风险应对
◆项目风险管理计划
◆风险影响周期
◆案例研讨：制定项目管理计划
7、项目沟通管理计划
◆沟通管理的重要性
◆项目沟通的要求：项目沟通矩阵图、项目经理沟通矩阵图、项目组通讯方式
◆沟通中的过滤与障碍
◆产生沟通障碍的原因
◆项目启动会议
◆沟通管理计划
◆有效沟通的方式
◆项目经理在沟通中的作用
◆项目团队成员之间的沟通
◆案例研讨：制定项目沟通计划
◆华为项目管理模板参考
◆WBS（模板）
◆进度计划表（模板）
◆风险管理表（模板）
◆沟通计划表（模板）
◆PERT图的绘制（模板）
◆战争地图

第四章：项目实施与监控阶段工具与模板

1、项目沟通管理
2、项目监控方法与工具
◆应用进度计划表
◆召集会议
◆观察与检查
◆项目跟踪计划
◆定期反馈与报告
3、项目变更管理
◆案例研讨：制定项目的进度图
◆华为项目监控模板与项目管理制度：
◆项目会议纪要（模板）
◆项目状态报告（模板）
◆项目变更管理表（模板）
◆项目管理制度
◆鱼骨图
◆对策表
◆PDCA循环

第五章：项目收尾阶段工具与模板

1、评估与验收
2、项目总结
◆项目总结会议
◆项目总结表（模板）
3、文件归档
◆工具：项目总结相关表格
◆项目总结表（模板）

第六章：研发项目的考核与激励

1、项目团队的绩效管理
2、项目经理及组员的PBC
3、项目的考核要素
4、研发团队的激励
◆案例研讨：如何考核和激励研讨人员
◆工具与模板：
◆项目团队PKI（模板）
◆研发个人PBC（模板）

第七章：项目成功的关键要素

1、业界项目成功的关键因素
2、业界项目失败的关键因素
3、成功项目管理各阶段重要关键点
◆案例研讨：项目成功的关键点有哪些？

第八章：项目管理软件Project2007实战演练

要求每人配备笔记本电脑，并预装Project2007软件

第九章：总结和答疑
具体模板和工具为表格，可发邮件至activechan@163.com索取

3. 华为研发项目管理厉害在哪里

 华为研发项目管理厉害在哪里
                       　　引导语：提及研发项目管理，认知度最高和接受度最高的一定是IPD;提到IPD,一定绕不开华为。不知道从什么时候开始，国内各行各业的企业都在向华为学习研发项目管理，那么华为的IPD研发项目管理究竟有哪些厉害之处呢。
        　　基于流程的产品开发项目管理 
       　　产品研发项目是企业最常见的一种项目方式，华为公司也不例外。为了把产品研发活动管理好，华为公司建立了结构化的产品开发流程，也就是大家都熟知的以LPDT(产品开发项目领导)管理项目工作。
       　　华为公司提倡流程化的企业管理方式，任何业务活动都有明确的结构化流程来指导。华为公司的产品开发流程分为6个阶段，分别是概念阶段、计划阶段、开发阶段、验证阶段、发布阶段、生命周期管理阶段。
       　　当年IBM咨询顾问指导设计的产品开发流程，和之前华为公司产品开发模式相比，其中一项比较大的差别是：概念阶段和计划阶段明显比原来的流程周期长，更加重视概念阶段对产品的定义以及各领域策略的制定，以及重视计划阶段对技术方案的制订以及各领域实施方案的制定，后来华为公司经过几个PDT项目的验证，反而整个产品开发项目的周期缩短了。其原因是在引入IPD之前，由于概念阶段和计划阶段时间短，产品定义模糊、方案不具体就进入了开发和验证阶段，导致开发和验证阶段周期加长，反而导致整个项目开发周期加长。
       　　因此，华为公司的产品研发项目，是基于产品开发流程的项目管理，LPDT带领项目团队成员实施产品开发，要接照公司定义的流程来完成项目目标。
        　　对产品开发项目实施端到端的管理 
       　　“端到端”这个专业术语，是IBM的咨询顾问引入华为的`。在华为，是非常常见的——它提示大家在做产品开发项目时，要从市场中来，最终通过项目活动满足市场需求。就是说，产品开发项目不仅仅是技术体系一个部门的工作，而且需要其他部门参与形成跨部门的团队才能完成产品开发目标，保证市场的需求。
       　　为了完成最终的产品开发目标，需要市场人员的参与(提供产品需求定义、制定产品宣传方案和实施等)、销售部门参与(销售预测及销售渠道建立等)、注册部门参与(注册方案制定及实施)、技术部门参与(产品技术实现及目标成本达成等)、制造部门参与(产品试制及生产测试设备开发等)等等，只有各个部门参与了，才是完成了产品开发的任务。为了完成产品开发项目“端到端”目标，华为的产品开发项目团队成员是跨职能部门组建的，项目经理就是这个团队的领导。
        　　建立跨部门的项目管理模式 
       　　在引入IBM咨询之前，华为公司采用的是职能式的产品开发模式，将产品开发任务按照职能分配到各个职能体系，没有明确的产品开发项目经理，或者最多指定一个协调人，由于项目成员沟通不顺畅，产品开发周期和竞争对手相比较长，因此必须改变这种按职能模式进行产品开发的现状。
       　　IBM公司在给华为在IPD咨询项目的过程中，为华为公司建立了许多跨部门的业务团队，如产品组合管理团队(PMT)、集成技术管理团队(ITMT)等，其中产品开发团队(PDT)是最典型的，团队成员分为核心组和外围组，分别来自于市场、销售、财务、质量、研发、制造、采购、技术服务等部门，他们在LPDT(产品开发项目领导)的带领下，共同完成由IPMT(集成组合管理团队)下达的产品开发目标。
       　　现在华为公司产品开发项目团队是采用重度矩阵式的管理模式，由LPDT和部门经理共同协商确定PDT成员，PDT成员在LPDT的领导下完成产品开发项目目标，职能部门经理由原来既管事又管人转变为只管人，也就是说，在引入IPD后，职能部门经理的职责更多关注培养部门的能力，包括对部门人力资源规划与培养、部门技术的规划及开发、部门的管理体系建设、向PDT团队提供合格的人力资源等。
       　　在矩阵管理模式下，LPDT对团队成员具有考核的权利，在考核周期，各LPDT将核心组成员的考核意见汇总到职能部门经理处，由职能部门经理统一给出对项目成员的最终考核结果。
        　　将研发项目按不同业务类型进行分类管理 
       　　华为公司一直非常重视研发，每年都会将上年度销售收入的10%投入到本年度的研发中。华为公司将研发体系的项目重点分为产品预研、产品开发、技术预研、技术开发共四大类。
       　　之所以将研发项目分类，也是为了考核的需要，针对预研项目而言，由于预研项目风险大、结果难以预知，因此对进度、结果考核的权重要小一些，而对开发项目而言，由于进度、结果可以预知，质量可以控制，因此针对开发项目，进度、质量、财务往往成为考核的目标。另外，不同类型的项目对人力资源要求不同，对预研项目，技术倾向明显，往往是技术水平高的人进行预研工作，而开发人员往往工程化倾向明显，华为公司提出的“工程商人”大部分是针对开发人员而言的。
        　　依靠过程审计保证项目过程 
       　　在华为有专门部门组织公司的流程建设与优化，建立的重大流程包括产品规划流程(又称为市场管理流程)、产品开发流程、集成供应链流程、需求管理流程等，每个流程都对应一个业务团队(或称项目团队)。流程管理部门有专门人员对流程建设、优化负责。
       　　为保证流程体系能有效执行，华为公司引入过程审计的概念，由PQA(产品质量保证)承担过程审计的任务。在每个产品开发项目启动阶段，公司质量部会为项目指定一个PQA，PQA定位于项目中的流程专家。流程专家作为项目的过程引导者，培训项目团队熟悉流程和管理制度;作为过程组织者，组织技术评审，包括选择评审专家、撰写评审报告;独立于项目团队之外，负责过程审计，以审计项目团队成员是否按照公司规定的流程实施项目。研发团队在执行流程的过程中接受PQA的审计，以保证流程得到有效执行。
        　　大力培养项目经理 
       　　IPD咨询引入后，华为公司发现产品开发项目有两个角色的人员最为欠缺，一个是项目经理，另一个是系统工程师。华为公司为培养项目经理，专门成立了项目管理能力建设组，制定了培养规划，并对项目经理的资格条件进行了规定。
       　　华为公司在项目管理建设愿景中明确表示：以不断提升公司的项目管理能力、各业务领域多项目管理能力为龙头，牵引项目经理不断提升个人的项目管理能力，促进公司各业务领域持续提高项目成功率、不断满足客户需求。
       　　华为公司不仅通过和外部合作，建立一致的项目经理项目管理能力标准、培训课程与平台、认证程序与平台，还定期组织项目经理认证，从知识、技能、行为和素质四个方面进行认证项目经理的胜任力，并对项目经理认证规定了五个等级。
        　　在研发项目中技术管理和项目管理分开 
       　　华为公司的研发项目管理，体现了技术线和管理线分开的思路，在项目团队中有两个非常重要的角色，一个是项目经理(PDT)，另一个就是系统工程师(IPMT)。
       　　PDT经理一般来自研发、市场、制造等各个领域，PDT经理类似于一个新成立公司的首席执行官，他将业务计划提交给IPMT，并争取获得项目开发所需的资金。PDT经理全面负责新产品的成功开发。PDT经理组织项目开发团队，对团队的结果负责并代表整个团队在产品开发合同上签字。
       　　系统工程师在预测需求，及指导产品开发满足这些需求方面扮演重要的角色。系统工程师与PDT开发代表和其他代表一起将市场需求转化成产品包需求，更进一步以技术规格表示出来。他监视整个产品的开发过程以确保开发过程一直满足预先规定的产品需求和规格。系统工程师开发产品的总体架构，并推动产品集成和测试策略和计划的实施。
       　　因此，在研发项目中，项目经理更像是管理专家，协调各个部门与角色的关系，而系统工程师更像是技术专家。
       　　结语：华为公司作为中国最具有创新能力的科技型企业，在短短的几十年时间，从三万元开始，到2009年跨入世界500强企业，2016年销售收入接近6000亿，顺利跻身世界500强前75位，其先进的研发项目体系和完善的研发管理流程是功不可没的。虽说每个企业都有自己的特点和难点，但是管理总归是相通的，华为在研发项目管理方面的这些成功实践值得大多数中国企业借鉴和学习。
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4. 【读书笔记】华为项目管理

识别最根本的问题或目标需求,是整个项目管理工作第一个要完成的步骤。
  
 a.首先要弄清团队的目标是什么，背后有那些需求，组建团队，进行项目分工和计划等工作。
  
 b.合格的项目管理者应该按照领导的意图做正确的事，而且是高效的做事。
  
 管理者应该从客户角度出发，深究项目背后所隐藏的需求是什么。才能更快、更有效、更经济地解决问题。
  
 服从是行动的第一步，也是完成项目工作的一个前提条件。
  
 应该把项目总目标展开，然后更具细化的目标确定任务;目标太大了很难确定具体要做的事情。
  
 细化项目目标过程的三个建议
  
 首先，总体目标分解为一个个小目标。
  
 其次，可以按阶段划分，也可以根据任务量化的标准化分。
  
 最后，可考量任务的标准，越清晰越客观越好。
  
 实现总，分目标完美对接，在实施团队目标分解应尊循的原则：
  
 1. 按照整分原则分解目标，目标落实到部门，个部门的分解目标要能体现总体目标，并能保证目标实现。
  
 2. 分解目标与总目标方向要保持一致,内容上下承接，相互关联。
  
 3. 分解目标时要考虑各分目标需要的条件及完成目标的限制因素…
  
 4. 分目标简明扼要，有具体的目标值和完成时间限制要求。
  
 设置目标要预留缓冲时间，保证充分的时间和空间，才能有效防范目标任务执行中可能出现的问题，最大限度保证最终目标实现。
  
 无论是简单还是复杂的工作都要统筹一下需要做的工作、并详细记录、明确任务，才能科学、合理地进行项目分工
  
 根据项目成员关系画出结构图，将他们之间的汇报关系和沟通渠道标出来，并重新明确各个！岗位的职责和权利。
  
 确定项目团队规模时，一定要评估项目成员的执行力，做到量力而行。
  
 专业、沟通、担当、主动性、人际关系。
  
 每个管理都应有“兵随将转，无不可用之人”的信念。
  
 管理就是将正确的人放在正确的地方,将他人培养为自己所需的人才。
  
 尽心尽力地完成本质工作，出了问题用于承担责任的员工，才是项目团队需要的人选。
  
 项目经理在觅人时要抛开自己的喜好和偏见，细心的发现人才。
  
 “尺有所短，寸有所长”，项目成员之间要行成互补，才能实现1+1大于2的互补效应。
  
 策划一些让大家相互熟悉的活动，以增进项目成员之间的了解，就是所谓的团队仪式感。
  
 作为管理者，要对员工的才能、兴趣等有透测得了解，才能做到人岗匹配。
  
 让员工做擅长的事情，他们会更有积极性，工作效率更高。
  
 事事有人负责。
  
 人人有事做，事事有人管。
  
 项目分工要尽量平衡员工任务量，更完主意不可强行分配任务。
  
 让项目成员共同来完成项目工作，这样可以提升项目成员之间的默契，及工作效率。
  
 尽量考虑项目成员的想法和建议。
  
 使工作固定化和标准化。
  
 明确工作职责过程中要注意这五个指标：责任人，工作内容，工作方法，工作标准，考核细则。
  
 项目经理应告诉他们工作中的难点和重点，让项目成员能够对工作有足够的准备。
  
 “四象限”法则，将工作按照重要和紧急两个纬度划分，分为“既紧急又重要”、“重要但不紧急”、“紧急但不重要”、“既不紧急也不重要”4个象限。
  
 事情有轻重缓急之分，只有分清楚主次，才能在有限的时间把工作做到位。
  
 给任务设定好时间限制，项目工作才有可能在计划内完成。
  
 80/20法则，要把握工作重心，保证能够将时间用于少数重要的事情上，让工作变得有价值。
  
 不被打扰的模式下，工作效率就会大幅提升。
  
 要关注资源，管理资源，让自己的工作得到足够支持。
  
 识别风险遵守的3原则
  
 1) 眼光要长远;
  
 2) 全方位多角度看问题;
  
 3) 通过细节看本质;
  
 风险响应计划要从4个方面考虑
  
 1) 规避。变更项目计划;
  
 2) 转移。将风险的后果连同应对的责任转移到第三方。
  
 3) 减轻。把不利得风险或结果降到一个可接受的临界点;
  
 4) 接受。响应计划可以是主动或被动的方式。
  
 沟通应明确以下几个问题
  
 1) 与谁沟通？为什么沟通？
  
 2) 他们需要怎样的信息？频度如何？
  
 3) 沟通的目标是什么？
  
 4) 用什么方式完成沟通？
  
 项目工作效率取决于精确的业务设计和畅通的操作流程。简化流程=提高效率。
  
 任务高效、高质量完成的前提，需要一套完善的作业流程，让业务顺畅的流动起来。
  
 流程优化，提高工作效率。
  
 流程需要在实施过程中逐步完善
  
 5why分析法实施主要3个部分
  
 首先是把握现状，弄清异常出现的原因前，分析者需要问道下面的问题。
  
 1) 识别问题：我知道什么？
  
 2)澄清问题：实际发生了什么？应该发生什么？
  
 3)分析问题：关于这个问题我还知道什么？
  
 4) 查找原因要点：我需要去哪里？我需要看什么？谁可能掌握更多信息？
  
 5) 把握问题倾向：谁负责这个环节？什么时间发生？频率多高？
  
 主要目的明确完成工作质量的标准。
  
 将复杂的标准变得简单易懂，执行将会变得更简单、更有效。
  
 一整理，二清理。
  
 只有建立了好的制度，才能有效解决团队中存在的矛盾和冲突。
  
 制度不能有歧义，要容易理解。
  
 制度指定人必须率先垂范，制度内容落实到位。为项目成员提供榜样，在规范下属行为时才有说服力。
  
 要维护制度权威，原则问题人人平等。
  
 不要让自己的坏情绪影响到自己和别人
  
 项目经理要能客观题、彻底地反思自己，然后换一种心态，事情就会变得更好。
  
 正人先正己，做事先做人。领导魅力的形成主要取决于品格、能力、情感等因素。项目经理应不断加强自身各方面修养。
  
   项目成员要分清主次，按照重要事项、非重要事项、紧急事项、非紧急事项的逻辑，将手中的工作进行分类并依次完成。
  
 针对每天的工作要达到目标。
  
 将复杂的工作阶段化处理，将繁重的工作单元化处理。
  
 项目经理不但要“告诉”员工做什么，还要“教”员工如何做，这样才能提升整个项目团队的执行力。
  
 习惯会在不同层度上决定着工作进度，工作质量和工作成效。良好的习惯能激极大地提高工作效率。集中
  
 项目经理要帮助项目成员们安排周详的工作计划，并监督施舍计划，让他们没有时间顾及不练良习惯。
  
 项目经理要尽量让项目成员保持和谐的工作韵律，不要轻易被外界干扰。项目成员才能在有效的时间里,保质、保量地实现项目目标。
  
 项目经理应该注重项目成员工作态度的培养，并且为他们传授一定的工作技巧。
  
 提高处理琐事的能力，才能够压缩处理“琐事”所需的时间，为重要工作腾出时间。
  
 管理者不仅要帮助项目成员指出错误，还要让他们指导原因，这样才能心甘情愿地做出改变。
  
 有效的管理离不开有效的沟通。
  
 明确的传达工作指令，确保项目成员能够一次性理解工作任务。
  
 人与人之间的沟通，最重要的就是相互尊重。在平等地与项目成员进行交流。在平等环境下，沟通才会顺畅，也才能出成果。
  
 强化沟通并共享信息，才能减少无用功德浪费。
  
 沟通发挥作用的前提，保证双方提供的都是真实信息。
  
 对一个人未能实现的意愿和未能满足的情绪，要让他们发泄出来，加以正确的引导，有利于个人生心发展和工作效率提升。
  
 项目经理要懂得尊重成员们的建议，哪怕对方的建议是错的，也要技巧性的拒绝他。
  
 管理者应主动与员工沟通和反馈。只有当管理者理解了员工的想法，才能对目标做出正确的判断。
  
 多听听沉默者的建议，从而为团队管理提供更全面的信息和帮助。
  
 员工在领导信任与指导下能够做出惊人的成绩。
  
 激发项目成员的自信心，让他们相信自己能把项目工作做好。项目经理要能容忍工作中的一些小错误、减少自责，让他们能感受到项目经理对他们的信任。
  
 想要项目成员有动力，就要找准他们的需求点，并通过满足需求的方法进行鼓励。
  
 富有挑战性的任务，可以让员工在一定压力下提高自身的竞争意识。
  
 激励法分：明激，暗激。
  
 激降法应在了解项目成员的基础上施舍，否则会弄巧成拙。
  
 管理者不仅要引导员工模仿榜样，更要将其优势与自生的特点相结合。
  
 项目经理需要唤起项目成员的自我激励的意识，让项目成员不仅能够独立承担责任，也能够对自己负责任，对自己进行激励。
  
 对员工的肯定和尊重，极大的鼓励了员工的积极性。
  
 感情为先，员工至上。
  
 项目经理自己要有积极的情绪作为正向指导。项目经理要建立积极向上的团队气氛，安排团队活动。当个别项目成员有坏情绪，项目经理也要进行引导。
  
 人创造环境，环境育人。
  
 项目经理要注重对成员的各项工作成绩做出及时肯定，培养项目成员的自豪感和自信心，才能更好的留住人才。
  
 项目经理要重视项目团队中的冲突，而不是置之不理。要妥善地处理冲突，才能让团队健康、稳定的状态。
  
 管理者不要过多关注员工缺点，不要给员工过多压力，要多关注优点。
  
 对员工的肯定和尊重，极大的鼓励了员工的积极性。
  
 感情为先，员工至上。
  
 项目经理自己要有积极的情绪作为正向指导。项目经理要建立积极向上的团队气氛，安排团队活动。当个别项目成员有坏情绪，项目经理也要进行引导。
  
 人创造环境，环境育人。
  
 项目经理要注重对成员的各项工作成绩做出及时肯定，培养项目成员的自豪感和自信心，才能更好的留住人才。
  
 项目经理要重视项目团队中的冲突，而不是置之不理。要妥善地处理冲突，才能让团队健康、稳定的状态。
  
 管理者不要过多关注员工缺点，不要给员工过多压力，要多关注优点。
  
 项目评估方式总结为以下三点
  
 第一点是达成项期望。
  
 第二点评估项目的有效性。
  
 第三点是对客户或用户的使用效果进行评估
  
 项目收尾阶段、项目经理需要提交项目成果给客户，便于后者能够正确的使用、维护、改造或扩大，并取预期的效益。
  
 赞扬项目成员要遵守5个原则
  
 a.尽快对他们进行赞扬，这样的赞扬有更好的效果。
  
 b.尽可能具体化，明确指出他们的工作成绩所在。
  
 c.要实事求是，不可夸大事实、随意拨高。
  
 d.肯定人员工作要因人而宜，要采取不同的方式肯定和赞扬。
  
 e.肯定成员工作要适度，赞扬的成员数量不宜过多。
  
 身为项目经理，要做的就是了解项目成员的内心需求，并将其作为引发他们产生积极行为的动力基础。
  
 首先，要让项目成员认识到自己的不足。
  
 其次，如果项目成员的缺点有了可能造成很大伤害时，项目成员不改正，需要用严厉的方式指出。
  
 最后，指出项目成员缺点时态度要委婉。

5. 从0到1，一文看懂华为项目管理体系的核心

最近和朋友吃饭，都在聊项目化，企业转型……
  
  要知道，一件事一旦到了饭桌上成了谈资，就说明它的趋势已经形成了。 
  
 要如何从0到1，打造以项目为中心的项目管理体系
  
 老原写不出来，但是我可以分享和拆解优秀企业的案例啊。
  
 在国内，华为可以算是项目的典型案例，已经成为很多公司复制和模仿的标杆。
  
 在华为，任正非对项目经理的定位也非常之高： “项目经理的未来是CEO”。 
  
 也就是把弱矩阵项目管理转型为强矩阵项目管理。
  
 在华为，不存在什么有责无权的项目经理，如果有，可能是你不够优秀。
  
 言归正传，华为的项目管理体系总结来说，分5个步骤。
                                          
 建议先收藏，再往下读，觉得不错可以分享给你的同行朋友。
  
  一、建组织 
  
 其实建立体系，就像班主任要建立一个班集体一样：
  
 第一步，得先选好领导班子，把这个组织建立起来；
  
 第二步，和大家一起定好班规；
  
 第三步，明确好分工流程
  
 第四步，建立良好的班级氛围
  
 第五步，不断反思优化，和班上的同学一起成长。
  
 这第一部分，就是「建组织」。
  
 要想让项目管理在企业管理中真正发挥作用，真正实现「以项目为中心」，第一个要解决的事情是什么？
  
 没错，就是 权利 。
  
 一般企业不是没意识到，只是没这魄力。
  
 华为为此进行了大刀阔斧地调整组织架构，围绕项目的权力再分配。也就是说要打破传统的功能型组织结构，从弱矩阵向强矩阵转变。
  
 公司轮值董事长郭平牵头负责向“以项目为中心”转变的能力建设：
                                          
 华为在实施向以项目为中心转变的初期，就明确了必须在公司层面设立了项目管理专委会，同时成立PMCoE作为公司级PMO，并明确每个岗位的职责、权限。
  
 由此确定了一个明确的、层次分明的项目管理组织架构，便于后续具体工作的落实和持续改进。
                                          
 在项目层面的组织运作上，华为公司对项目型组织结构也做出了明确规定：
                                          
 组织框架、任务、要求都确定好了，下一步就是确定规则。
  
 二、 定规则 
  
 什么算是好的规则？
  
 一个关键词「统一」，让所有人都按照这套规则走。
  
 规则主要用来统一语言、规范运作。
  
 华为的规则，主要是从5个方面，并围绕这5个方面，颁布一系列的政策、标准和业务规定，为的就是能让规则一路开着“绿灯”落地。
                                          
 在不否认各领域业务差异性的同时，在项目管理的认知和语言上进行了大范围的统一，为跨领域的项目管理沟通、协作、互助提供了土壤。
                                          
 规矩定好了，咋实施呢？
  
 对个体而言，流程繁琐冗杂且限制个性，但对于企业来说，特别是想做大做强的企业，对「流程」的依赖更甚。
  
 所以，华为项目管理体系建设的第三步，就是建流程。
  
 流程一直是华为建立现代化的管理体系的重中之重。
  
 在2012年任总就讲过： 华为公司谁最需要流程？谁最重视流程？最需要、最重视流程的人是我。 
  
 即使公司在经济最困难时期，华为依然舍得花重金聘请IBM顾问向他们学习管理，因为华为需要完善的流程体系建设。
  
 之后，华为项目管理能力中心在2015年陆续发布了《13.11管理项目/项目群》、《13.15管理项目组合》两个公司级的指导流程来规范华为公司的项目管理。
  
 定义了华为项目管理的6个标准阶段： 分析、规划、建立、实施、移交、关闭。 
                                          
 以项目为中心运作，明确了项目管理过程中与其他业务（如财经、供应、人力资源等）流程和模块的集成调用关系，并在这6个阶段下依据华为的实际情况共计设置了45个标准动作供各领域直接调用。
  
 到这一步，华为项目管理体系已经是初步建立起来了。
  
 基本可以实现战略到执行的全业务价值流贯通，并实现了供应商、客户和华为之间的协同。
                                          
  三、建工具/平台 
  
 在像华为这样一个庞大的公司中，想要流程实现落地，通过IT工具和平台进行标准化、模块化的设计必不可少。
  
 将项目管理与业务适度解耦、重构，到2018年年初已经完成了目标管理、任务管理、计划管理、项目分析等通用化、标准化、云化的项目管理通用服务模块，供各领域项目管理系统调用和集成。
  
 这与2017年华为提出的将“数字化转型”作为公司战略的方向完全一致。
                                          
  四、持续运营和度量 
  
 在明确了什么是“以项目为中心”转变、给出了明确的方案并通过一系列变革子项目落地一系列政策和措施后，作为公司PMO，必须确保变革成果得到有效落地并持续改进。
  
 因此，选定几个关键模块进行持续度量和运营非常重要。
  
 华为借鉴了业界先进的项目管理相关的度量方法（如OPM3、7Keys、GPMM、TMF DMM、Openroads ODMM等），制定了一套针对华为“以项目为中心”转变进展度量的问卷和标准，进行了持续度量和改进。
                                                                                  
 除了以上几个方面的具体措施，我们还要注意运用变革的手法推动整个项目向我们预设的目标靠近，在这个过程中， 关键点 还包括：
  
 1.坚决反对完美主义，先立后破，先僵化，后优化，再固化；
  
 2.改变意识、改变人心，拉拢变革同盟军；
  
 3.做好宣传和激励，及时向上和周边呈现收益和价值；
  
 4.遇到阻碍不要怕，充分寻求公司高层支持，同时允许领域适度适配，降低中层管理者的顾虑和阻力。
  
 总之，一切的措施，都在为提高项目管理组织的权利而开路。
  
 最后，老原还有一句话想唠唠：
  
 真正项目化的企业，必定是强矩阵的组织，不愿意忍痛大改，效果大概率不会太好。
  
  每一次变革，必将面临短时间的阵痛，但只要目标足够清晰和坚定，转型成功只是时间问题。 
  
 对于我们个人的启示，也是如此：
  
  犹而不决，反受其害。 
  
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6. 华为如何赢得未来？组织级项目管理

【罗兰格咨询导读】：华为轮值CEO在最近的讲话中指出：华为如何赢得未来？依靠组织级的项目管理。所谓组织级的项目管理就是通过组织的发展和变革（OD），用制度化的方式提高对项目经理授权的效率，规范项目管理的过程，减少组织成本和系统成本，激发一线活力，提高运营效率。以便在互联网这个需求多变的年代实现眼镜蛇管理。所谓眼镜蛇管理是指：头部可以灵活转动，一旦发现觅食或进攻对象，整个身体的行动十分敏捷，可以前后左右甚至垂直窜起发起攻击，而发达的骨骼系统则环环相扣，转动灵活，确保在发起进攻时能为头部提供强大的支撑。即让听到炮火的人做决策，各行政机构做资源支持。
  
 一、为什么要以项目为中心？
  
 公司提出以项目为中心、做好项目经营已经有好几年了，为什么我们要以项目为中心呢？
  
 1、公司设备的增长速度正在放缓：2013年固网和电软核都是负增长，无线由于LTE的发展，实现了9%左右的增长。在设备增长放缓的同时，整个服务的增长却达到了24%。价值正在从设备向服务和软件转移，而服务和软件都是以项目为驱动的。
  
 2、交付项目数量众多且大项目仍在增长：2013年交付项目总量为8267个，ABC类项目呈现增长的趋势。面对这么多项目，如果没有一个好的项目经营管理体系来支撑，是不可能做好公司整体经营管理的。
  
 3、代表处的规模不断扩大：2013年，海外有三分之一的代表处销售收入超过1亿美元，销售收入3亿美元以上的代表处达24个，代表处管理的跨度和难度越来越大，划小经营管理单元的诉求越来越强烈。
  
 公司的项目经营和京瓷的“阿米巴经营”、海尔的“人单合一”本质上有相似之处，就是要激发一线活力，提高运营效率，这也是我们提出以项目为中心的根本诉求。
  
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 二、什么是以项目为中心？
  
 1、向以项目为中心转变的目的是在公司建立一个组织级的项目管理体系
  
 我们把公司未来的管理体系比喻为眼镜蛇：头部可以灵活转动，一旦发现觅食或进攻对象，整个身体的行动十分敏捷，可以前后左右甚至垂直窜起发起攻击，而发达的骨骼系统则环环相扣，转动灵活，确保在发起进攻时能为头部提供强大的支撑。眼镜蛇的头部就象我们业务前端的项目经营，而其灵活运转、为捕捉机会提供支撑的骨骼系统，则正如我们的管理支撑体系，这就是公司未来管理体系的基本架构。
  
 以项目为中心不仅是业务前端项目形式的运作，而且包括为项目提供全面支持的管理支撑系统，是一个拉通业务前端和后端的完整架构，涉及人、流程、知识和战略等很多方面，也就是业界所称的组织级的项目管理体系。我们提出的以项目为中心就是指组织级的项目管理，通过成熟的组织级项目管理方法、流程和最佳实践，充分发挥代表处的灵活性、主动性，使代表处的经营活动标准化、流程化，使经营管理向可预测、可管理和可自我约束的方向发展，从而提升运营效率和盈利能力。
  
 2、以项目为中心包含项目组合、项目群和项目三个层次
  
 以项目为中心的项目也不只是指一个个的具体项目，而是包含组合、项目群和项目三个层次的完整的项目管理体系。代表处、系统部和项目组应该分别对项目组合、项目群和项目负责。
  
 公司的合同、订单和项目这三个概念没有拉通，销售人员通常讲的是一个个合同，到了供应链变成了一个个订单，而到交付部门又变成了一个个项目，最后到了财务就成了前面所有环节的集大成者，合同、订单和项目的类别在财务汇总起来达到了130种。合同、订单和项目之间究竟是什么关系？应该如何更好地衔接？解决这些问题需要端到端的视野，这也是我们在向以项目为中心转变过程中面临的现实问题。
  
 3、组织运作要从功能为主、项目为辅的弱矩阵向项目为主、功能为辅的强矩阵转变
  
 我们用图一的模型，从项目经理授权、项目预算管理权力、资源可获得性、项目经理角色和项目管理人员（“八大员”）角色等五个方面来对我们的组织进行衡量。按照这个模型，华为目前属于弱矩阵结构，即功能部门发挥主导作用，项目型组织只是起辅助作用。建筑公司的工程项目、咨询公司的咨询项目可以是完全项目化的运作。但华为的业务特性与建筑公司和咨询公司还是有差异的，因此我们的目标是通过3-5年的努力，逐步过渡到以项目为主、功能为辅的强矩阵结构，而不是完全项目化的运作。
  
 三、以项目为中心面临的挑战
  
 经过多年努力，我们在项目经理角色和项目管理人员（“八大员”）角色这两方面已取得明显进步，但在项目经理授权、项目预算管理权力和资源可获得性三个方面仍存在很大差距，这是转变过程中面临的最大挑战和障碍。
  
 向以项目为中心转变不是要去创造一个新的体系，我们一定要充分借鉴和学习业界成熟的项目管理方法。E公司把项目分为研发、客户和变革三类。Key Account作为利润中心，与区域服务部门之间通过客户项目连接起来，Key Account同时作为资源的买方，申请项目经理。项目经理根据项目级别直接获得相应授权，组建项目组，购买资源，对项目进行端到端管理。同时，E公司打破部门界限，按能力域进行资源建设，以及时响应项目组需求，提高资源使用效率。
  
 华为以代表处作为利润中心，目前从资源部门到项目组的流动基本上只发生在交付部门内部，项目经理获得的授权也比较有限。业界的项目管理方法如何融入到我们以代表处为利润中心的管理体系中？下面以E公司为参照，看看我们在上述三个方面究竟存在哪些具体的差异，这种差异并不一定都是差距，但可以为我们提供思考的方向。
  
 首先，从项目经理授权来看，E公司根据项目角色自动进行授权。项目经理对项目组成员拥有管理和考核的权力，在所负责的业务流程范围内对采购拥有完全控制权，项目组的考核评价与经营结果直接挂钩。我们目前是转授权，也就是基于管理者的个人风格，按人来确定对项目经理是否授权以及授权的范围。在采购上，我们非常强调流程遵从，采取的是评审组方式加权控制、集体决策，这与E公司有很大差异。
  
 其次，在预算管理权力方面，E公司的项目经理拥有的权力是很大的，在预算范围内项目经理有决定权。当然他们的预算水平也很高，预算偏差很小，这是预算管理权力的基础。我们目前的预算水平还很差，预算偏差超过20%，在这样的基础上行使完全的预算管理权力，进行绩效评价、考核和利益分享，还有难度。预算管理水平的提高需要漫长的过程。要做好预算管理，首先必须有坚实的基线管理基础。
  
 第三，在资源保障方面，E公司有比较完善的资源计划和保障体系，项目组以预算为基础获取所需要的资源，系统部和资源部门之间是Buy &Sell的关系。我们希望未来能够建立一种资源部门努力将人推向项目、个人争着进项目、项目组在项目工作完成后及时释放人员的资源管理机制，提升内部运营效率。但华为目前的资源还是卖方市场，有预算不一定能获得资源，有时候领导关注或者客户投诉反而是更有效的获取资源的手段，因此就不难理解为什么代表处要把资源抓在自己手上，要自给自足。如果我们不能改变目前卖方市场的现状，推行资源买卖会面临现实的障碍。
  
 资源只有过剩才有进步。因此在资源保障方面，我们不仅要提高计划和预算的水平，更重要的是要建立起公司、地区部和代表处三级资源池，让每层组织手中都有一定的资源，从而为下一步盘活整个公司的资源奠定基础。
  
 四、如何实现以项目为中心？
  
 向以项目为中心转变是一个渐进的过程，我们要用3-5年的时间，将公司转变为项目为主、功能为辅的强矩阵结构。在这个过程中，我们既要做好具体项目的管理和相应的配套机制建设，也要重视向以项目为中心转变对代表处经营管理带来的影响，对预算机制进行改革，以适应以项目为中心运作的要求。
  
 在项目经营管理及配套机制的建设上，主要做好以下四个方面的工作：
  
 1、沿着项目管理主流程，认真做好交付项目基线建设，夯实项目“四算”的基础，提升项目预算管理水平。这是以项目为中心的基础，没有这个基础，项目经营就是空中楼阁。
  
 2、明确项目型组织在整个管理体系中的定位，优化项目型组织的管理控制，包括项目型组织的生成、任命、责任、授权、考核以及预算的获取与执行等。
  
 3、建立适应未来发展的项目资源管理规则、流程以及IT平台，提高资源计划水平，做好资源上架，使所有资源对项目都是可视的、透明的。我们要参考业界实践，探讨Buy & Sell机制在华为的可行性和具体的落地方案。
  
 4、在总结试点经验的基础上，进一步推动项目利益分享，逐步将利益分享推广到所有交付项目，提高基层作战组织在项目经营上的积极主动性。
  
 在代表处的经营管理上，我们要运用组织级项目管理的方法，理顺项目组合管理、项目群管理和项目管理的关系，并以此为出发点优化计划预算核算体系。
  
 在未来的架构中，代表处是客户组合和产品组合管理的主体，承担公司战略目标实现的责任。代表处以年度预算为基础，在代表处层面优化资源配置，促进优质资源逐步向优质客户倾斜。系统部是项目群管理的主体，要对经营目标的实现和客户满意度负责。交付项目组是项目经营管理的主体，基于契约开展高效、低成本、优质交付，达成项目经营目标，对交付进度、质量、客户满意等项目目标负责。
  
 要实现这三个层次的目标，我们还必须在预算管理机制和管理控制体系等方面做出重大转变，这个转变会比较痛苦，也会比较漫长。我们初步计划分三个阶段来实现：
  
 2014年，将主要精力聚焦在基线建设、预算水平提升和资源配置优化等方面，同时要对公司政策、制度中与以项目为中心相抵触的文件进行清理和优化。
  
 2015年，在项目经理授权、预算管理权力等关键问题上进行攻关，并启动以代表处为基本经营单元的组织级项目管理方法的研究和试点。
  
 2016年，在试点成熟的基础上，重点推动解决代表处组合管理的相关机制，使优质资源向优质客户倾斜的战略目标能够得到有效的支撑。
  
 五、对项目经理的要求：
  
 今年项目经理峰会的主题是“TheAge of Project Manager”，这个主题和我们以项目为中心的方向不谋而合。这里我对项目经理也提三点要求：
  
 1、多样化的角色、工具和方法是下一代项目经理的标志，项目经理在驱动业务变革的同时，业务变革反过来对项目领导能力也提出了新的要求，项目经理要适应未来多样化角色的需要，适应不同的环境、工具和项目管理方法带来的挑战。
  
 2、方法很重要，但结果更重要。成功的项目经理既要能熟练运营项目管理的方法（标准、流程等），也要能交付满意的结果（质量、成本、满意度、绩效等）。
  
 3、客户的需求在变化，项目的需求在变化，公司的管理要求也在变化，作为向以项目为中心转变过程中最关键的角色，项目经理要能够适应这种变化，为公司创造价值。
  
 项目经理的发展在华为将进入黄金时代，我希望每个项目经理都能抓住这个机会，在提升自身能力的同时，促进公司长期有效增长！

7. 华为投入多少人做流程管理

华为的流程管理
华为在引进人力资源管理、产品创新管理IPD等世界先进管理咨询的时候，采用独特的实施理论：
一、僵化：站在巨人的肩膀上
管理进步的基本手段最简单讲有两个方面：一是向他人学习，二是自我反思。对于致力于成为世界级领先企业的华为公司，向西方有着优秀管理模式的企业学习尤其重要。
公司的管理进步过去主要是在自己的经验中摸索出来的，但近几年开始下大的决心和投入资金引进国际先进管理体系，虚心学习，广泛合作，站在巨人的肩膀上，是华为的一贯方针。“百分之百自己做，那就是农民”。
《华为公司基本法》第三条提出，公司要“广泛吸收世界电子信息领域的最新研究成果，虚心向国内外优秀企业学习，在独立自主的基础上，开放合作地发展领先的核心技术体系，用我们卓越的产品自立于世界通信列强之林”。技术是如此，管理上亦是如此。
但是，我们学习国外管理和学习国外技术时的心态往往是不一样的：学技术容易虚心，学管理却容易产生抵触情绪。因此，“如何学”就成为一个重要问题。
为此，公司提出，在学习西方先进管理方面的方针是先僵化，后优化，再固化。
僵化就是学习初期阶段的“削足适履”。任正非在与Vicky Wrigbt谈话时明确指出:“我们引入的薪酬和绩效管理，是因为我们已经看到，继续沿用过去的土办法尽管眼前还能活着，但不能保证我们今后继续活下去。现在我们需要脱下‘草鞋’，换上一双‘美国鞋’”。穿新鞋走老路当然不行，我们要走的是世界上领先企业所走过的路。这些企业已经活了很长时间，他们走过的路被证明是一条企业生存之路，这就是我们先僵化和机械地引入Hay系统的唯一理由。
任正非是从发展的角度和针对东方人的特性来看待先僵化的：“现阶段还不具备条件搞中国版本，要先僵化，现阶段的核心是教条、机械地落实Har体系”。“我们向西方学习过程中，要防止东方人好于幻想的习惯，否则不可能真正学习到管理的真谛”。
对学习IBM的管理，任正非强调了同样的意思：“要学会明白IBM是怎样做的，学习人家先进经验，要多听取顾问的意见。首先高中级干部要接受培训搞明白，在不懂之前不要误导顾问，否则就会作茧自缚。而我们现在只明白IT这个名词概念，还不明白IT的真正内涵，在没有理解IT内涵前，千万不要有改进别人的思想”。
任正非在IPD第一阶段最终报告汇报会上谈到公司引进IT管理系统的原则时又明确指出了这一思路，并给出了大概的时间表：“我们切忌产生中国版本、华为版本的幻想。引进要先僵化，后优化，还要注意固化。在当前二、三年之内以理解消化为主，二、三年后，有适当的改进。”
先僵化，说起来容易做起来难，削足适履肯定是个痛苦的过程。但削比不削好，早削比晚削好。总体来讲，公司还处于老实、认真、系统学习国外先进管理的阶段。在今后学习某种新的管理系统时，初期也应采取先僵化的方针。
二、优化：掌握自我批判武器
我们不能脱离公司的历史和发展阶段来讨论学习模式。公司提出要花十年时间实现与国际管理水平接轨，这说明在一个较长的时期内，公司都将处于一个规范化的阶段，一个追求管理进步的阶段。任正非强调说：“华为公司从一个小公司发展过来，特别是在中国发展起来的，外部资源不像美国公司那样丰富，发展是凭着感觉走，缺乏理性、科学性和规律性，因此要借助美国的经验和方法。我们必须全面、充分、真实地理解西方公司的薪酬思想，而不是简单机械地引进片面、支离破碎的东西”。
毋庸质疑，辨证、历史地看待僵化是极其重要的。两三年前我们引进的管理体系有的可能已经过去了僵化期，需要优化以至进入固化阶段了。也可能是在这一意义上，在2001年十大管理要点中，简化、优化、固化成了不同往年的新组合。
僵化是有阶段性的。僵化是指一种学习方式，僵化不是妄自菲薄，更不是僵死。
任正非以讲到：“当我们的人力资源管理系统规范了，公司成熟稳定之后，我们就会打破Hay公司的体系，进行创新”。这就由僵化阶段进入了优化阶段。
优化对象分为两块，一是国外引进的，一是自己创造的。学习外国的，除了要注意不能耍小聪明还没学会就要改进之外，还要注意不在优化时全盘推翻，我们坚持的优化原则是改良主义。改进自己的，则要防止故步自封和缺少自我批判精神。只有认真地自我批判，才能在实践中不断吸收先进，优化自己。公司认为自我批判是个人进步的好方法，并把能不能掌握自我批判武器，作为考核和使用干部的指标之一。“不能掌握这个武器的员工，希望各级部门不要对他们再提拔了。两年后，还不能掌握和使用这个武器的干部要降低使用。在职在位的干部要奋斗不息、进取不止（任正非）”。《管理优化报》有一篇《还能改进吗？还能改进吗？》的文章，很好地表述了优化过程的连续性和优化课题的多样性。只要我们有了这样良好的思维和行为模式，优化就会成为一种企业文化，持续的管理进步就有了保障。
公司提倡员工的尽心和尽力，我们想，在优化过程中，连续追问5个“为什么？”就能体现我们的尽心，连续进行5个“还能吗？”就能体现我们的尽力。只有不断改进，公司才有未来。我们希望更多的公司员工在本职岗位上反思，反思，再反思；改进，改进，再改进。
需要注意的是，优化的目的是为了使我们的管理变得更有效和更实用，而不是将西方式管理改造成中国式管理或华为式管理。任正非明确表示“我坚决反对搞中国版的管理、华为特色的管理，我们不是追求名，而是追求实际使用”。
三、固化：夯实管理平台
优化就是改进，优化就是创新。持续的管理进步需要持续的改进创新。
人们说，世界上唯一不变的事情就是变化，这话有道理。但我们识别变化的基准又离不开相对的静止。因此，变化是经常的，但变化又是有阶段性的。我们能够把握的变化应该是一段时间内相对稳定的变化，就像我们只能踩在相对坚实的地面上才能够前进一样。
因此，优化之后应是固化。
任正非指出，创新应该是有阶段性的和受约束的，如果没有规范的体系进行约束，创新就会是杂乱无章、无序的创新。我们要象夯土一样，一层层夯上去，一步步固化我们的创新和改进成果。表面上看来，公司的运作特点是重变，重创新，但实质上应该是在重固化和规范。
固化就是例行化（制度化、程序化）、规范化（模板化、标准化），固化阶段是管理进步的重要一环。
1、例行化
管理就是不断把例外事项变为例行事项的过程。公司强调建立以流程型和时效型为主导的体系，就是要将已经有规定，或者已经成为惯例的东西，尽快在流程上高速通过去，并使还没有规定和没有成为管理的东西有效地成为规定和惯例。
例外事项例行化，经验知识科学化，权力空间责任化，是公司对人负责制向对事负责制转变的关键，是各级干部的重要工作。将增殖压力更直接地传递到每一个员工，就可以有效地提高人均效益水平。例行事项越多，处理例外的经理就越少；科学程序越多，归属个人的经验知识就越不需要；责任越能纳入流程，权力空间就越简明。
公司要进行的应该是围绕“事”进行的例行化，管理者的最大贡献就是利用自己的知识和智慧，解决业务发展过程中遇到的例外事项，并为例外事项的解决方法定出有效的规程或流程，然后教给拥有执行例行事项权力的秘书去做。
2、规范化
中国人太聪明了，所以一些人学习态度不踏实，因此需要僵化。中国人太聪明了，所以一些人总在不停顿地创新，因此需要规范。中国人的聪明是有特点的：知道得多，办法多，但规范不多。知道得多容易应付考试，办法多适应性强，但不重视规则和规范的特点，影响了中国人对科学知识、技术和理论的积累。我们不断创新知识和技术，但我们没能有效地规范知识和技术，因而我们只有知识和技术，少有知识产权和技术标准。如果我们再不把这个聪明规范化起来的话，等待我们的将是聪明反被聪明误－－－－贫穷和受控。
因此，重视管理的规范化将是公司长期努力的目标和任务。规范化的具体手段之一是模板化、标准化，这是所有员工快速管理进步的法宝。
任正非指出，规范化管理的要领是工作模板化，就是我们把所有的标准工作做成标准的模板，就按模板来做。一个新员工，看懂模板，会按模板来做，就已经国际化、职业化了。你三个月就掌握的东西，是前人摸索几十年才摸索出来的，你不必再去摸索。各流程管理部门、合理化管理部门，要善于引导各类已经优化的、已经证实行之有效的工作模板化。清晰流程，重复运行的流程，工作一定要模板化。一项工作达到同样绩效，少用工，又少用时间，这才能说明我们的管理进步。例行化（制度化），规范化（模板化），两化的结果是固化，也是简化。有了固化和简化，就可以使我们在进一步夯实的管理平台上，再建一层楼，使公司核心竞争力获得持续的，有质量的提升。
僵化式学习，优化式创新，固化式提升，进一步学习，这就是华为的管理进步三步曲。