财务管理企业价值评价的用途是什么?

1. 财务管理企业价值评价的用途是什么?

2. 关于财务管理“企业价值评估”一句话的理解

股权现金流量模型的原理，是指企业中将归属于股东的现金流量折现，以此作为企业的价值。
股利先进流量模型则是将股利折现，计算企业价值。

两者是不同的方法，即使把股利分配给股东，也不影响股东现金流量，分配给股东还是留在企业，从股东持有的价值的角度来说，是一样的。因此全不分配，也仍然可以使用股权现金流量模型。

如果公式  股权现金流量=股利分配-股份资本发行+股份回购中，不发行新的股票，不进行回购，则：股权现金流量=股利分配。这时候用两者进行折现，得到的结果是一样的。

3. 财务管理论述题影响企业价值的因素有哪些？

　　其一，价值观念扭曲诱导企业信用水平下降。社会价值观念是引导人们实现自我价值的航标。在计划经济时期，我们以社会价值、国家利益、公共利益为目标，引导人们去忘我奉献；在实行社会主义市场经济的今天，我们关注的是经济价值，重视的是个人价值、个人利益。在处理国家利益、集体利益、个人利益关系方面，社会价值与经济价值关系方面，公众利益和自我利益关系方面，容易从一个极端走向另一个极端，致使社会价值观念失衡，诱导人们的行为失范。企业作为一种社会组织，它是人的组织，存在于现实社会中，毫无疑问会受到这种社会价值观念变化的冲击，特别是那些自身素质和管理水平较低又缺乏监督的私营企业主。同时，近年来社会道德水平的不尽如人意也带动企业信用水平下滑。
　　其二，法治环境不完善影响企业信用水平提高。现有的法律环境对企业信用的影响有两个层面：一是法律制度不完善，使得有关部门缺少对企业失信行为查处的法律依据；二是执法不公，使得企业失去提高信用的积极性。从本次调查情况看，目前我省保护诚实守信的法律环境也并不理想。法律环境成为企业、管理部门、金融部门三方公认的影响企业信用建设的重要原因。
　　其三，社会职能的转变促使企业“向钱看”。经济体制改革后，企业与政府及社会之间的权、责、利关系产生了深刻变化，企业的中心任务就是搞好自己的生产经营。在此情况之下，众多企业把“发展企业、富裕员工”作为惟一追求，部分企业惟利是图，图经济利益，图眼前利益，图单位利益，而社会利益、全局利益、长远利益被放在一边，淡漠了全局观念、信用观念。
　　其四，政府表率作用不够影响企业信用建设。当今社会是政府主导型社会，政府信用是整个社会信用的旗帜。由于经济发展水平不高限制了政府行政能力，法制不完善制约了政府的行政能力，管理不到位降低了政府的行政能力，使得目前我省政府信用水平还处于相对较低的水平，尤其是政府公务员队伍素质不高，在廉洁从政、依法行政、秉公执法等方面还存在着诸多令社会公众不满意的地方，从而损害了政府形象，降低了政府公信力，使得政府信用在社会信用体系中的表率作用打了折扣，影响了企业的信用建设。不少被调查者明确提出提高企业信用关键是要提高政府信用。

4. 基于价值管理的财务分析方法具体有哪些

作者：Captain Jack
来源：知乎


一、财务职能的重新分配
近来，财务会计与管理会计之争甚嚣尘上，似乎大家一边倒的认为未来做管理会计才是一条出路。其实在我看来，财务会计和管理会计都是财务框架体系内的内容，只不过两者侧重点不同。财务会计侧重会计核算，管理会计更侧重预算与分析。在现实工作中，会计（主管）、出纳的角色承担更多的财务会计职能，而财务经理及以上岗位会承担更多管理会计的职能。未来，随着人工智能在财务领域的应用，会有更多的财务会计工作会被机器所替代，特别是费时费力的手工记账核算的内容。
当然这并不是说财务会计就不重要了，恰恰相反，以后对于财务会计的要求会越来越高。财务会计提供最基础的数据整理与核算，要求准确及时。传统的人工处理数据难免会出错，因此才有了机器介入的需求。以后大量的数据处理工作将由机器完成。那么财务人员将会有更多的精力与时间去研究分析这些数据，职能自然转化到管理会计上去。因此，以后不管是哪个财务岗位，都会要求财务分析的能力。

二、财务与业务之间的关系
 这里不是讲两个部门之间的关系，而是两种思维方式之间的关系。
上面讲到，财务人要从传统的数据核算中解放出来，转到数据分析。这里会有一个问题，数据来自于哪里？财务报表中的数据，其实是经过加工整理过的“二手数据”，这个数据对于我们做研究分析意义不大。我们所看到的数据，只是冰山之一角，因此我们要深入挖掘数据的来源，我们要的是一手数据，即直接来自于业务端的数据。
因此，财务分析必须要结合业务数据，财务分析的结果是要给业务提供支持，因此所做的分析也必须站在业务的角度，最后形成的报告也要使用业务的语言，让他们能看懂，不要罗列一堆的财务指标和术语。
进入管理会计的阶段，财务人要积极的学习业务，精通业务。业务可以不懂财务，但是财务一定要懂业务，知道他们在做什么，知道他们将要做什么：要了解收入的来源和产生方式；了解成本的分布；了解企业的运营状况。

三、财务分析要基于价值
收集数据是做分析的第一步工作。有了数据以后，就可以进行分析了。分析的方法或者逻辑，就如本文标题所示，是围绕着“价值”展开的。
价值的范围很广，此处所讲的价值是基于业务而言，落脚点是业务的好与坏，即通过做分析，判断当前业务开展效果是好还是坏，以及将来如何进行保持或改善。
价值的核心要素包括4方面：
1、成长性；2、盈利能力；3、现金流；4、风险；
上述4个方面的分析，组成了一套完整的财务分析框架。

四、总结：财务分析需要的思维和方法
1、关注环境因素
所谓环境因素，就是企业所在行业的整体行情、发展趋势、方针政策等外在的影响因素；
2、基于业务
发掘财务数据背后影响的业务问题，把财务数据还原到业务场景中，知道数据是怎么产生的。
3、挖掘结构
就是把某项指标不断地分解下去，层层剖析，直到无法再继续分解为止；比如，看到一个指标，考虑影响这个指标的因素有哪些或者这个指标可以分解为哪几个构成部分；分解后的指标是否可以进一步分解下去。
4、运用比较
做两方面的比较，一是跟自己比，看看自己的状况是变好了还是变坏了；
二是跟行业平均水平或行业优秀企业比较，看看自己位于行业中的水平如何，跟优秀企业比较还有哪些差距。
五、财务分析框架
1、成长性分析
主要分析“收入”的成长性和可持续性。
（1）收入增速分析
从两个角度进行分析：
一是跟自身比较。分析连续几个会计期间的增长变化，看看收入增速是变快还是变慢，是变好还是变坏；
二是跟行业平均水平比较。这样的比较，可以看出企业在行业中所处的位置。如果行业平均增速是6%，我们只有5%，可见我们是处于行业的中小游水平。
（2）收入结构分析
上面是对收入做的整体的分析，接下来把收入分解成不同的维度，分析一下收入的构成。
① 产品维度。企业可能有多个产品线，每个产品线对收入的贡献可能是不一样的。按照产品结构的不同，分析探究一下哪类产品带来的收入更多，哪类产品带来的收入最少。
② 地域维度。如果企业规模比较大，全国各地都有分支机构，那么可以按照地域进行划分，看看哪个地域带来更多的收入。
③ 客户维度。研究目标客户群体，看看是什么样的客户贡献的收入最大。
（3）收入驱动因素分析
通过上面的分析，可以进一步研究到底是什么因素导致了收入的增长或衰退。
（4）业务政策评估
如果企业实施了某项促进业务增长的策略，那么还要对该策略进行评估，看看收入的变化有没有达到预期。
2、盈利能力分析
（1）成本结构分析
分析成本的构成，找出成本结构中占比最大的是哪一项。这个成本是我们要重点关注的研究对象。然后对这个成本再进一步分解，看看是哪些因素会影响到该成本。
（2）业务模式分析
业务模式，也叫盈利模式，分析一下这种模式是否具有可持续性，通俗的讲，是否能够被人家颠覆。比如，有家企业做电动汽车，现在之所以盈利，主要靠政府补贴，还有相关税收优惠，还有一些地方性的保护措施等等。可以看到，这种模型是一种非市场竞争的模式，一旦这种外在的保护措施没有了，那企业靠什么盈利。像这类制作型企业，核心竞争力在于研发，在于技术水平，在于专利，这些才是盈利的根本。
（3）盈利水平分析
这里要借助一些传统的财务指标进行分析，比如毛利率、净利率等，注意结合上面的分析。
3、现金流分析
（1）经营活动的现金流分析
采用的思路是，从间接法编制经营性现金流的逻辑中入手：
净利润
+折旧摊销等非现金支出
-存货增加
-应收账款增加
+应付账款增加
+财务费用
=经营活动的现金流
提高经营活动的现金流，主要从“存货”和“应收账款”着手。
首先，应收账款分析。先分析一下行业内的标杆企业，比较一下双方应收账款占营业收入的比重的差异，看看自己的比重是高还是低。如果我们的应收款占比较高，就需要深入挖掘一下原因，要想办法降低应收账款的占比。
其次，存货分析。
重点关注双高，即存货占比高、应收账款占比也高的情况。应收账款占比高，说明货卖了钱没收回来，存货占比高，说明生产的多。生产那么多，货又卖不出去，造成的结果就是现金流紧张，要去分析一下为什么公司要这么操作，是否要调整生产计划。
（2）筹资分析
注意期限分配的问题，即长期借款满足长期的资金需求，短期借款满足短期的资金需求。
4、风险分析
（1）应收账款分析
账龄分析。关注哪些账龄比较长的营收账款占比，这部分占比越高，说明风险越大。
客户分析。看看应收账款中的客户群体是集中还是分散，如果很集中，说明公司的收入比较依赖大客户，一旦大客户流失，后果可想而知。如果客户比较分散，也不是好事，太分散不好管理。对于客户的密集程度，不同公司应该寻找一个适当水平，可以参考目标公司。
（2）库存分析
主要看原材料的价格走势。学会判断行业走势，原材料的价格走势。这个比较难，可以多多关注行业的研究报告，看看金融机构对于行业的判断，再结合自己的经验，大概判断一下未来的原材料价格，然后再决定是增加库存还是降低库存。

5. 为什么说财务管理的核心是价值评估?

 为什么说财务管理的核心是价值评估?  财务管理，在一个企业中，核心价值在于为企业规避风险实现最大的盈利。
  为什么财务管理的核心是价值管理，价值管理是什么意思  财务管理的核心是资金管理。筹资、投资、收益都离不开资金的有效利用和良性管理。  筹资是通过一定渠道、采取适当方式筹措资金的财务活动，是财务管理的首要环节。筹资的重点是利用财务杠杆、资本结构和筹资成本。前两点比较好理解，关于筹资成本我国研究的很少，尤其是中国国情，基本都是国有银行，利率差异不大，所以不太受关注。但是美国人不这么想，作为2010年世界500强之首的沃尔玛公司，借款负债为0，他的负债全部是应付账款或预收账款，这样沃尔玛的资金成本几乎为0。  投资指货币转化为资本的过程，涉及财产的累积以求在未来得到收益。这里的关键词是资金和资本的区别，这也是我国最早的会计制度都称**资金或**基金，现在都改为**资本，这是个认识上质的飞跃。资金是静态的，不能带来不断的利益流入的；资本是动态的，它的流动能带来⊿（德尔塔，即增加值）资本的流入。  会计学上的收益概念称为会计收益。根据传统观点，会计收益是指来自企业期间交易的已实现收入和相应费用之间的差额。经济学家将收益理解为实际物质财富的绝对增加，会计学家认为产出价值超过投入价值的差额才是收益。且不谈论学术上的争议，就收益对企业而言，是生命线，没有收益企业就没有存在的必要，也不可能生存。这里首要的是要管好、用好资金。  所以说，财务管理的核心是资金管理，资金是财务管理的出发点和归宿点。
  卢俊卿为什么说管理的核心是释放人的价值？  卢俊卿认为企业管理就是以人为本。企业的效益、企业的进步、企业的创新，都与员工有直接或间接的关系。以人为本管理状态下的员工，会更加主动地工作，最大程度地提高工作效率，所以卢俊卿会说管理的核心是释放人的价值。
  为什么说管理的核心是处理好人际关  你人际关系好了才好管理啊
  为什么说管理的核心是处理好人际关系  团结才会产生更大的力量  那么团结是要靠人去领导下面的人的  那么领导是要能调动别人的  那么想调动别人就要把关系搞好  那么不把关系搞好的话 后果你知道的  有人会说不听调动开了就是,那是SB才会那样说  10个人不认识碰一起就一起做生意 你觉得能成功吗?  很透彻了吧 自己琢磨下  如果你是想别人回复给你一篇文章 那我不行
   
  为什么说税收征收是税务管理的核心  税收征管是税务管理的核心，是搞好税收征管的关键。  一般而言， 税收征管模式要解决以下两方面的问题： 一是税收的管征活动中税务部门和纳税人之间的分 工与协作；明确界定征、纳双方的权利与义务；二是税务部门内部的分工与协作。
  为什么说管理职能是研究管理的核心  因为，计划、组织、领导、控制、创新这五种管理职能是一切管理活动最基本的职能。  管理职能的提出与划分，为研究管理问题提供了一个理论框架或理论体系。 有关管理的概念、理论、原则、方法和程式都可以按照不同的管理职能而加以分 类归纳并予以系统论述， 而管理职能则涵盖了管理基本要素。  职能是互不相关而 孤立存在的。它们既是相互联络、相互依存，又各自发挥其独立作用。计划职能 是管理的首要职能，没有计划，组织、协调、监督、控制都无从谈起；  但没有组织、领导和控制，计划也不能有效落实，特别是控制职能，能对前三项职能的有 效实施起很好的反馈作用。
  为什么说"管理的核心是处理好人际关系  管理首先要看主要针对的物件，物件不同其核心也不同：  第一，人力资源管理。应以建设稳定性高、执行力强的人员团队为导向，为客户满意度提供基础平台。基本的管理思路是：以员工的职业生涯规划为基础，结合客户满意度管理需求，在完善的培训体系的保障下，稳步提升员工职业素质及业务水平；通过全岗位KPI的考核，有效提升员工客户满意度管理执行力。为了实现该管理目标，经销商需要进行良好的人才储备及开发管理，制定适合本店的薪酬激励机制，推行合理的培训管理，建立良好的工作氛围。  第二，财务管理。应以为经销商提供稳定合理的利润保障为导向，为企业长远发展与健康经营提供基础平台。  基本的管理思路是：以良好的财务规划和风险控制为基础，通过提高整车周转率、降低整车库存费用等方式，降低整体财务费用。同时，应协同业务部门积极开发汽车衍生业务等新的利润增长点。  第三，客户关系管理。应以整合经销商内部资源、提升客户满意度管理效率为导向，在经销商内部充分起到监督、检核、督促改进的管理职能。  基本的管理思路是：通过规范客户关系部客户资讯系统管理、客户满意度管理、客户投诉管理和俱乐部会员管理四大核心职能，实现提高DMS系统资讯准确性、有效提升客户满意度、及时有效处理客户投诉、完善俱乐部会员管理的目的。  第四，销售管理。应以提高销售顾问客户接待能力为主要途径，细化客户接待过程管理，从根本上提升客户满意度管理水平。  基本的管理思路是：以有效的人员满意度激励管理为基础，通过针对性市场开发、完整的销售客户管理、细致的客户满意度过程管理，重视提升试乘试驾、交车流程执行力，形成系统的客户满意度管理方案。  同时，需要厂商及时总结并共享相关可借鉴管理经验，从而细化客户满意度相关管理流程，保证客户满意度管理水平能够不断提升。  第五，服务管理。应以延长客户满意度管理链条、细化客户满意度管理环节为主要途径，让客户在细节中感知经销商的关怀服务，从而提升客户满意度管理水平。  所以说管理也是一门学问，首先要做好的就是为人处世的方法。个人比较人性化的管理，把人工作做好了再难的事情也会迎刃而解了。
  如何重构HR管理的核心价值  人力资源管理的主体物件是什么？这是笔者最近与人力资源同行讨论最多的问题。似乎没有争议，标准的答案似乎只有一个：人！但个人认为这恰恰是目前人力资源管理的职能价值无法得到体现的原因，正如很多HR同行都深有体会的一点共识：人力资源在公司没有地位。人力资源不应只关注人其实，人力资源管理恰恰不应该是以人为物件主体的，至少在认知的层面，不能仅仅关注人！当人力资源陷入找人、育人、留人、走人再找人之时，就已经偏离了现在企业对人力资源的要求。因为企业设定人力资源岗位的目的不是为了关注人的发展，而是组织的发展。如果组织都没有了，要人何用？因此，人力资源第一功课是去研究组织能力，只有以组织的视角才能看到人力资源工作的本真。培训不是鲜花摆台。培训该如何评价？无论是柯氏四级评估还是其他很炫的工具，而在企业领导者看来，培训的价值不是人均培训费，不是人均培训学时，而是他想不起培训。当他想起培训，基本是员工素质或能力无法满足他要求，也就是组织能力存在缺口。薪酬管理的目的绝不是简单地分蛋糕，价值分配绝不仅是一项技术工作，更应是一种战略思考。设计薪酬体系时，不应局限于解决薪酬问题和人力资源的专业工作。应基于组织架构的深入分析，以职类、职族、职种、职级为纲建立职务体系基础上，从战略、制度、技术三个层面来系统化思考具有组织个性的结构化薪酬体系设计模型。我们需要区分人力资源功能性和职能性工作的不同。比如，招聘进人是人力资源的功能性工作，但这仅仅是基础，还要学会调整和优化。要会依照公司的战略把握不同形势下的总人数和人员进出，这不仅有指标达成的问题，还有节奏的问题。如果人力资源只能管进人、管升级、管加薪，人力资源的职能价值在哪里？人力资源管理的再认知人力资源应该以组织的视角去认知人，这是人力资源职能价值提升的第二层含义。组织变革大潮来临，其实正是人力资源管理职能价值提升的大好时机，调整、对接、实施、提升人对组织结构的适应性，这是目前人力资源管理必须要思考的职能价值焦点。组织是管理的一个核心过程，显然指的不仅仅是一个静态的组织架构和职责说明，也应该包含位于其中的人。所以健康的组织不仅是最优化的组织架构，更多的是其中人的因素。组织表现出来的问题，往往也是人的执行带来的。以组织视角去认知人的问题，可以聚焦到三大问题，即，战略相关性低，职责不够清晰，执行没有保障。很多朋友不理解，我一个搞人力资源的，为什么要总是关注组织？缔造组织专业化，甚至是人力资源存在的唯一理由。什么是组织专业化？愿景与目标；治理、架构与职责；规范化、体系化完整管理流程；人才吸引保留与供给；领导团队与企业文化。因此以组织视角为基础的人力资源管理，使命只有三个：注入什么文化？打造什么队伍？牵引什么行为？也就是说要去时刻关注：人、系统和文化。首先是人，要关注素质和能力建设，以个人提高促进组织提升。其次是系统，即人以什么方式推动事的运转。依托流程等，固化人在考虑问题和做事情时系统化的思维和方式。最后就是文化，是解决统帅人的价值观的问题，以价值观指导个体行为和系统效率问题，是净化组织生态系统的问题。队伍建设六问柳传志曾将管理三要素归纳为：建班子、定战略、带队伍。而这其中，队伍建设（即带队伍）是决定企业命运的要素之一。因为笔者认为：为公司建设一支征之能战，战之必胜的员工队伍是人力资源职能的核心价值。平衡计分卡、结构化面试、学习地图等管理技术的应用，都是为了能有效支撑组织战略目标的实现。基于这样的职能认知，人力资源六大模组的本质为：执行层面有人用、业务层面有好用的人用及战略层面用好好用的人。强化人力资源管理，推动队伍建设，必须要关注以下六个问题。第一，人员规模快速增长下，如何应对员工队伍多元趋势？要保证企业文化的一元性和行为标准的一致性，统率员工意识和行为。第二，业务规模快速增长下，如何保证人力资源合理配置？要思考什么样的人力资源充裕度能支撑经营战略的可行性？什么样的人员素质技能能支撑战略目标的实现。第三，整体人员编制控制下，如何保证人力资源动态优化？要防止人员配置过剩或不足，保证组织执行的匹配性和高效性。第四，长培养周期约束下，如何保证人力资源稳定供给？要避免人员配置的急超车或急刹车，能够根据战略程序掌控人才配置节奏。第五，业务规模快速增长下，如何保证管理体系复制输出？要落实各项制度、流程为各层面员工所接受并身体力行，将个人能力结构化成企业能力。第六，管理幅度快速扩大下，如何保证员工队伍凝心聚力？要推动在组织结构、制度等管理硬体基础上，提升价值观、工作作风等管理软体。人力资源管理的微变革基于组织战略的视角，人力资源管理工作需要在一致性原则下，即与组织管控要求一致，与公司发展战略一致，与现行管理技术一致，做好以下工作。首先是“定调子、控盘子”，要“指哪打哪”。根据战略主题，牵引组织行为模式。如战略要抢占市场，就通过绩效评价指挥棒，牵引员工行为向市场为王靠拢。理清人力资源规划，站在未来看今天，需要多少人？需要什么人？什么时候需要？有进有出，优进劣出，实现动态平衡下结构优化。其次是“建池子、印模子”，要“兵强马壮”。针对性开发稳定的内外部人才供给及培养渠道，人才培养前移，建设人才蓄水池；推动内部人才回圈，调控人才蓄水池流量和流速。做好企业文化入模整合工作，防止企业文化在基层的碎片化现象；推动知识管理，使岗位工作晓流程、守制度、按规矩，实现人才标准化复制。最后是“搭台子、树梯子”，要“人才济济”。加强干部队伍及梯队人才建设，开笼子放老虎，推动以战略目标和责任制指标分解为基础的干部考核模式。以胜任力评价为牵引，以展示平台为依托，构建以职能序列为横向座标，以岗位层级为纵向座标的梯队人才体系，强化拴心留人人才聚集软环境。一念起万水千山，我们定义了怎样的职能价值，便会得到怎样的结果价值。这个世界本没有重要和没必要之分，关键是你能不能让结果产生的价值重要。因此，人力资源必须要由行政管理职能向战略支撑职能，重构人力资源的核心职能价值，即开始时刻关注：“战略支撑、组织优化、行为牵引”。
  为什么说电力需求侧管理的核心是电力使用者  电力需求侧是指电力用电侧，即指需要用电的企业、使用者等，核心就是让使用者更科学合理得用电。  电力需求侧管理是让企业、使用者通过搭建电能精细化管理平台来管理自己企业的用电情况。企业通过电能精细化管理平台进行装置改造、整体优化等技术措施，改善自身用电情况，从而达到节能减排、省电省钱降低成本惠及百姓的目的。  电力需求侧管理鼓励使用者采用符合国家有关要求的高效用电装置和变频、热泵、电蓄冷、电蓄热等技术，合理配置无功补偿装置，加强无功管理，优化用电方式，让使用者节约资源、保护环境和社会效益都达到最优。
   

6. 企业财务价值管理目标怎么理解?

企业财务管理目标是企业财务管理活动所希望实现的结果。
企业财务管理目标有以下几种具有代表性的模式：


（一）利润最大化目标
利润最大化目标，就是假定在投资预期收益确定的情况下，财务管理行为将朝着有利于企业利润最大化的方向发展。
利润最大化目标在实践中存在以下难以解决的问题：
（1）利润是指企业一定时期实现的税后净利润，它没有考虑资金的时间价值；
（2）没有反映创造的利润与投入的资本之间的关系；
（3）没有考虑风险因素，高额利润的获得往往要承担过大的风险，
（4）片面追求利润最大化，可能会导致企业短期行为，与企业发展的战略目标相背离。

（二）股东财富最大化
股东财富最大化目标是指企业的财务管理以股东财富最大化为目标。
在上市公司中，股东财富是由其所拥有的股票数量和股票市场价格两方面来决定。在股票数量一定时 ，股票价格达到最高，股东财富也就达到最大。
与利润最大化相比，股东财富最大化的主要优点是：
（1）考虑了风险因素，因为通常股价会对风险作出较敏感的反应。
（2）在一定程度上能避免企业追求短期行为，因为不仅目前的利润会影响股票价格，预期未来的利润同样会对股价产生重要影响。
（3）对上市公司而言，股东财富最大化目标比较容易量化，便于考核和奖惩。
以股东财富最大化作为财务管理目标存在的问题是：
（1）通常只适用于上市公司，非上市公司难于应用，因为无法像上市公司一样随时准确获得公司股价。
（2）股价受众多因素影响，特别是企业外部的因素，有些还可能是非正常因素。股价不能完全准确反映企业财务管理状况，如有的上市公司处于破产的边缘，但由于可能存在某些机会，其股票价格可能还在走高。
（3）它强调更多的是股东利益，而对其他相关者的利益重视不够。

（三）企业价值最大化目标
企业价值就是企业的市场价值，是企业所能创造的预计未来现金流量的现值。
企业价值最大化的财务管理目标，反映了企业潜在的或预期的获利能力和成长能力，其优点主要表现在：
（1）该目标考虑了资金的时间价值和投资的风险；
（2）该目标反映了对企业资产保值增值的要求；
（3）该目标有利于克服管理上的片面性和短期行为；
（4）该目标有利于社会资源合理配置。其主要缺点则是企业价值的确定比较困难，特别是对于非上市公司。

（四）相关者利益最大化
相关者利益最大化目标的基本思想就是在保证企业长期稳定发展的基础上，强调在企业价值增值中满足以股东为首的各利益群体的利益。
以相关者利益最大化作为财务管理目标，具有以下优点：
（1）有利于企业长期稳定发展。
（2）体现了合作共赢的价值理念，有利于实现企业经济效益和社会效益的统一。
（3）这一目标本身是一个多元化、多层次的目标体系，较好地兼顾了各利益主体的利益。
（4）体现了前瞻性和可操作性的统一。

7. 财务管理是一种价值管理

对

财务管理是在一定的整体目标下，关于资产的购置、融资和管理。因此，财务管理的决策功能可以分成投资决策、融资决策和资产管理决策。企业财务管理是一种价值管理，它主要通过对价值运动的管理作用于企业的生产经营过程。这也是财务管理区别于其他企业管理形式的基本特征。在市场经济条件下，财务管理历来是企业的一项基本经济管理活动。财务管理在企业管理中的地位与作用也逐渐显示出来并被人们所认识。  企业以财务管理为中心能够展现出企业管理的利益要点，反应了企业管理的最终目的。同时通过企业财务管理能够直接反应出企业管理的环境变化，实现企业利益集团利益关系的均衡。

8. 财务成本管理企业价值评估要考虑哪些因素

　　影响企业整体价值的因素很多，既有企业内部的因素，也有外部环境因素。在评估时主要应考虑以下三方面的因素：
    (1)企业全部资产价值。
　　企业的资产包括有形资产和无形资产。在一定条件下，企业所拥有的资产数额越多，企业的获利能力就越大。因此，掌握企业全部资产数量和质量是进行企业价值评估的关键。
    (2)企业的获利能力。
　　这是进行企业资产评估的一项非常重要的指标。分析确定企业的获利能力，应考虑以下因素：
　　①企业所属行业的收益。
　　②市场竞争因素。
　　③企业的资产结构和负债比例。
　　④企业的经营管理水平。此外，企业所处的地理位置、资源供应等也是影响企业未来获利能力的重要因素。
　　(3)企业的外部环境。
　　企业的生存和发展，除了取决于企业自身的努力外，还受外部环境的影响。企业的外部环境包括市场、政府政策法规等。折现率和资本化率的本质是收益率，这种收益率不是企业自身的收益率，而是同行业的平均收益率。在企业收益额一定的情况下，企业自身收益率超过行业平均收益率，该企业的评估价值就高；反之，则低。

　　参考资料：象牙塔商业经，一个真实的商业问答社区