如何建立正确的客户经理绩效考核观

1. 如何建立正确的客户经理绩效考核观

烟草在线专稿 随着中国加入WTO，烟草商业企业内外部竞争要素日益显现，在这种趋势下，建设一支高效的营销团队已是烟草商业企业发展的必然要求。要打造一支优秀的营销团队，需要多方努力，有利于团队凝聚力形成的绩效考核便是其中之一。 一、绩效考核定义 绩效考核也称成绩或成果测评，绩效考核是企业为了实现生产经营目的，运用特定的标准和指标，采取科学的方法，对承担生产经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程。绩效考核是把“双刃剑”，设置合理、操作得当的话，不但可以激发员工工作的积极性和主动性，还可以为企业培养一大批合适的人才；倘若绩效考核偏离原有的方向，不但达不到预期的目的，甚至还可能摧毁员工对企业的拥护以及企业的凝聚力。因此，随着客户经理各项制度的逐步完善，绩效考核的作用日益突出。那么，如何充分发挥考核的正面效应已刻不容缓。 二、目前客户经理绩效考核的现状 （一）考核范围存在局限性。目前行业绩效考核基本集中在客户经理，对其它岗位的考核要么还没开展，要么“不痛不痒”，只有客户经理还算动真格。这在一定程度上引起客户经理对考核的反感和抵触情绪，认为考核只是固定在自己身上的“枷锁”，缺乏参与考核的主动性。 （二）考核指标设置存在不合理性。当前针对客户经理的考核指标绝大多数都是“自上而下”的，说白了就是上面给团队设置什么指标，团队就给客户经理设置同样的指标，带有很强的行政色彩，缺乏真正能够提升客户经理素质的考核点。 （三）考核人员缺乏专业性。考核人员对考核结果有着很大的影响，当前考核小组普遍由办公室考核员和营销其它岗位人员组合而成。由于行业绩效发展缓慢，对这部分人员的培训和监督还未及时跟上，使得其在考核过程中缺少专业性和监督性，同时还往往带有较强的个人感情色彩，导致考核结果的不准确，难以使人信服，严重的甚至干扰到客户经理成员之间的团队凝聚力。 （四）考核过程缺乏沟通。无论是指标的设置还是过程的实施以及结果的颁布，通常都是“自上而下”一刀切，未能很好的征求客户经理的意见。同时在这个过程中，往往是以通报的形式告知结果，考核人员和主管人员与客户经理对考核的方方面面缺乏有效的沟通，造成客户经理只能私下埋怨考核，而未能很好的就考核存在的问题进行探讨和交流。 （五）考核结果缺乏应有的激励性。绩效考核的初衷就是通过系列考核激励客户经理工作的积极性和主动性，但事实上，由于考核存在这样那样的问题，并没有充分发挥绩效考核的激励和控制两个作用。在通常情况下，主管人员喜欢采用“负强化”的考核方式，用罚的形式确保各项业绩和工作的完成。而事实上，员工对这种方式的抵触情绪是显而易见的，甚至发展到一定程度，会以“自我牺牲”的方式来抗议这种考核，如此一来，可谓两败俱伤。 三、正确的绩效考核观具备的要素 绩效考核“不患寡而患不公”。随着绩效管理机制的不断推入，绩效考核实施中的矛盾也不断显现，其中之一便是绩效考核观念滞后，集中表现在将考核简单的等同于管理，发放工资和奖金的手段，很少去真正关注如何考评员工，考评依据是什么，考评是否起到了应有的作用等等。因此，改善绩效体制的关键在于树立正确的绩效考核观。 （一）优秀的绩效文化。绩效文化是企业文化的精髓，是通过绩效管理而共同形成的绩效价值观，明确地向员工传达企业的价值观，即公司倡导与反对什么、奖励与惩罚什么。绩效文化主要强调考评观、效益观与分配观三个方面。考评观强调公平，通过科学的评价方式，通过员工付出多少、难易、好坏进行评价；效益观，强调文化是为企业效益服务的，是试金石；分配观强调差距，公平不等于平均，和谐不等于大锅饭，差距恰当地体现了员工的价值，绩效文化才得以体现。 （二）合理的绩效考核原则。绩效考核标准的制定需要一定的原则，这样才能在具体的实施中做到有“杠杆”。包括沟通原则，考核应是一种双向的互动过程，考核项目制定者、考核人员、市场主管、客户经理等都应参与其中。激励原则，绩效考核不应看作简单的涨工资或减工资，而应看作是员工晋升或淘汰的一个渠道。创新原则，绩效考核要紧跟行业发展的步伐，尤其是要把握好考核重点，保证考核措施的与时俱进。人性化原则，在具体的操作中，不能简单的采用“一棍子打死人”的态度，而是要采用定量和定性相结合的方式，既要考核客户经理的实际操作结果，又要考核客户经理的操作过程，尽量对其做出客观公正的评价。 （三）正确的绩效评估体系。绩效评估是对绩效考核结果的一种评价，一方面可以通过评估判断员工是否称职，另一方面通过评估帮助员工找出绩效差的真正原因，激发员工的潜能。为此，评估的科学性显得至关重要。首先，要根据企业的需求以及产品或服务的周期来制定考核项目的完成情况，譬如客户经理的销量考核，完全可以以一年或团队的整体完成情况为考核目标，因为分月考核很容易受货源供应计划的影响。其次，市场主管和考核人员对客户经理的考核重点应放在日常，而不是完全寄托于当月的考核日，因为一旦客户经理掌握了考核人员的时间和方式，很容易人为的去掩饰一些问题，导致考核失真。 四、建立正确绩效考核观的途径 随着烟草商业企业发展环境的新变化以及烟草商业企业间市场份额竞争的加剧化，着力打造一支高效的营销服务团队已日益被提上日程。而一支优秀团队的打造在很大程度上借助于完善的绩效考核体系和制度。同样，好的绩效考核和制度首先来源于好的观念。因此，本文在描述考核现状、存在问题和考核观必备要素的基础上，对进行探讨，并提出以下几点措施： （一）推行全员考核，实现共同进步 目前行业推行的全员考核很大程度上还是停留在“口号”上，部分岗位甚至还未建立起有效的考核指标。为此，各单位要充分认识到全员考核的意义，细化各岗位的考核指标和措施，突出考核重点。一是确立全员、全过程绩效考核的概念。二是贯彻谁主管、谁考核的原则。三是体现考核过程的客观、公正性。四是操作简单有效、结论明确中肯。五是考核结果及时反馈。六是突出激励和约束的作用。 （二）设置合理的考核指标 考核指标直接关系到考核结果的意义程度，当前客户经理的考核重点基本侧重于业绩和客户服务方面，但具体到实际操作方面，存在较大问题。一是在业绩方面，应该说，客户经理考核业绩无可厚非，但具体怎么考却是必须思考的。因为影响业绩的因素过多，包括货源、市场容量、业绩分配指标等等。客户经理是一个团队，业绩指标考核的重点应该是团队，而不是个人。在业绩方面，应该侧重于考核品牌培育，包括新品推荐度、上柜率等等，因为单个品牌客户经理宣传起着很大的作用，而对整体销量而言，客户经理个人起的作用应该是微乎其微的，毕竟我们是垄断行业，很多受计划因素的影响，个人发挥能力有限。二是在服务方面，现在的考核重点侧重于客户经理知晓率、投诉知晓率、明码标价、走访率等，这些考核指标都过于表面化，很难挖掘实质性的东西。譬如以走访为例，同样去走访，效果可能是截然相反的，一种是匆匆忙忙的，给客户的感觉有可能是“来还不如不来”，一种是真正同客户交流，并帮助其解决问题的，非常受客户欢迎的，而单纯以是否签到来判断走访即可的考核方式是极为粗糙的。 其实，在走访客户方面，单纯的要求走访数量是过于简单的，关键在于考核走访成效。譬如，公司要求客户经理本周走访25户客户即可，即每天5户，客户经理在走访中必须向客户做好类别、货源、和业务有关的专卖法、客户上月的盈利分析、周遍环境分析（包括卷烟销售中存在的优点和缺点）、并提出相对的改进措施等。有可能从走访次数上看是少了，但走访更加仔细了。此时，考核人员的重点就应该真正放在客户经理的经营指导方面，而不是单纯的考核表象东西。 （三）提升考核人员素质 考核人员直接影响到考核结果。首先，要做好考核人员的选拔工作，应选择那些原则性强、平时办事公私分明的员工担当考核的重任；其次，要做好考核人员的培训工作，培训内容包括考核过程中的辨别、沟通以及尺寸的把握度等；最后，要做好考核人员的监督考核工作，用相关指标（其中包括被考核人员的反映情况、市场主管的反馈情况等）来检测考核过程的公正性。随着“第三方”机制的完善，公司在条件允许的情况下，可考虑引入“第三方”机制参与公司考核，以减少严重干扰考核结果的人为因素的影响。 （四）强化沟通，优化考核体系 “沟通、沟通、再沟通”是管理大师韦尔奇的一句名言。他认为，沟通是绩效考核的灵魂，需要贯穿于绩效考核的始终。以客户经理考核为例，在设置考核指标时，指标的设定者应深入基层，通过与员工和客户的沟通来考虑指标设置的合理性，多听取被考核者的意见，因为只有他们乐于接受的考核方案才能得到他们的拥护，才能具备激励效果。在具体的考核过程中，碰到异常情况也要多听听被考核者的解释，而不是单纯的以行政命令来指责被考核者。在发布考核结果前，也要善于倾听被考核者对此次考核结果的反馈情况，考核人员可以借此明确指出客户经理在工作中存在的缺陷以及需改进的地方，并通过沟通就其某个缺点制定出改进计划，同时议定下一阶段员工所要达到的绩效目标。在结果公布后，也要允许客户经理进行绩效申述，就考核结果提出不同意见。 （五）实现考核结果与员工个人晋升无缝对接 要真正发挥出考核结果的激励性，关键在于考核给予员工“实惠”度。在当前行业人事用工制度改革的趋势下，企业应将客户经理的绩效考核同员工的职业生涯规划进行无缝对接，真正把考核结果作为评先奖优、新酬福利、学习培训、职务升降的依据，以激发员工的工作积极性。

2. 如何建立正确的客户经理绩效考核观

烟草在线专稿 随着中国加入WTO，烟草商业企业内外部竞争要素日益显现，在这种趋势下，建设一支高效的营销团队已是烟草商业企业发展的必然要求。要打造一支优秀的营销团队，需要多方努力，有利于团队凝聚力形成的绩效考核便是其中之一。 一、绩效考核定义 绩效考核也称成绩或成果测评，绩效考核是企业为了实现生产经营目的，运用特定的标准和指标，采取科学的方法，对承担生产经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程。绩效考核是把“双刃剑”，设置合理、操作得当的话，不但可以激发员工工作的积极性和主动性，还可以为企业培养一大批合适的人才；倘若绩效考核偏离原有的方向，不但达不到预期的目的，甚至还可能摧毁员工对企业的拥护以及企业的凝聚力。因此，随着客户经理各项制度的逐步完善，绩效考核的作用日益突出。那么，如何充分发挥考核的正面效应已刻不容缓。 二、目前客户经理绩效考核的现状 （一）考核范围存在局限性。目前行业绩效考核基本集中在客户经理，对其它岗位的考核要么还没开展，要么“不痛不痒”，只有客户经理还算动真格。这在一定程度上引起客户经理对考核的反感和抵触情绪，认为考核只是固定在自己身上的“枷锁”，缺乏参与考核的主动性。 （二）考核指标设置存在不合理性。当前针对客户经理的考核指标绝大多数都是“自上而下”的，说白了就是上面给团队设置什么指标，团队就给客户经理设置同样的指标，带有很强的行政色彩，缺乏真正能够提升客户经理素质的考核点。 （三）考核人员缺乏专业性。考核人员对考核结果有着很大的影响，当前考核小组普遍由办公室考核员和营销其它岗位人员组合而成。由于行业绩效发展缓慢，对这部分人员的培训和监督还未及时跟上，使得其在考核过程中缺少专业性和监督性，同时还往往带有较强的个人感情色彩，导致考核结果的不准确，难以使人信服，严重的甚至干扰到客户经理成员之间的团队凝聚力。 （四）考核过程缺乏沟通。无论是指标的设置还是过程的实施以及结果的颁布，通常都是“自上而下”一刀切，未能很好的征求客户经理的意见。同时在这个过程中，往往是以通报的形式告知结果，考核人员和主管人员与客户经理对考核的方方面面缺乏有效的沟通，造成客户经理只能私下埋怨考核，而未能很好的就考核存在的问题进行探讨和交流。 （五）考核结果缺乏应有的激励性。绩效考核的初衷就是通过系列考核激励客户经理工作的积极性和主动性，但事实上，由于考核存在这样那样的问题，并没有充分发挥绩效考核的激励和控制两个作用。在通常情况下，主管人员喜欢采用“负强化”的考核方式，用罚的形式确保各项业绩和工作的完成。而事实上，员工对这种方式的抵触情绪是显而易见的，甚至发展到一定程度，会以“自我牺牲”的方式来抗议这种考核，如此一来，可谓两败俱伤。 三、正确的绩效考核观具备的要素 绩效考核“不患寡而患不公”。随着绩效管理机制的不断推入，绩效考核实施中的矛盾也不断显现，其中之一便是绩效考核观念滞后，集中表现在将考核简单的等同于管理，发放工资和奖金的手段，很少去真正关注如何考评员工，考评依据是什么，考评是否起到了应有的作用等等。因此，改善绩效体制的关键在于树立正确的绩效考核观。 （一）优秀的绩效文化。绩效文化是企业文化的精髓，是通过绩效管理而共同形成的绩效价值观，明确地向员工传达企业的价值观，即公司倡导与反对什么、奖励与惩罚什么。绩效文化主要强调考评观、效益观与分配观三个方面。考评观强调公平，通过科学的评价方式，通过员工付出多少、难易、好坏进行评价；效益观，强调文化是为企业效益服务的，是试金石；分配观强调差距，公平不等于平均，和谐不等于大锅饭，差距恰当地体现了员工的价值，绩效文化才得以体现。 （二）合理的绩效考核原则。绩效考核标准的制定需要一定的原则，这样才能在具体的实施中做到有“杠杆”。包括沟通原则，考核应是一种双向的互动过程，考核项目制定者、考核人员、市场主管、客户经理等都应参与其中。激励原则，绩效考核不应看作简单的涨工资或减工资，而应看作是员工晋升或淘汰的一个渠道。创新原则，绩效考核要紧跟行业发展的步伐，尤其是要把握好考核重点，保证考核措施的与时俱进。人性化原则，在具体的操作中，不能简单的采用“一棍子打死人”的态度，而是要采用定量和定性相结合的方式，既要考核客户经理的实际操作结果，又要考核客户经理的操作过程，尽量对其做出客观公正的评价。 （三）正确的绩效评估体系。绩效评估是对绩效考核结果的一种评价，一方面可以通过评估判断员工是否称职，另一方面通过评估帮助员工找出绩效差的真正原因，激发员工的潜能。为此，评估的科学性显得至关重要。首先，要根据企业的需求以及产品或服务的周期来制定考核项目的完成情况，譬如客户经理的销量考核，完全可以以一年或团队的整体完成情况为考核目标，因为分月考核很容易受货源供应计划的影响。其次，市场主管和考核人员对客户经理的考核重点应放在日常，而不是完全寄托于当月的考核日，因为一旦客户经理掌握了考核人员的时间和方式，很容易人为的去掩饰一些问题，导致考核失真。 四、建立正确绩效考核观的途径 随着烟草商业企业发展环境的新变化以及烟草商业企业间市场份额竞争的加剧化，着力打造一支高效的营销服务团队已日益被提上日程。而一支优秀团队的打造在很大程度上借助于完善的绩效考核体系和制度。同样，好的绩效考核和制度首先来源于好的观念。因此，本文在描述考核现状、存在问题和考核观必备要素的基础上，对进行探讨，并提出以下几点措施： （一）推行全员考核，实现共同进步 目前行业推行的全员考核很大程度上还是停留在“口号”上，部分岗位甚至还未建立起有效的考核指标。为此，各单位要充分认识到全员考核的意义，细化各岗位的考核指标和措施，突出考核重点。一是确立全员、全过程绩效考核的概念。二是贯彻谁主管、谁考核的原则。三是体现考核过程的客观、公正性。四是操作简单有效、结论明确中肯。五是考核结果及时反馈。六是突出激励和约束的作用。 （二）设置合理的考核指标 考核指标直接关系到考核结果的意义程度，当前客户经理的考核重点基本侧重于业绩和客户服务方面，但具体到实际操作方面，存在较大问题。一是在业绩方面，应该说，客户经理考核业绩无可厚非，但具体怎么考却是必须思考的。因为影响业绩的因素过多，包括货源、市场容量、业绩分配指标等等。客户经理是一个团队，业绩指标考核的重点应该是团队，而不是个人。在业绩方面，应该侧重于考核品牌培育，包括新品推荐度、上柜率等等，因为单个品牌客户经理宣传起着很大的作用，而对整体销量而言，客户经理个人起的作用应该是微乎其微的，毕竟我们是垄断行业，很多受计划因素的影响，个人发挥能力有限。二是在服务方面，现在的考核重点侧重于客户经理知晓率、投诉知晓率、明码标价、走访率等，这些考核指标都过于表面化，很难挖掘实质性的东西。譬如以走访为例，同样去走访，效果可能是截然相反的，一种是匆匆忙忙的，给客户的感觉有可能是“来还不如不来”，一种是真正同客户交流，并帮助其解决问题的，非常受客户欢迎的，而单纯以是否签到来判断走访即可的考核方式是极为粗糙的。 其实，在走访客户方面，单纯的要求走访数量是过于简单的，关键在于考核走访成效。譬如，公司要求客户经理本周走访25户客户即可，即每天5户，客户经理在走访中必须向客户做好类别、货源、和业务有关的专卖法、客户上月的盈利分析、周遍环境分析（包括卷烟销售中存在的优点和缺点）、并提出相对的改进措施等。有可能从走访次数上看是少了，但走访更加仔细了。此时，考核人员的重点就应该真正放在客户经理的经营指导方面，而不是单纯的考核表象东西。 （三）提升考核人员素质 考核人员直接影响到考核结果。首先，要做好考核人员的选拔工作，应选择那些原则性强、平时办事公私分明的员工担当考核的重任；其次，要做好考核人员的培训工作，培训内容包括考核过程中的辨别、沟通以及尺寸的把握度等；最后，要做好考核人员的监督考核工作，用相关指标（其中包括被考核人员的反映情况、市场主管的反馈情况等）来检测考核过程的公正性。随着“第三方”机制的完善，公司在条件允许的情况下，可考虑引入“第三方”机制参与公司考核，以减少严重干扰考核结果的人为因素的影响。 （四）强化沟通，优化考核体系 “沟通、沟通、再沟通”是管理大师韦尔奇的一句名言。他认为，沟通是绩效考核的灵魂，需要贯穿于绩效考核的始终。以客户经理考核为例，在设置考核指标时，指标的设定者应深入基层，通过与员工和客户的沟通来考虑指标设置的合理性，多听取被考核者的意见，因为只有他们乐于接受的考核方案才能得到他们的拥护，才能具备激励效果。在具体的考核过程中，碰到异常情况也要多听听被考核者的解释，而不是单纯的以行政命令来指责被考核者。在发布考核结果前，也要善于倾听被考核者对此次考核结果的反馈情况，考核人员可以借此明确指出客户经理在工作中存在的缺陷以及需改进的地方，并通过沟通就其某个缺点制定出改进计划，同时议定下一阶段员工所要达到的绩效目标。在结果公布后，也要允许客户经理进行绩效申述，就考核结果提出不同意见。 （五）实现考核结果与员工个人晋升无缝对接 要真正发挥出考核结果的激励性，关键在于考核给予员工“实惠”度。在当前行业人事用工制度改革的趋势下，企业应将客户经理的绩效考核同员工的职业生涯规划进行无缝对接，真正把考核结果作为评先奖优、新酬福利、学习培训、职务升降的依据，以激发员工的工作积极性。