连续落子互联网金融 万达的野心到底有多大

1. 连续落子互联网金融 万达的野心到底有多大

2015年一季度，万达宣布成立万达金融集团，注册资本100亿元，并制定到2020年的发展规划。
万达网络金融公司依托万达全球最大线下商业平台，形成数据应用、征信、网贷、支付四大业务版块，打造创新的金融O2O模式。万达网络金融计划到2020年覆盖全国5000个商业中心、200万户商家、7亿消费者，发卡5亿张，信贷余额1万亿元

万达集团近日发布了16年上半年业绩快报。据公开的数据显示，截至6月30日，万达集团收入1199.3亿元，同比增长10.6%；万达文化集团收入达290.3亿元，完成上半年计划的105.7%，同比大幅增长57.1%；体育控股公司上半年收入33.9亿元，完成上半年计划的104.8%；除了商业地产收入同比下降外，其他产业均有增长。
早在2016年万达集团年会上，王健林就提到两年后只有三分之一来自房地产，未来体育产业是发展重点之一。
王健林曾多次表示：文化、体育、金融等产业资源，特别是上游产业资源，基本已经被欧美企业瓜分，想要自己发展基本没有可能，只有通过并购才能获得。同时，并购的体育公司业务必须能在中国落地，只有这样这些在国外每年只有个位数增长的公司才能实现每年20%—30%的增长。
万达帝国雏形初现。从单纯房企到商业造城-万达广场成功后，文化 体育 金融纷纷落子开花。

2. 万达为什么要做互联网金融产品

万达涉足互联网金融领域，这对万达的O2O转型、打通线上线下至为关键。2014年万达与腾讯、百度合作成立“腾百万”，正在探索打通线上线下的O2O模式，其中的一个关键环节就是支付。支付能了解一个公司最核心数据，万达作为一个有野心的企业很难将这些数据交给第三方。比如，京东就曾停止和支付宝合作，京东坚持收购第三方支付工具网银在线，并重新上线为网银钱包，刘强东此后又依托第三方支付进一步做大京东金融业务。万达投资快钱后或形成产融结合、融融结合、线上线下结合的完整金融产业链。
2015年，万达与快钱合作推出“稳赚1号”这个商业地产众筹产品，上线三天就筹集到了50亿元，试水成功坚定了万达由重资产转向轻资产的决心。2015年下半年，万达金融集团在上海成立，注册资本4亿。
万达有着完整的消费生态，服饰、餐饮、电影等各种业态都有，万达的金融是生态+互联网金融，布局业务包括大数据应用、征信服务、网络信贷和移动支付四个部分。一方面，万达通过挖掘自身拥有的商业中心、酒店、院线、旅游目的地等各类线下场景中的海量数据，为商家和个人提供征信、信贷服务；另一方面，它打造了飞凡卡，飞凡卡是集应用、优惠、积分、汇兑、信用卡、理财等综合功能于一身的全功能一卡通。万达根据逐年递增的消费数据，得出网络购物并不能取代线下消费的结论，飞凡卡为线下消费场景打造，持卡人可以获得万达商家的优惠和折扣，可以乘地铁、坐公交，甚至还可以当做信用卡使用。

3. 万达地产融资存在的风险

您好，关于您所提问题，答复如下，以供参考： 
1、土地证即是所谓土地使用权证，不办理存在以下风险： 
2、不办理土地使用权证，难以知晓在土地使用权上设定抵押权的情况。有些房地产开发商由于资金不足，便用建设用地土地使用权到银行做贷款抵押。而根据《物权法》第一百八十二条规定，以建设用地使用权抵押的，该土地上的建筑物一并抵押。购房人如果不要求办理土地使用权证，就不容易了解到在土地使用权上设定的抵押，也就无法及时规避风险。一旦房地产开发商无力偿还银行贷款，银行将依法拍卖该土地使用权，并从价款中优先受偿。而此时房地产购买者的合法权益将很难得到维护。3、不办理土地使用权证，难以发现开发商违规用地的事实。有些开发商一味追求经济利益，在建设用地手续不全甚至没有建设用地使用权的情况下就进行房地产开发。购房者不注意办理土地使用权证，就无法发现自己购买的是无土地使用权的违规建筑。此时开发商或是逃之夭夭或是无力赔偿，最后受损失的还是购房者。 
4、不办理土地使用权证，无法进行二手房交易。《城市房地产管理法》规定，房地产上市交易，必须出示房屋所有权证和国有土地使用权证。许多业主在进行二手房交易时，方才想到去找开发商要求办理土地使用权证，但此时开发商多已人去楼空。这就给想要交易的房主带来了很大麻烦，也影响到了二手房市场的发展。 
5、不办理土地使用权证，在拆迁补偿时会遭受损失。建设部《城市房屋拆迁估价指导意见》第三条规定，房屋拆迁评估价格为拆迁房屋的房地产市场价格。因此，拆迁补偿金不仅包含房屋所有权价值，还包含了土地使用权价值。消费者在购买房地产时，就已经支付了相应的土地使用费。但是购房者如果未办理土地使用权证，在拆迁过程中就可能得不到关于土地使用权的相应补偿。因为没有土地使用权证，动迁单位就无法确认业主对土地的合法使用权利。

4. 为什么万达商业那么成功

1、万达用所谓的订单模式，绑架了主力商家，这本商家给万达提供了项目建设投入的20%的资金量。
2、万达的品牌效应，可以低价的获取土地。通常万达的土地中，还有一部分居住类用地，可以给项目整体提供一定的现金流。万达还规划有部分可售物业，比如商业街，这部分结局了现金流的问题，以上2天，是万达的解决商业地产建设资金投入大，回现慢的弊端。这也是万达快速滚动开发的法宝。
3、万达自身有众多品牌，比如万达影院，万千百货，万达跟大牌公司合资的酒店，可以填充大量的物业，加上订单模式的主力店，可以促使万达很快速的扩张模式。开发到建设，2年内就可以开业，这也正是政府撬动板块区域开发的利器，所以政府愿意给万达提供低廉的土地。这也是万达成功的重要法宝。
4、前期的开发积累，团队建设，万达的模式化、研究院、成熟企业机制，都使得万达成为中国现状下的成熟的商业物业开发企业。

5. 万达地产金融模式还能走多远

刀尖上的舞蹈
万达的目标是到2012年在全国建81个万达广场，而至2010年，已开业的万达广场只有27个。也就是说，现在至2012年期间，万达在建和新建的万达广场数量就达到54个，这一千万平方米左右的规模所需资金量不言自明，其也面临着巨大的资金压力。
万达的成功，很大程度上是现金流滚资产模式的成功，这玩的也是刀尖上的舞蹈。
这家中国最大的商业地产公司，至今尚未上市，但据说一点也不缺钱。
王健林自豪地宣称，“万达现在任何时间账面现金都有几百亿，毛利百分之三四十。”
但这种资本运作的本领不是万达与生俱来的。万达集团也曾为此付出过8.9亿元探索的代价。
2005年之前，在具体的商业地产项目中，万达现金流平衡是靠商铺出售来解决的，但这种模式虽一时快速回笼了资金，但也留下了很多问题。
在大量物业面积出租给沃尔玛等国际巨头后，万达将底层商铺予以分割出售。通过依靠沃尔玛等被称为“锚点商店”的大型零售商家聚集大量消费人流，那些小型的店铺依附于“锚点商店”周边，靠其所带来的强大人流得以生存。
然而，高昂售价的背后是业主们更为热切的获利心态。根据当时的市场调查，购买万达商铺的20%为用户，80%为投资者。作为投资者的业主都期望自己的投资能够马上获得丰厚回报，因此，租金坐地飞涨，租户被高昂的租金压倒，几个月不盈利即纷纷关店。这就造成了前期项目的经营不稳定和招商的反反复复。
2002年至2004年间，万达商铺的分割出售产生了一系列纠纷和停租退铺风波，对万达的订单地产模式提出了严峻挑战。据媒体报道，万达出售的11个项目中，由于实际的租金回报达不到预期，在长春、沈阳、长沙、济南等地的7个项目出现了诸多问题。“商铺在销售之后，再进行商业规划、整合，有两个方面保证不了，一是经营的整体性，二是经营的有效性。”王健林曾经如此自我解剖。
当商铺的产权落入业主手中之后，其经营权可以自主支配。因此，售铺后商业广场规划的整体性难以保证。相应，由于商铺经营缺乏整体规划，市场定位参差不齐，目标顾客与沃尔玛带来的人流出现错位，导致商铺经营效率底下，业主投资回报率上不去。
2004年，万达把卖出去的若干个问题项目的已售商铺全部售后返租，保证业主若干年内8%的回报率，个别地区9%，达不到的，由万达进行补贴。店铺款加利息加投资回报，当时王健林用8.9亿元了结了自己的心病。
从2005年开始，经历了“分割产权”出售消极影响的王健林宣称，万达广场商铺“只租不售”。之后，万达转向持有大量商业面积，租金收入成为其主要利润来源。然而，“只租不售”意味着大量资金无法在短期内快速回流，万达如何平衡现金流？
最终，王健林确立了万达的第三代产品——“城市综合体”的发展模式和资金规划。所谓“城市综合体”，是集大型购物中心、高星级酒店、写字楼、高级公寓于一体的商业地产形态，同时包含了住宅、公寓、写字楼的开发和销售，以及高档酒店、购物中心的开发与运营。这个发展模式万达一直沿用至今，并成为国内其他商业地产商的标杆。在现金流方面，住宅项目是销售重点，100%销售，其次是写字楼，按照不同项目的资金情况和写字楼的投资回报期决定出售的比例，这两块销售会占到整体项目前期投资的1/3左右。
广州道本商业地产策略中心首席执行官段宏斌表示，在扩张造成的资金链压力下，近来在新增城市综合体项目中，万达加大了住宅的比例。同时，也参与了住宅类用地的争夺。
一位万达内部人士称，与外界的印象不同，万达建筑综合体的出售比例高达六成以上，持有的经营性物业仅三成到四成，万达是依靠住宅销售资金反哺持有物业。
兰德咨询（中国）有限公司总裁宋延庆评价说，外界分析万达模式，甚至是万达旗下部分项目在进行宣传时，总是习惯性地把万达的第三代产品按照不同功能建筑的面积百分比进行功能划分，这其实是大错特错的。举一个简单的例子。如果按照40%设定商业面积，是否意味着20万平米和60万平米都是40%？显然不是！事实上这其中遵循的是“加法原则”，即首先是确定需要多少面积的商业，其次是需要至少多少面积的写字楼、住宅才能实现“现金流滚资产”。第三是可售的写字楼、住宅部分越多越好。例如襄樊万达广场项目，住宅部分的比例就高达70%以上。相信王健林也是这么“盘算”的，只不过外界和下面的人给曲解了。
实际上，万达的第三代产品仍有一部分外围商铺进行销售，但与以往不同的是，现在买商铺的是商户占多数，投资者占少数。这样既稳定了经营，又保证了现金流滚资产成功实施。
另外，2005年国家各银行推出经营性物业抵押贷款，万达广场可以通过抵押获得10年左右的中长期贷款，也解决了万达的一部分资金问题。
王健林说，零售业不动产较一般房地产项目更容易获得抵押贷款，“对于十年期抵押，五年后还可以重估重抵，由于五年后租金提升，因此又可以获得一笔更高的抵押贷款。”
与2010年15座万达广场和7家五星级酒店开业的记录相比，万达2011年的扩张速度丝毫没有放缓迹象。在银根收紧的情况下，如此大规模的扩张所需资金靠物业抵押贷款，足以支持吗？
事实上，除了零售业不动产抵押融资，记者发现，万达2011年开始大规模染指房地产信托融资。
公开资料显示，截至目前万达今年已有10只信托产品成立或正在推介、募集。上述信托产品中，大部分为股权信托，其中部分产品披露的信托规模在5亿~15亿元。而记者查询，今年以前万达仅推出过一只信托产品，显示出房地产信托融资正在成为万达今年新的主要融资渠道。
记者采访了多位融资专家，他们都表示，股权信托的一大好处是不会增加万达的债务负担。但他们也指出，房地产信托热主要是由于银行信贷收紧而开发企业其他融资渠道的无奈之举。
与巨人同行的得与失 
万达之所以能够成功，与其对于自身成为“国际万达”的标准有着密不可分的关系。企业成长过程中，可以和巨人同行，可是当它自己也成为巨人的时候，它和谁同行呢？
由于万达是商业地产的先行者，历史的原因决定了其一开始选择的很多都是先进入中国的如沃尔玛、百盛等体量很大的巨人，并且由于万达当时自身没有品牌力量，所以在谈判中处于弱势，租金上也采取了半租半送的无奈的办法，并且合同一签就是20年。
1999年，万达就同沃尔玛探讨，即在开发商业地产之前，就依照沃尔玛的需求建设，同时获得沃尔玛的入驻。“第一次上门跟人家说，一口就被拒绝了，慢慢谈，一次一次上门谈，整整花了一年。”
当时万达认为谈判已经结束，可以签合同了。不料，沃尔玛只肯出一个函，内容是“我们对你的项目感兴趣”。万达只能捏着这点“对方的兴趣”按照对方的苛刻要求施工。
等沃尔玛验收完项目，要正式签合同了，沃尔玛当时美国总部所出具的合同完全是格式化合同，全都是维护自己的利益，而且完全没有任何修改的可能。
这一边倒的局面随着万达的发展壮大逐渐产生了变化，尤其是万达学着引入主力店竞争方式后，沃尔玛的态度发生了很大改变。但主力店为主的模式却由此被确定为万达的主要模式了。
在以后的发展中，万达感言，与国际商业巨头结伴而行，不仅迅速提高了购物广场的知名度，降低了投资开发购物广场可能存在的风险，同时各个国际巨头的金字招牌也获得了各地方政府的认可，成为各地政府招商引资的重点对象，享受项目选址、地价及政策配套上的种种优惠。业内评价说，万达善于用商业地产作为杠杆去政府拿地，拿地价格比纯住宅低，成本往销售物业上摊；万达2008年以后新开的项目基本上都是政府邀请的，土地价格非常优惠，物业出售打七折都有的赚。
用王健林的话说：“要想成为巨人，首先要与巨人同行，一定要争取与更多的世界级企业进行合作。”
“但万达模式的一个很大问题是主力店比例过高，而这些主力店所产生的租金收益率是低于行业平均水平的。”汪传虎表示。
业内人士认为，万达的模式只是开发的成功，运营得并不成功。其实万达2006年的REITS失利除了政策外也多少与其租金收益率偏低有关。
REITS需要扣除税和其它成本，所以投资者对REITS的股息回报率要求一般高于IPO的投资回报率。有分析估计，万达REITS的股息回报率至少需在10%左右。但万达REITS资产几乎全部由大主力店及次主力店构成，这些店铺能够带来人流，却只能提供很少的租金，达到10%回报率相当困难。
广州道本商业地产策略中心首席执行官段宏斌也证实了上述说法，那时，万达的商业地产还处于第二代，还未进入良性循环。其开发模式仅仅是几大主力店的简单组合，主力店各执一方，分散经营，并没有形成对整个万达广场消费人流的有效吸引和集中，且广场没有多层次的室内步行街的设计，主力店的作用仅仅是把人吸引到城市中心商圈，而未能将他们吸引到产生效益的商铺中去，导致整个项目没有了灵魂。
作为未上市的民营企业，王健林“唯二”害怕的是华润置地和中粮地产：“他们是大国企,资本实力比我们强。”
不仅是资本实力，华润的万象城因为运营能力出色，也更具有抗风险能力。中国购物中心产业咨询中心主任郭增利及美合集团副总裁汪传虎都向记者表示，“比较看好华润的万象城模式”。
“万达广场与华润万象城相比，从表面上看，是定位不同，万达更接近老百姓一些，万象城更高端更时尚一些，但实质上是万达广场的运营能力差，正因为运营能力差，所以主力店才占比很大，而主力店所产生的租金回报率非常低，而万象城大都是特色店，主力店最大的也才3000多平米，这一切的背后是华润万象城出色的运营能力，而特色店为主也使得租金回报率非常高，万象城一层的租金是每平米每天2000元，最次的楼层也达到了每平米每天七八百元。万达的主力店据我判断是每天一平米在2元左右。万达也想提高租金，但万达处于城市副中心，好多世界顶尖品牌不可能跟进，阿玛尼不可能跑到石景山开店，另一个是万达的运营能力低，单位坪效不高，人家新光天地一家店的销售额就达到了60亿，万达广场没法比。”汪传虎表示。
以上海万达广场为例，广场内有10个以上不同业态的主力店，多为签订10~15年合约，面积均在1万平米以上，如巴黎春天4.4万平方米，特力屋2.2万平方米，第一食品2万平方米，上海书城1万平方米。万达广场内的这些主力店所带来的租金水平比附近同类商场的主力店租金要低，平均日租约3.3元/平方米。如何提高平效，是万达目前所关注的重点。
“当代商业地产已进入多元化时期，早期万达所依赖的大店模式已越来越显示出了弊端。相反，以引进大量次主力店，特色店、高租值店铺为代表的华润万象城已日渐显示出强大的生命力。但华润万象城的模式也并不是每个开发商都能学习的。”广州道本商业地产策略中心首席执行官段宏斌点评说。
业内人士认为，目前中国的大多数商业地产企业，包括万达，面临的最大问题在于：盈利主要靠公寓和住宅的销售，租金对整个业绩的贡献比例较低，当他们在高速发展期把销售物业的利润攫取完毕之后，将会经历一个漫长的资本回收期，“到那时，才是真正体现商业物业经营管理水平的时候，开业时的灿烂并不代表永久的辉煌，经营是一场寂寞的长跑。这也对经营人才储备提出了要求。”
万达的命门：人才
一般来说，商业地产前期投入巨大，资金回笼缓慢，这对看重报表数据的上市公司来说有很大的压力。但如此压力下这些上市公司都在调整策略，加大投资性房地产的比例，这预示了一种不可悖逆的趋势性的东西。
王健林近期言论矛盾的答案就在这里：商业综合体业态正成为一些同行业上市公司的主要增长点。龙湖地产、万科、华润、中粮等都在加大投资比例。未上市的万达显然更要有所行动了。
实际上对万达形成挑战的不仅有中粮、华润这样的竞争对手，还有美国西蒙集团、澳大利亚西部集团、新加坡嘉德置地这些世界商业巨头。王健林的担忧在于——西蒙在资本市场上是2A到3A的评级，募资成本只有1.8%~2%，利润5%就有赚；而万达的募资成本是7%~8%，怎么比？所以万达必须利用好这几年的保护期，干到百八十个项目，让后来者怎么追也难以超越。
但王健林的梦想之路，也许是荆棘遍地，因为到目前来说，万达的成功只是利用了过去几年房地产行业的顺周期形势，以售养租，实现了开发的成功。在运营方面，万达乏善可陈，面临着资金人才等重大瓶颈。
汪传虎认为，万达以往的成功是赶上了好时候：低价拿地，享受城市化进程中的成倍的土地增值收益以及物业增值，利用住宅、公寓在这个时期的快销快速回笼资金，利用半租半送方法拉拢沃尔玛等主力店，进而迅速复制扩大规模，形成品牌影响力。可是，商业综合体的竞争，尤其是规模扩大之后的竞争则是竞优，考验的是运营能力，评定的标准是聚客能力，转化率、客单价决定的坪效。
万达未来能否像以往那么成功呢？
汪传虎表示，万达这么大的体量全国复制难度非常大。即使美国西蒙集团也没有搞全世界复制。万达是赶上了城市化进程加速的中国，只是在某个阶段成功了。如果万达在美国则不可能成功，因为美国的土地增值和物业增值根本没有这么快，住宅也不是快消品了。即使百盛、新光三越这么成熟的相对较小企业等也没有采取快速复制战略，万达这么大的体量却快速复制，肯定留下的后遗症会很多，包括运营能力跟不上等等。万千百货就是一个例子，万千百货业绩差强人意也说明了万达的运营能力急需提高。
随着商业地产的快速扩张以及自有品牌的增多，人才短缺也成了万达的一大瓶颈。
“万达现在最主要的发展制约因素是人才，尤其是后期运营管理人才。一年开20个店，就需要20套管理班子：20个总经理、80个副总经理。这就是100人了。另外，每个酒店、百货、电影院，也都需要相应的管理团队。这一下来，光副总以上的管理人员，就要好几百人。真的是太难，现在都是赶鸭子上架型的。”王健林对此也非常清楚。
汪传虎表示，一个像万达这样的企业，其高级管理运营人才50%自己培养才算合理，但万达的这些人都是靠挖，走了挖，挖了走。这对快速扩张的企业风险很大。你可以看看沃尔玛，人家扩张也很快，但其高级运营管理人才，基本都是自己培养的。
万千百货总经理丁遥原为苏宁电器的创业元老之一，他坦言，“如何让人才的梯队培养跟上企业的发展”，是他目前遇到的最为棘手的问题。“无时不刻都在想，睡觉都在想这事儿。稍有不慎，不用别人，自己就能把自己整死了。”
潮水能永远上涨吗？
一个企业一定要分清，成功到底靠的是自己的核心竞争力还是靠的运气。如果你的成功是被大潮推上来的，那么在落潮之前你需要找到新的蓝海。
“万达曾经把9个购物中心出售以缓解紧张的资金链，”业内人士向记者透露了万达曾经的败走麦城，“如果不是赶上了2004年以后土地的迅速增值及住宅的快销，也许就不会有万达今天的成功，说不定甚至没有万达了。”
“万达的成功，从客观来说，运气的成分大一些。”汪传虎也表示。“当2000年中国商业资源急缺的时候，万达抓住了机会，切入了商业地产。当时万达一些商铺的售价达到了6.8万/平方米。2004年左右，万达被资金及限制购物中心的政策“憋得够呛”的时候，住宅成了快销品，物业迅速增值，他抓住机会进入第三代产品的开发，住宅、写字楼等销售部分的比例迅速提高，有效缓解了资金链紧张的局面，创立了现金流滚资产的模式。”
广州道本商业地产策略中心首席执行官段宏斌评价说，万达的成功是在正确的时间，正确的地点，做了正确的事。
但万达能保证每一次都能踩到点上吗。万达上市不就没踩到点吗？
业内人士评价，成立之初，万科、万达等都是典型的机会主义者。在战略及商业模式构建，即在各自领域的专业化上，万达和万科两家公司掌门人及高管团队都经历了“痛苦”的思维洗礼，都是在不断发展过程中，从无到有，从模糊到清晰的长期演进历程。
新鸿基从开发性物业向租售并举转型用了15年，万达也用了15年，但万达的转型显然不像新鸿基那样具有战略计划性，而是边打边看，这也许证明了王健林并不像媒体所宣传的那样“高瞻远瞩”。
王健林回忆：2002年之前万达做了很多行业，我们有三个工厂的投资，制药厂、电梯还有LG的变电站设备。其实就是搞房地产开发老觉得不踏实，所以搞了这么几个工厂，后来觉得这也不是路子。王健林对此解释说，万达先后进入多个行业，多元化的目的首先不是为了多赚钱、赚快钱，而是为了寻找到一个“万岁产业”。“当初，我的初衷很朴素，就是为了给跟着我干的这批人找一个能发退休金的地方。我们在做住宅地产的时候就有一个很深的体会，一个楼盘开盘之后，可能在3－6个月内现金流非常高，当该楼盘卖完了之后，这个项目的现金回流也就停止了。”
当时有种说法，到2000年万达决定退出足坛之前，万达房地产在全国的知名度远远低于万达足球。
多元化后期，王健林的思路渐渐有了跨越：作为收租物业，最怕的就是承租人不守信用，或者公司破产导致无法还租，与其冒这个风险，不如我们去寻找最大的、最成功的大客户去合作，万达的目标就是向世界500强收租。
就像王石在上世纪90年代苦思“万科是谁”，万达也在苦苦寻觅“万达是谁”，直到2001年，长春万达商业广场——万达在全国的第一个商业地产项目建成，昭示着万达商业地产时代的来临。从此，万达走上了“商业＋住宅”两条腿走路的业务模式。此后，万达用了5年才探索出了商业地产项目可持续的现金流平衡之道。
广州道本商业地产策略中心首席执行官段宏斌评价说，万达做商业地产思路开始清晰是在2006年末宁波万达广场开业之后，这个52万平方米的商业地产项目是万达第三代城市综合体的开山之作。
“万达是国内第一个把商业地产作为主业来经营的企业，万达为中国商业地产探索出了一个崭新的模式。其功不可没。”汪传虎表示。
但包括汪传虎以及中国购物中心产业咨询中心主任郭增利均认为，万达的模式并不成熟。“万达的优势是见效快，这是有目共睹的，但是从企业的长期可持续发展来看，我们需要一种标准化模式。所以我觉得万达更适合于目前阶段，但不适合于更成熟的阶段。”郭增利表示。
记者也注意到，华润置地与万达虽然都号称“租售并举”，但实质并不一样，万达是项目层面的租售并举，即以销售物业的现金流支持商业资产。而华润是公司层面的“租售并举”，也就是说，其地产开发和商业运营是分离的，很少用住宅回款支持商业开发，而是用集团的资本去支持，其资金实力和融资渠道也更丰富。不少业内人士认为，“华润模式”更符合商业地产的自身规律。
“这次的调控将使得房地产业进入下行周期，所以万达模式已经遭遇瓶颈。万达现在把重点转向了二线城市，这是因为二线城市还不限购。万达的现金流滚资产还能滚得动，但二三线城市也很快就会限购，所以，万达的这种模式到时候现金流能否滚得动资产是个大问题。而且二线城市在消费习惯、人流、购买力上与一线城市区别很大，如果用一线城市的理念去运作，也会出现很大问题。”汪传虎预测，如果不改变这种模式，万达可能在不远的将来会出现资金链问题，“现在低成本资金很难拿到。房地产信托基金万达一个是万达拿不到，并且资金成本也很高，也救不了万达。”
“万达要是在去年上市就好了。”汪传虎感叹道。
“万达其实也早就感到了寒意，不然他不会又进军新蓝海——旅游地产。”业内人士表示。万达在2009年也承认，预售下降对万达现金流威胁很大，那么在房地产进入下行周期时，万达现金流滚资产能滚得动吗？

6. 为什么万达商业那么成功

1、万达用所谓的订单模式，绑架了主力商家，这本商家给万达提供了项目建设投入的20%的资金量。
2、万达的品牌效应，可以低价的获取土地。通常万达的土地中，还有一部分居住类用地，可以给项目整体提供一定的现金流。万达还规划有部分可售物业，比如商业街，这部分结局了现金流的问题，以上2天，是万达的解决商业地产建设资金投入大，回现慢的弊端。这也是万达快速滚动开发的法宝。
3、万达自身有众多品牌，比如万达影院，万千百货，万达跟大牌公司合资的酒店，可以填充大量的物业，加上订单模式的主力店，可以促使万达很快速的扩张模式。开发到建设，2年内就可以开业，这也正是政府撬动板块区域开发的利器，所以政府愿意给万达提供低廉的土地。这也是万达成功的重要法宝。
4、前期的开发积累，团队建设，万达的模式化、研究院、成熟企业机制，都使得万达成为中国现状下的成熟的商业物业开发企业。

7. 为什么万达商业那么成功

1、万达用所谓的订单模式，绑架了主力商家，这本商家给万达提供了项目建设投入的20%的资金量。
2、万达的品牌效应，可以低价的获取土地。通常万达的土地中，还有一部分居住类用地，可以给项目整体提供一定的现金流。万达还规划有部分可售物业，比如商业街，这部分结局了现金流的问题，以上2天，是万达的解决商业地产建设资金投入大，回现慢的弊端。这也是万达快速滚动开发的法宝。
3、万达自身有众多品牌，比如万达影院，万千百货，万达跟大牌公司合资的酒店，可以填充大量的物业，加上订单模式的主力店，可以促使万达很快速的扩张模式。开发到建设，2年内就可以开业，这也正是政府撬动板块区域开发的利器，所以政府愿意给万达提供低廉的土地。这也是万达成功的重要法宝。
4、前期的开发积累，团队建设，万达的模式化、研究院、成熟企业机制，都使得万达成为中国现状下的成熟的商业物业开发企业。

8. 万达还有万亿的估值，这是否代表着万达还会有崛起的机会？

有很多企业是能够获得一个更好的发展的，而且也能够抓住更多的机会让自己有个更好的竞争力，而且也能够有一个更强大的能力，特别是有一些企业是能够拥有足够多的资本的，并且能够让自己有一个更能创新的能力。
万达就是这样的一个企业，万达解释是能够让很多人都比较看好的，而且也有很多人都觉得万达是能够获得一个比较好的发展的，并且能够不断地通过投资让自己获得更多的营收。万达还有万亿的估值，这是否代表着万达还会有崛起的机会？我认为这能够代表万达还有崛起的机会。之所以这么说，主要有三个原因:
一、这是能够说明万达还有充足的资本的。
在我看来，我认为这的确能够说明万达还有崛起的机会，因为我觉得这是能够说明万达还有充足的资本的，因为万达居然还能够估值这么多亿，也就说明万达是能够让自己有充足的资本巨崛起的。
二、这是能够说明万达还有很多资源的。
在我看来，我认为这的确能够说明万达还有崛起的机会，因为我觉得这是能够让我们觉得万达是还有很多资源的，因为万达能够让自己有个更好的投资，而且能够让自己通过一定的产业让自己有个更好的发展，我认为这是能够说明万达有崛起的机会的。
三、这是能够说明万达还能够吸引投资的。
我觉得不管怎么说，这都是能够说明万达还有能力去吸引投资的，因为万达竟然能够有这么多的估值，也就是能够让更多的人去看好万达，而且也会让一些人想要去投资万达，这是能够让万达有更多的投资的，而且也能够让万达崛起。
以上就是我的看法，大家有什么想法吗？欢迎在评论区留言。