为什么海底捞留不住员工

1. 为什么海底捞留不住员工

在海底捞工作累，工作时间长。
普通服务员工资不高，第一个月4000元，比其他餐馆多500元。但是，这多出来的500块钱，你要花将近100个小时才能换回来。其他火锅店的服务员一般每天工作9.5个小时，而海底捞的服务员每天至少工作12个小时。
早上九点到店，九点半开早会，下午两点半到四点半休息，下午四点半吃饭，工作到晚上九点半。打扫完之后，你晚上10点离开商店。如果生意好，客户多，一般会拖到11点下班，周末和节假日12点就能下班。因为工作时间长不等于工资，很多员工看清这一点，纷纷离职，所以海底捞的员工流失率很高。在海底捞，只要干了五个月，就是老员工了。如果你在一家店工作了一年，你就是资深员工了，所以海底捞的每家店每天都在招人。
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2. 作为海底捞的管理层+应如何去管理员工

去过海底捞的人都很佩服，海底捞那一系列的管理模式。而作为管理层，首先海底捞的领导者是把员工当做自己的亲人看待，作为员工解决基本的生活住行等方面的问题。并且还会为员工的家里人提供保险，让员工没有后顾之忧。【摘要】
作为海底捞的管理层+应如何去管理员工【提问】
去过海底捞的人都很佩服，海底捞那一系列的管理模式。而作为管理层，首先海底捞的领导者是把员工当做自己的亲人看待，作为员工解决基本的生活住行等方面的问题。并且还会为员工的家里人提供保险，让员工没有后顾之忧。【回答】
那同样的您要记住，在亲近员工的同时也要树立一定的威严，这样子才不会让底下的员工以下犯上，你要充分的展现出自己的实力，让他人认可您，尊重您。【回答】
也希望您在职场上能够顺风顺水，如果还有什么疑问，我很乐意为您解答。【回答】

3. 作为海底捞的管理层+应如何去管理员工

亲~很高兴为您解答问题，这边是百度答主一对一服务，我是答主“职场小余”这道题由我来回答，打字和整理资料需要一点时间，还请您耐心等待一下~😊😊😊【摘要】
作为海底捞的管理层+应如何去管理员工【提问】
亲~很高兴为您解答问题，这边是百度答主一对一服务，我是答主“职场小余”这道题由我来回答，打字和整理资料需要一点时间，还请您耐心等待一下~😊😊😊【回答】
海底捞在声明中承诺关停门店不裁员，公司将妥善安顿相关门店员工及管理层。请回答，如果你是海底捞总部人力资源部总监，你将如何安排相关门店员工及管理层，如何重新构建企业文化。【提问】
https://wk.baidu.com/view/7c42ab51ad02de80d4d8400c?pcf=2【回答】
亲亲，您好，这边为您查询到这个问题的相关内容，以链接的方式发送给你，你可以参考一下😊😊😊【回答】
亲😊很高兴能为您解答疑问哦，我的答复对您有所帮助，希望你可以给我一个赞呀😉后期有疑问可以继续追问哦😄支持鼓励一下哦😊谢谢您！祝您生活愉快！😊【回答】

4. 海底捞如何通过员工服务创造企业

亲亲，你好。1、人才复制系统餐饮业属于劳动密集型企业，一家800平米的海底捞门店需要配备110名员工，三班倒。2、人才考核系统为了避免当店长的人时间久了产生惰性，海底捞对店长实行“胡萝卜+大棒”考核。来看这张图，这是海底捞的店长评级，分为A、B、C三级。A级店长可以优先开店，然后是B级。如果连续两次得C，就要从店长这个位置下来重头再来。【摘要】
海底捞如何通过员工服务创造企业【提问】
亲亲，你好。1、人才复制系统餐饮业属于劳动密集型企业，一家800平米的海底捞门店需要配备110名员工，三班倒。2、人才考核系统为了避免当店长的人时间久了产生惰性，海底捞对店长实行“胡萝卜+大棒”考核。来看这张图，这是海底捞的店长评级，分为A、B、C三级。A级店长可以优先开店，然后是B级。如果连续两次得C，就要从店长这个位置下来重头再来。【回答】
亲亲，海底捞成立于1994年，[48]是一家以经营川味火锅为主的连锁品牌，创始人为张勇。海底捞在简阳、北京、上海、沈阳、天津、武汉、石家庄、西安、郑州、南京、广州、杭州、深圳、成都、韩国、日本、新加坡、美国等城市和国家有百余家直营连锁餐厅。【回答】

5. 为何海底捞员工如此拼命

1、海底捞总体工资结构总工资=基本工资+级别工资+奖金+工龄工资+分红+加班工资+其他-员工基金级别工资：一级员工+60元，二级员工+40元，普通员工不变奖金：先进员工、标兵员工奖励80元/月，劳模员工280元/月，功勋员工500元/月工龄工资：每月40元，逐年增递加分红：一级员工以上才可以分红，分红金额为当月分店存利润的3.5%其他：包括父母补贴（200、400或600，帮助寄回老家父母处）、话费（10-500元/月）员工基金：在每月工资中扣除20元，扣满一年为止​2、普通员工资结构① 新员工：总工资=月薪=基本工资+加班费+岗位工资+其他-员工基金② 二级员工：总工资=月薪+级别工资+工龄工资③ 一级员工：总工资=月薪+级别工资+工龄工资+分红④ 劳模员工：总工资=月薪+级别工资+荣誉奖金+工龄工资+分红3、管理层员工资结构大堂经理：基本工资+浮动工资+工龄工资店经理：基本工资+浮动工资+工龄工资在这里我们看到的是员工的工资结构，一名员工的月收入结构居然被切分成至少八块，是海底捞喜欢复杂的工资架构吗？当然不是！这八个部分都是海底捞拉动员工做事的心思。基本工资——鼓励员工全勤级别工资——鼓励员工做更多或更高难度的工作奖 金——鼓励员工做更高的工作标准工龄工资——鼓励员工持续留在企业工作分 红——公司整体业绩和员工个人收入挂钩加班工资——鼓励员工多做事父母补贴——让员工的父母鼓励自己子女好好工作话 费——鼓励员工多和客户沟通总结：在绩效激励上，海底捞遵循这八大原则，这也是每个企业都可以学习的地方！1、让员工为自己而做2、员工与企业利益趋同、思维统一3、极大地挖掘员工的能力与潜能4、让管理者转为经营者5、强调企业与员工的公平与平等交易6、向一切浪费开刀，使资源发挥更大的价值7、平衡推动企业向上发展8、快速促进企业利润增长

6. 海底捞如何激励员工

问题一：海底捞对人管理方面怎么激励员工 10分 奖励和惩罚并用： 
  首先是内部营销，让员工有一种归属感，明白努力工作不仅能让公司更好，更能通过工作改变自己，实现自己的目标。 
  内部招聘，只要努力工作就有很多机会等着你。 
  奖励：只要您做得足够好，就会进行奖励。 
  惩罚：做错了就会小惩大诫。以使你能做得更好。 
  
   问题二：海底捞的员工为什么那么积极？企业是如何激励他们的  海底捞的员工激励很有一套办法，他们员工都会把工作当成自己的事情一样积极，因为他们的一言一行都和工资和奖金挂钩的 
  
   问题三：海底捞应用了哪些激励理论,是如何应用的  海底捞应用的激励理论和怎样应用的： 
  1、Y理论。 
  “让员工能够发挥自己的特长，从而在工作中获得乐趣，使工作变得更有价值”，运用了Y理论中人具有独特性的观点，每个人的思维都具有独创的合理性，都能发挥较高的想象力聪明才智和创造力。 
  2、经济人假设理论。 
  海底捞鼓励员工创新，当创新运用得当时便会给予一定的奖励，体现了经济人假设理论。 
  3、社会人假设理论。 
  海底捞员工的福利待遇比较好，满足了员工的社会需求，体现了社会人假设理论。 
  4、自我实现人假设理论。 
  海底捞给员工明确的晋升方向，运用了自我实现人假设理论中人们力求在工作上有所成就，实现自治和独立发展自己的能力和技能的观点。 
  5、强化理论。 
  海底捞对于有贡献的员工给予奖励，实行对此行为的正强化，激励员工做出有利于企业的事。 
  6、马斯洛的需求层次理论。 
  海底捞为员工提供公寓，满足生理需求；为员工父母发工资，为孩子建设学校，满足社安全需求；员工和上级平等，满足尊重需求；员工之间和睦相处，满足社交需求；有完善的晋升制度，满足自我实现需求。 
  
   问题四：海底捞火锅如何操作的内部员工股权激励，越全面越好。 20分 悬赏都没 谁会给你答 
  
   问题五：海底捞如何做到奖惩分明  而海底捞就是这样一家能严格执行奖惩措施的企业，因此它在员工管理经验方面也比其他企业拥有更多的话语权。那么，我们就来看看海底捞是如何实现奖惩分明的。如今很多企业在发展过程中都会普遍遇到同样的问题――员工的执行力普遍不高。比如，企业管理者构想了很多战略规划和决策，甚至还制定出了执行这些战略决策的规定，可员工的执行效果却大打折扣，经营结果总是与企业的战略构想相距甚远；由于企业管理者管理经验不足，使企业在员工管理方面出现问题，进而导致企业设立的战略规划难以实现，甚至出现经营下滑的情况；企业管理不够人性化，员工缺少积极主动的工作，使得企业制定的发展规划成为一纸空文。其实，企业出现这样的问题归根到底是员工的执行力不够所导致。而很多企业在思考如何提高员工执行力的问题上，往往都会走一些弯路：一方面他们想从优秀的企业管理中找到解决问题的答案，而这些问题的答案主要来源于书籍或教案中，但当这些企业实施后才发现所谓的答案并不能完全解决问题；另一方面他们会通过到其他优秀企业中参观的方式试图找到答案，可优秀企业的管理理论用到自己的企业中却难有作为。在这种情况下，这些企业便陷入到了一种无助的状态中。然而，在海底捞创始人张勇看来，企业之所以会陷入到无助的状态中，是因为他们没有真正努力并执著地寻找答案。张勇认为，只有做到真正意义上的奖罚分明才能提高员工的执行力。或许很多企业认为奖罚分明是一件非常轻松简单的事情，但在实际中却不然。很多企业在开设企业之初，员工积极性非常高，且取得了不俗的成绩，可随着企业规模的扩大以及员工人数的增多，企业发展却出现了问题。张勇认为，企业出现问题很重要的一个因素便是忽视了奖罚分明。因为企业规模扩大以后，员工规模也随之增多，这样在员工管理上就会出现谁该做什么、该怎么做、谁能做得最好等情况。而此时，管理问题也随之而来。于是，很多企业管理者就抱怨道：此前的管理方法怎么就不灵验了呢？海底捞之所以能有效管理好员工、并提高员工的执行力，很大程度上就取决于它能够做到奖惩分明，即应该奖谁、应该罚谁，该如何奖励、该如何惩罚。关于应该奖谁、应该罚谁，海底捞会做到如下几点：（1）为每名员工设立工作目标海底捞的管理层认为，如果没有给员工设立明确的工作目标，就不知如何对员工的工作进行考核和评价，更甭提奖惩了。要做到这一点需要企业能明确自身的发展方向，并制订出符合企业发展的战略规划，然后根据企业设立的工作目标科学统筹地安排员工参与其中，做到让每一名员工都有工作目标。海底捞在北京创业初期的目标是要在北京立足，因此他们制订了周密的发展规划，并将工作目标告诉所有员工，使员工带着明确的工作目标投入到工作中去。（2）为员工设立工作标准没有工作标准，工作目标等于空谈――这是海底捞管理层会议上经常提及的一句话。在他们看来，光有目标而没有相对应的工作流程和方法以及完整的工作标准的话，员工很难完成工作目标，而这样也便失去了奖惩的意义。要做到这一点，可以说海底捞的管理方式值得借鉴。他们会对火锅店的业务流程进行梳理，对员工应该掌握的业务技能和工作流程等方面进行科学有效的划分，以便让员工能按照制定出的工作标准进行工作，从而提高工作效率和执行力。（3）建立一套科学的评估机制和改进工作效率的措施。一般情况下，当企业有了发展的明确目标和明确的工作标准后，企业在员工管理方面也便有了扎实的基础，但为了能真正清楚应该奖谁、应该罚谁，还必须要考虑如何对员工的工作进行评估和改进。在这种情况下，就需要企业尽快建立起一套完整的，且科学、有效的评估机制，并......>> 
  
   问题六：餐饮业 如何提高员工士气  转载以下资料供参考 
  如何提高团队员工士气 
  不景气的环境让每家企业充满了阴霾，员工人心惶惶，业绩萎靡不振，工作积极性大幅下降，对公司前景充满担忧。在此危机关头，作为一个管理者，必须具备自身良好的心理素质，并能够在管下属员工的同时激励他们的士气和动力，唤起他们被压抑住的工作干劲，清除他们心中的阴霾。此时，管理者如果不能有效的鼓舞员工，激发斗志，很可能会造成核心人员跳槽，其他员工干劲不足，整天混日子的无奈情况。但在这个凛冽的经济寒冬，怎么才能提高员工士气，与公司携手渡过难关?士气最早常用于指军队的状态，包括军队的战斗意志和战斗精神，后被扩展到非军事组织的领域。在汉语中，士气是“士”与“气”的合成词，为任事之气，即做事整个过程中的精神状态，这种状态包括内在的自身状态，也包括来自外界环境的影响。目前学界对士气还没有一个普遍的、为大家所接受的定义。员工士气是人力资源管理中的一个重要指标，是指企业员工愿意努力工作的愿望强度和工作积极负责、创新和团结合作的态度。良好的士气是企业正常运转的基本前提，也是发挥全体人员工作创造性的基本环境。!凝聚力――企业基业长青的原动力!企业生存的核心竞争力!企业发展的第一战斗力!拿破仑曾说过，军队战斗力的四分之三是由士气组成的。著名企管专家谭小芳老师表示，任何现代化的战争，都需要人来完成――任何好的竞争理念与战略，同样需要员工来实现，而员工的态度与士气，决定了企业的执行力与竞争力。无论你的员工表现有多好，他们还可以做得更好，不管你是管理大型跨国公司、小型部门，还是微型企业，也不管你注重利润，还是追求社会效益，激发和奖励优异业绩的原理放之四海皆准。让我深感迷惑的是，大多数企业都没有使用用能够让员工有最好表现的方法去管理他们。如果你认为员工能够做得更好，大多数组织存在的问题就是没有去激励员工或者缺乏激励机制。员工士气的高低，直接关系着企业的命运。能否有效鼓励员工，关键在于上司。但长期以来，多数管理者单纯依靠物质激励来鼓舞员工士气，这种单一的激励方式均以失败而告终。企业共同的利益凝聚人心，激发竞争意志――无数实践证明，高团队士气与高业绩成正比，反之亦然1、深入了解员工的需求人的行动往往是由于有需求才进行的，企业只有满足了员工的需求，才能够要求员工行动。企业的干部要想促进员工如何行动，达到什么样的效果，就必须首先了解员工相关的需求是什么，需要多大程度的满足。谭小芳老师建议企业管理者了解员工的需求可以通过平时的沟通、会议、员工的抱怨、调查问卷等形式。只有深入了解下属的需求，我们才能有效地激励他们，充分调动他们的工作积极性。企业的干部如能根据员工个人的需求，采取相应的措施，来满足其合理的需求，就可以引导员工的行为朝着企业需要实现的目标而努力。在这方面，沃尔玛公司做的就不错。沃尔玛公司十分关心自己的员工，公司里几乎所有的干部都用上了镌有“我们关心我们的员工”字样的包纽扣。他们把员工称为“合伙人”，并注意倾听员工的意见。萨姆・沃尔顿曾对干部们说：“关键在于深入商店，听一听各个合伙人要讲的是什么。那些最妙的主意都是店员和伙计们想出来的。”2、创造良好的工作氛围谁都不愿意在这样的工作氛围下工作：干活就出错，一出错就被指责;大事小事都要请示;办公/现场环境乱七八糟;周围净是聊天、打私人电话、吵架、不干活;团队成员相互拆台、不负责任;人际关系复杂;上司总是板着脸。都愿意在这样的工作氛围下工作：宽松，和谐自由的气氛;办公/现场整洁温馨;团队成员相互帮助，精诚合作;人际关系简单明了;敢于尝试，不会受到指责;微小的进步和成绩都获得上司和同事的......>> 
  
   问题七：如何为8090后员工设定目标  设定目标必须先符合企业目标，即企业的战略规划和人才需求，将3-5年的战略规划分解到年营业额和对和阶层人才的需求度上，然后将年营业额目标分解到季度、月度，根据人才需求情况制定员工的开发和培训，以绩效考核来绑定。比如说分解之后发现企业月度营业额目标是X元，那么把X元分解到各个部门或团队；根据人才需求制定考核标准后，还要依据制定出一定的薪酬奖励机制和晋升机制，要不然目标的设定对员工就没有感觉，特别是80末90的员工，难以形成企业归属感。 
  
   问题八：如何做餐厅的创新机制  在零售服务创新驱动力理论上，国外学者Martin将零售服务创新的驱动力分为两类―外部投入和内部投入。外部投入包括顾客参与和信息技术商、咨询和金融机构等行业外机构；内部投入包括中高层管理者、顾客接触人员和非接触人员以及顾客信息使用。同时他们还对顾客信息的使用进行单独的研究。通过对美国122家零售企业管理者进行访谈，Martin揭示出外部投入中的顾客参与，内部投入中的中高层管理者、顾客接触人员和非接触人员以及顾客信息使用是零售服务创新成功的关键要素，而外部投入中的信息技术商、咨询和金融机构等行业外机构并不对零售服务创新的成功产生显著影响。 
  笔者对海底捞的门店管理人员及一线员工进行访谈，访谈涉及的问题有以下六个：是否有顾客参与服务创新，是否搜集了顾客的信息？是否借鉴了竞争者的创新服务？是否有供应商参与了服务创新？中高层管理者是否参与服务创新？顾客接触人员是否参与服务创新？非顾客接触人员是否参与服务创新？通过对访谈结果的整理分析，得出海底捞服务创新的主要驱动力源于以下三个方面：外部顾客、内部中高层管理者和顾客接触人员。 
  （一）外部顾客 
  顾客信息是海底捞服务创新驱动力的重要来源。例如开设在海底捞等待区的“美甲服务”，其产生的驱动力，就源于顾客在等待服务时所显示出的需求。海底捞发现年轻女性已经成了海底捞的主力消费群，其中多数是年轻时髦的女孩子，她们喜欢时尚、美丽，喜欢新鲜事物，很多女性会在闲暇的时候去美甲，而在海底捞等候就餐时，女性客人总是喜欢谈论美容的话题，于是海底捞把美甲这一服务引入其等待区。 
  另外一个例子是海底捞针对儿童的服务，此项服务也是基于海底捞的主要目标客户―家庭聚餐的需求所开发的。海底捞发现，有很多带着幼儿的顾客，吃饭时还要抱着睡着的孩子，吃饭、聊天都十分不便，于是海底捞就会专门在餐厅的一些特殊位置安置婴儿床。这些位置一般通风比较好，而且环境相对比较安静，当顾客的孩子睡着了，服务人员便会把孩子抱到婴儿床上，盖上被子，还有专人看护，解决了家庭聚餐的后顾之忧。 
  （二）内部中高层管理者 
  外部因素有了，但如缺少内部的推力，服务创新也是很难产生的。海底捞对店长及以上管理人员的考核分了多个项目，其中创新是一项重要的考核内容，各店经理每个月都要向总部提交一个服务创新的评估和报告。报告上将详细列出各店员工最近的一些服务想法和创意，而几位核心高层则会在月底进行讨论，负责对此进行总结和评比。通过这种方式，让内部中高层管理者逐渐主动推动服务创新，使这个系统得以永续发展下去。 
  （三）顾客接触人员 
  海底捞特别注意鼓励员工的创新意识，尤其是一线服务人员的服务创新意识。那些被人们广为称道的细节服务其实都是员工提出的建议。如：就餐中，服务员会为长发的女顾客递上头绳和发卡，戴眼镜的顾客也会得到擦镜布；每隔15分钟，就会有服务员主动更换你面前的热毛巾；如果你带了小孩子，服务员还会提供帮你喂孩子吃饭等服务。在海底捞等待区等待的时候，服务人员为等位顾客还提供有免费食品和饮料。此外，还会提醒顾客可以在等待区内打牌、下棋、免费上网，顾客还可享受免费修指甲和免费擦皮鞋的服务。 
  员工的主动创新是需要得到认可的。在海底捞火锅店，员工的服务创意一旦被采纳，就会以员工的名字来命名。“包丹袋”就是典型的一例。这是一个防止顾客手机被溅湿的塑封袋子。由于是一名叫包丹的员工最早提出了这个创意，即用员工的名字命名。当“包丹袋”在其他店也开始使用时，这些店会给这位员工......>> 
  
   问题九：我是一个火锅店的主管，手底下管理10个人，现在管理不到位缺乏凝聚力。大家都是个干个的，谁能教教我，  你可以组织一些同事集体活动，比如拔河，唱歌。大家玩的高兴，工作自然会团结。

7. 海底捞如何激励员工

 海底捞如何激励员工
                    　　 1. 1独特的、以员工为本的饮食安排 
    
  　　海底捞的早饭是在9点上班以后吃的，下午饭是在4点上班以后就吃的，所以他们早上、下午上班以后都是直接吃饭。如果上班就点到，必然需要维持秩序，需要让大家站好，需要批评迟到的人，结果想调动员工的情绪就难以做到，因为还没开始干活就批评人了。但是一上班就吃饭，首先不会让员工对开始工作产生抵触情绪，同时也能促使员工准时上班——因为吃饭的事，谁也不想落在后头。
  　　此外，海底捞的.员工每天吃四顿饭，周六周日加班还要加餐。这就使员工感觉他们一天到晚都在吃饭，一天到晚都是饱饱的，不会有人饿肚子工作。想吃饱、吃好是每个人的本能，海底捞关注到了员工的这一基本需求，保证了员工能够以愉快的心情去服务客人，也激励着员工更努力地工作。
  　　因此，海底捞在饮食上的这一系列激励措施，既保证了员工准时上班的自觉性，有保证了员工努力工作的积极性。最重要的是，温饱的满足是获得尊严的最基本条件。海底捞此举，使员工真正成为有尊严的个体，他们也因此有能力用真诚的服务去感染每一位顾客。
  　　 1.2人性化的住宿条件 
  　　海底捞为员工租住的房子全部是正式住宅小区的两、三居室，且都会配备空调；考虑到路程太远会影响员工休息，规定从小区步行到工作地点不能超过20分钟；还有专人负责保洁、为员工拆洗床单；公寓还配备了上网电脑；如果员工是夫妻，则考虑给单独房间??
  　　如果有人问到能不能到外面租房子住的时候，员工很直接的说不能，然后说：“租房子干吗？五、六百还住地下室，哪有在公寓住好。”
  　　企业能给员工提供安全感和归属感，是员工忠于企业的重要条件。如今有不少企业为了节约成本，在员工支出这一项上费尽心思地压缩开支，员工住地下室，住宿环境恶劣，住处与上班地点距离太远等已成普遍现象。而员工在海底捞享受的住宿条件是在其他任何地方都得不到的，这样一来，员工对海底捞的忠诚度很高，都愿意一直在海底捞工作。这也是海底捞保持低人才流动率的原因之一。
  　　 1.3经济上的激励 
  　　为了激励员工的工作积极性，公司每个月会给大堂经理、店长以上干部、优秀员工的父母寄几百元钱，这些农村的老人大多没有养老保险，这笔钱就相当于给他们发保险了，他们因此也会一再叮嘱自己的孩子在海底捞好好干。
  　　又比如，对北京的海底捞员工来说，只要是店长以上级别，如果把孩子带到北京念书的话，就可以每年在公司报销一万二以内的学费。这就让店长们可以顺利的将家迁到北京了。这些激励措施都使员工们想要通过努力获得晋升，从而得到更好的经济待遇。
  　　是“奖金”还是“分红”？海底捞在福利的发放上也花了很多心思去揣摩员工的心理。其实“分红”与“奖金”并不一定有本质上的差别，都是从利润里拿出一部分来奖励给员工，但是，“分红”这个词绝对比“奖金”更有魅力。因为很多单位都给普通员工奖金，只
  　　有海底捞给普通员工分红；绝大多数企业都只给股东分红，只有海底捞给普通员工分红。换句话说，“奖金”的激励效果已经退化了，甚至快要沦落到和基本工资一个地位；不给奖金员工肯定不满意，给多一点奖金也不会提高多少员工满意度。但“分红”还是一个“新事物”，激励效果还很大，员工说起他们有“分红”的时候都特别自豪，因为他们感觉到了和别人不一样的待遇。
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8. 海底捞让员工死心塌地工作的五大法宝

导读：员工越来不好找了，顾客越来越不好伺候了，这是很多餐饮老板及管理人员的共同感受。
  
 但这两个问题后面的三个洞见，不知道有多少餐饮老板能参透。
  
 第一，员工对企业的要求提高了。
  
 按照马斯洛的需求层次理论，十多年前的员工，处在温饱阶段，其需求主要是生存方面的，比如，有工作，工资高低关系不大，包吃住。
  
 但现在的员工，尤其90后、00后进入服务人员队伍后，他们更多的是处于小康阶段，其需求主要是归属方面的，比如，领导是否尊重员工，与团队其它成员是否合得来，企业的文化及员工关怀方面是否满意，工作是否能得到肯定，薪资是否公平等。
  
 员工对企业要求提高的一个很大的影响就是，一言不合就离职。
                                          
 马斯洛需求层次理论
  
 第二，顾客对服务更加重视了。
  
 服务行业的核心就是服务，但因为消费升级了，消费者变了，服务的内涵也变了。
  
 同样，可以参照马斯洛的需求层次理论，与十多年前的消费者相比，现在的消费者更重视服务的体验，更注重服务过程中与服务人员的互动沟通。
  
 第三，没有好的服务人员，就不会有满意的客户。
  
 而没有满意的客户，你的生意及利润就没有护城河，在其它同行的竞争面前你就无法掌控自己的命运。
  
 随着经济发展及消费升级，客户对服务体验的要求日益提升，而随着互联网的发展，客人的评价口碑正在被不断的放大，当然差评投诉也是，这时，愿意为你死心塌地卖命的员工就成了餐饮企业制胜的法宝。
  
 那么，如何才能拥有如此员工呢，我们先来看服务行业的现象级企业——海底捞是如何做的。
  
 海底捞在员工管理方面的做法主要体现在如下五个方面：
                                          
 海底捞员工管理的五大秘笈
  
 下面我们来细说：
  
 1、海底捞如何把员工当人看
  
 把人当人看，看似简单，但却知易行难，如此朴素，但这却是海底捞创始人张勇总结出来的，可见，这句话在海底捞员工管理中的地位。那么，海底捞是如何践行的呢？
  
 海底捞的员工绝大部分都是来自农村，背井离乡，远离家人，并且他们渴望过上和城里人一样的生活，这一点，绝大多数服务行业都是一样的。
  
 在具体做法上，有的形成了制度，有的融入了企业文化，比如新员工入职关爱、高标准的宿舍和员工餐、各种各样的后勤和福利保障，就是用制度的形式固化下来，必须照做的，而上级对下属的关爱、工作上的指导帮助及支持，以及员工的培训、内部的晋升、一线员工的授权等都是通过企业文化传承下去了。
  
 其实很多一些餐饮企业也和海底捞有同样的认识，并且认为这么做虽然要多付出成本却是非常值得的，但真正一种做下去的企业还是非常少，所谓知易行难是也。
  
 2、海底捞如何让员工赚到钱
  
 很多人发现，海底捞的员工是发自内心的有热情，很用心的工作着，都感到非常神奇，认为海底捞有比较神秘的企业文化，对员工洗了脑，于是很多人去学海底捞的企业文化，去了解海底捞员工的工作氛围，但其实让员工赚到钱才是一个基础，没有这个，所有的企业文化、工作氛围等都难以长久。
  
 海底捞的餐厅开在一二线城市，但大多数服务人员都来自三四线城市及农村，但海底捞给员工的工作确实按照一二线城市的标准来的，并且比餐饮同行稍高一些，也即海底捞是在用一线城市的中等工资，吸引四线城市的农民打工者。
  
 根据马斯洛的需求层次理论，在第一层需求没有满足以前，第二层次、第三层次的需求的意义是非常有限的。可以说，比一般餐饮同行高的工资，是海底捞招工最直接的号召力之一。
  
 其次，海底捞建立起来完善的内部员工晋升机制，员工层层提拔，随着职级的提升，员工的收入也肯定随之水涨船高，更为重要的是，这满足了员工更高层级的需求。
  
 3、海底捞激发员工主动性
  
 海底捞的一位管理人数说过，海底捞的文化跟麻将很像，比如，打麻将的时候，没有人愿意迟到，并且打麻将的人，也从来不挑环境，坐在哪都能打，更重要的，真正常打麻将的人，没有抱怨人的，牌不好，怪自己点背。
  
 积极主动，任劳任怨，这是所有工作的理想状态，而这在麻将桌上是常态。那么，海底捞这种麻将文化背后是什么呢，是激发员工的主动性，甚至上升到激发员工的自我管理。
  
 比如，为了激励员工的工作积极性，海底捞每个月会给大堂经理、店长以上干部、优秀员工的父母寄几百元钱。
  
 其次，更为重要的是，在保证员工能挣钱的基础上，海底捞做了另外一个事情：公平
  
 服务人员大多在农村长大、家境不好、读书不多、见识不广、背井离乡、在大城市容易受人歧视、心理自卑。
  
 但海底捞鼓励员工和食客交流，提供个性化的服务，并且运用互联网技术，让食客对服务人员的服务进行评价打赏，鼓励员工和食客之间的互动交流，让海底捞的员工感到自己受到了食客的尊重和肯定，这更激发出员工提供更好服务的动力和热情，而员工提供更好的服务，又使得海底捞的服务口碑声名远播。
  
 也就是说，海底捞通过设计的这套服务逻辑和机制，把消费者、员工、管理者三方面的利益都考虑到了，实现了共赢。
  
 4、海底捞如何对员工绩效用户导向的考核
  
 海底捞非常重视客户的满意度，以及客人的口碑，并且海底捞是少有的把用户满意当做核心战略的，并且把客户的满意度纳入员工的考核体系，不仅当做核心战略，还当做行动战略来考核。
  
 海底捞对每个店长的考核，只有两项指标：一是顾客的满意度，二是员工的工作积极性，员工的积极性高，客人的满意度也肯定不会低，但如何衡量顾客的满意度确实是服务行业面临的大问题。
  
 海底捞通过软件平台，可以根据员工获得客人评价、打赏、投诉等进行计分排名，把客户满意度纳入员工的绩效考核，这些数据在提升服务管理方面有着不可或缺的作用。
  
 5、海底捞如何把管理搬到手机上
  
 海底捞董事长张勇认为，顾客满意度是由员工来保证和实现的，而无论顾客还是员工，手机及移动互联网都成为一个必备的东西，因此，海底捞除了率先将互联网创新引入餐饮行业，创造出个性化的特色服务外，还将企业的管理搬到了手机上，实现了移动办公。
  
 目前，海底捞通过微信，可以实现业务报表的汇总、查阅，以及工作进度的跟踪，并且员工可以自助进行工资、考试成绩、电子名片、个人信息的查看及设置。
  
 其次，通讯录、新闻、知识库、会议室管理等通过手机可实现；还有，通过手机端进行员工互动，如意见调查、问卷调查、报名、投诉、咨询、内招招聘、创新提报等；而且，很多办公都可通过手机端进行操作，如财务报销、任务管理、在线培训、考试等。
  
 比如，海底捞开发了一个“电子名片”的应用，2万多员工每个月居然有好几千人在使用。而通过把管理搬到手机上，海底捞每月平均能收到几万条的员工意见反馈，实现企业与员工之间的良性沟通互动。
  
 总之，传统服务行业一定要开阔眼界，不断创新。伴随着移动互联，企业与消费者、与员工的接触场景都在发生变化。
  
 社交、互动、个性化、娱乐化这些概念只有真正抓住年轻人的需求，在各种场景中提供他们喜爱的选择，才能黏住消费者，才能提升管理水平，最终在竞争中领先一步。