软件项目管理及案例分析

1. 软件项目管理及案例分析

软件项目管理及案例分析
                   
    　　引导语：美国项目管理专业资质认证委员会主席Paul Grace说过，在当今社会中，一切都是项目，一切也将成为项目。下面是我为你带来的软件项目管理及案例分析，希望对你有所帮助。
   
    　　中国科学院计算技术研究所是国家专门的计算技术研究机构，同时也是中国信息化建设的重要支撑单位，中科院计算所培训中心是致力于高端IT类人才培养及企业内训的专业培训机构。中心凭借科学院强大师资力量，在总结多年大型软件开发和组织经验的基础上，自主研发出一整套课程体系，其目的是希望能够切实帮助中国软件企业培养高级软件管理与技术人才，提升整体研发能力。迄今为止已先后为国家培养了数万名计算机专业人员，并先后为数千家大型国内外企业进行过专门的定制培训服务。
   
    　　高水平项目管理是软件项目成功的关键，也是软件产品质量的根本保证，具有这方面理论和实践的人员是目前软件组织中急需的高层次人才。为建立符合中国国情的软件开发过程和组织体系，培训中心特举办“软件项目管理”培训班，具体事宜通知如下：
   
            一、培训对象
   
    　　软件开发机构高级管理人员、项目经理、系统架构师、系统分析师、资深开发人员、质量保证人员以及其他对提升软件开发质量负有责任的人员。 二、 学员基础
   
    　　1，对软件项目的分析、设计、组织和开发具有一定实践经验;
   
    　　2，有一定的软件项目管理、技术管理或质量保证的基础知识与实践经验。 三、师资
   
    　　由业界知名专家亲自授课：
   
    　　袁老师 培训中心高级讲师，CMMI、GJB 5000A高级咨询顾问，具有多年成功管理大型软件项目的经验，对软件工程管理与过程具有深邃的理论见解和丰富的实践经验。 四、培训要点
   
    　　高质量软件来自于高水平的项目管理，这个观点已经成为业内的共识。软件项目成功最重要的要素是什么?大型软件项目是依靠一个组织来完成的，如果这个组织在管理上是无序的，开发过程是非正式和混乱的，计划期限和成本目标通常超限，项目的成功取决于个人英雄式的行为，在人员发生变动时项目往往陷入灾难，那么很难说这个项目会获得成功。从这个意义上说，软件项目管理是项目成功的关键因素。
   
    　　所有软件开发机构都必须在今天这种技术含量高、变化速度快、资源有限的环境下，实现软件生产规模化、规范化、国际化，这也是当前我国软件行业面临的最大挑战。在这样复杂的背景下，我们该如何去思考如何去做呢? 1，项目管理人员必须具备更广阔的视角，包括站在更高的角度理解企业管理的思想理念，
   
    　　理解产品开发的质量、成本、效率与效益之间的关系，理解过程是如何对管理发挥作用的，理解规范化的软件工程方法。更重要的是，理解如何提升自身的领导素质，培养更好的领导力。这种宽阔的眼界，对于一个高级项目管理人员极其重要。
   
    　　2，实施正确的软件过程对产品质量影响巨大。为了使团队在开发质量、效率以及成本上达到最优化，我们需要不断改进和优化软件过程。近年来随着项目越来越大越来越复杂，软件项目中存在着各种变化因素所带来的冲击越来越令人难以接受，促使业内研究更加合理的过程和与之相匹配的项目管理方式。过程改进需要有正确的思想理念，包括问题分析，科学与哲学理论基础，合理的价值观和方法论，以及正确对待改进中发现的问题。 3，高质量项目管理来自于正确的项目策划。项目管理人员必须受到项目策划的正规训练，包括如何制定发布规划，如何发现项目的关键驱动因素、约束和浮动因素，并且采取恰当的策略。还需要注意，在今天的形势下，创新是企业的生命，项目经理必须领导团队共同策划创新的产品概念，有目的、有组织的实现系统化创新，能够使用国际上通用的方法安排项目进度与日程，这对于项目成功极其重要。
   
    　　4，为了增加产品的国际竞争力，产品质量作为经济发展的战略问题变得越来越重要，软件质量也正被视为软件企业的生命。大型项目质量控制问题的实施和解决，需要按照系统工程的理论进行，使整个系统所具有的多种不同的目标之间相互协调，以期达到系统质量的最优化。这需要项目经理对软件质量控制有深刻而透彻的理解。
   
    　　5，为了确保项目的过程质量和产品质量达到要求，在开发过程中必须以可度量的方法对项目实施监控。我们不要期望有了好的计划就可以高枕无忧，也不要期望计划一成不变，项目经理的责任是不断监控项目的进展，不断的以问题、对策与解决方案的思路，在动态过程中去管理与调整。并且还要善于把监控过程转变为调动团队积极性的有效手段。
   
    　　6，我们坚信：团队是决定项目成败的最重要因素。很多开发问题的出现，大多是由于机构对团队重要性的误解所造成的。因此希望更加有效开发的软件机构要把思考重心放在团队建设上，这是一个明智的选择。建立一个有竞争力的团队，是取得项目成功的关键步骤，而对于一个软件机构来说，团队是最有价值的资产。但我们如何来做如何来思考呢?
   
    　　7，不要期待项目管理是什么神奇的方法。管理是个十分严肃的事情，它既需要在宏观上把握，又需要关注细节，特别是对一些关键点需要敏锐的.识别出来并找到解决方案。这就需要在实践中不断积累经验以及在理论上得到提升。
   
    　　本课程并不是一个泛泛的原理性课程，而是许多专家多年来理论和实践的总结。我们需要有更广阔的视野、对问题更深邃的认识以及对改进与优化的不懈追求，更需要总结出不断优化管理的思路。在内容安排上，课程既有理论指导，也有通过案例对问题的共同探讨，把理论和实践有机的结合起来。这是一个强调思考力的课程，也是我们赶超世界先进水平新的增长点，希望所有学员都在这个课程中受益。 五、培训内容
   
    　　第一讲 从宏观集成的视角看项目管理 1，软件项目与项目管理 项目的定义与特点 项目管理及其关键要素 项目管理的宏观视角 2，集成化软件项目管理模型 从宏观的视角看项目管理 项目启动过程中的前期决策 项目管理计划的衔接 项目管理要关注产品质量 第二讲 改善软件工程方法
   
    　　1，软件过程：现代对于传统的挑战 软件过程的定义与概念 对于软件过程的重新思考 传统瀑布方式的问题 对于传统项目管理的反思 迭代式软件开发过程 项目不同阶段的度量要点
   
    　　2，用经济学的观点改善软件工程方法
   
    　　从工作量与成本模型入手研究项目管理方法 降低软件规模或者复杂度 改进软件开发过程 创建高效率的团队 第三讲 如何进行项目策划 1，定义项目的目标和范围
   
    　　建立对项目目标和范围的认识 – 定义项目大纲
   
    　　定义对项目参与人员的要求，早期获得项目成员的参与
   
    　　案例分析：典型项目的组织机构(大中小型项目组织结构设置要点) 记录上述内容，作为项目计划的第一部分 2，工作拆分
   
    　　为进行详细估算和日程的排定提供基础 确保工作识别的完整性 增加项目的成功机会 项目特点及策略确定
   
    　　案例分析：大型项目特点及关键策略确定(某知名商业银行信用卡核心系统、美国宇航局项目) 拆分的重要原则
   
    　　WBS拆分颗粒度实例讲解 3，风险管理 风险的识别 风险分类学 识别风险方法论 案例分析：识别风险 风险应对策略
   
    　　案例分析：风险策略举例 缓解方法
   
    　　案例分析：风险应对(某知名商业银行Iphone版手机银行、业务运营支撑网络管理工程) 4，软件估算
   
    　　软件估算思路：自顶向下和自底向上 Wideband Delphi方法
   
    　　功能点方法(标准及简化功能点方法)
   
    　　供应商采购的估算应用(中国软件行业软件工程定额标准) 基于历史数据的估算方法
   
    　　大项目估算结果举例(某知名商业银行信用卡核心系统) 某大型国有商业银行工作量及工期标杆系数举例 5，干系人管理
   
    　　6，项目计划的承诺及基线化 第四讲 如何进行项目监控 1，项目监控的范围和内容
   
    　　2，对照计划监督项目 3，分析监控数据
   
    　　项目量化管理：挣值分析法 挣值分析法基础
   
    　　三个重要概念：BCWS,BCWP,ACWP 挣值分析实例展示及分析练习 实施里程碑评审
   
    　　4，项目监控中的项目管理活动 管理纠正措施 5，项目监控样例展示 项目周报 项目会议纪要
   
    　　干系人及关键依赖关系 项目数据统计分析报表 项目管理工具简介 第五讲 供应商管理
   
    　　1，供应商管理的范围和内容 2，供应商管理的主要流程 3，供应商管理的关键点
   
    　　关于IT系统建设策略 产品选型评估要点
   
    　　样例展示：某外包项目选型评估报告及评估细项 供应商管理策略
   
    　　样例展示：某外包项目采购合同 项目测试与验收策略
   
    　　样例展示：某外包项目验收计划 交付物验收
   
    　　人力外包及维护类外包管理 第六讲 如何进行需求管理 1，需求管理的范围和内容 2，获得对需求的一致理解 获得对需求的理解 获取对需求的承诺
   
    　　需求受理流程，改变业务的习惯，加强流量控制 3，需求跟踪 4，需求变更控制
   
    　　确定需求变更类型 审批变更申请 管理变更请求
   
    　　案例分析：某大型项目项目管控机制
   
    　　系统日常升级维护中的需求变更控制：版本排期与冻结机制
   
    　　5，需求管理参考模板：某知名商业银行业务需求模板及非功能需求样例 第七讲 打造有战斗力的团队 1，项目经理的领导力
   
    　　领导力以及领导力模型 激励、组织与创新
   
    　　理解开发人员的典型动机
   
    　　最重要的个激励因素 正确应用奖赏和鼓励
   
    　　关注让士气崩溃的杀手问题 如何培养自己的领导力 3，实现有效的团队合作
   
    　　4，提高项目开发效率的的原则与技巧 避免做错事胜于做正确的事 管理原则与技术原则
   
    　　一个标准是否可以适合所有情况? 项目按时完成的可能性 感知与现实的差距 时间到哪里去了? 典型的进度改进模式
   
    　　六、培训目标　　1，掌握复杂软件项目规划与监控的方法，并在实际项目过程中灵活应用; 2，在项目开发中正确应用可度量的方法进行项目规划与控制; 3，在项目管理中正确实施质量控制方法;
   
    　　4，对项目过程中的团队有深刻的理解，确保软件项目走向更高层次的成功; 5，通过对问题的分析与系统思考，对软件过程与管理方法进行优化与改进。
   
    　　七、培训时间、地点    ;

2. 软件项目管理案例教程

 软件项目管理案例教程
                    　　引导语：《校务通管理系统》的成本估算过程是循序渐进的，随着项目的不断发展，估算可以重复多次进行，而且是逐步求精的。下面是我为你带来的软件项目管理案例教程，希望对你有所帮助。
   　　1.合同签订前的成本估算 
  　　开始签订合同的时候，根据以往类似项目的经验，采用类比估算方法进行粗略的估算。根据用户的要求，系统采用B/S结构，公司的JSP+SQL Server技术比较成熟，以前成功完成过类似项目，根据工作说明书(Statement Of Work，SOW)的要求，基本上需要2~3个开发人员，2个月左右的开发时间，大约4~6人月的工作量，所以10万~15万可以作为合同的参考报价。
   　　2.合同签订后成本估算 
  　　合同签订后，根据现有的资源和WBS分解的结果，进一步细化估算。由于WBS分解是针对项目的功能进行的分解，在成本估算的时候，首先估算每个任务的.开发工作量，然后通过系数获得相应的质量、管理任务的工作量，从而计算直接成本，之后计算间接成本以及总成本。具体过程如下：
  　　(1)资源估算
  　　人力资源： 2个开发人员
  　　 1个项目管理人员(项目经理) 1个质量保证人员 1个配置管理人员
  　　设备资源(作为间接成本计算) 3台电脑 1台服务器
  　　(2)项目成本估算
  　　步骤1：根据项目任务分解结果WBS估算出项目开发工作量，如表1所示。
  　　表1：项目开发工作量估算表 单位：人天
  　　WBS编号 任务名称 估计值 1 通用功能-增量1 1.1 电子课表 8 1.2 会议通知和公告 3 1.3 通讯录 2 1.4 个人日记 5 1.5 作业布置和批改 8 1.6 教师答疑 5 2 日常业务管理功能 2.1 招生管理-增量2 2.1.1 报名 3 2.1.2 招生 5 2.1.3 分班 10 2.1.4 统计查询 8 2.2 学生日常管理-增量3 2.2.1 学生档案管理 4 2.2.2 学生考勤管理 2 2.2.3 学生奖惩 2 2.2.4 学生变动 2 2.3 教务管理-增量4 2.3.1 教师日常管理 2 2.3.2 年级、班级设置 2 2.3.3 学科设置 2 2.3.4 年级、班级课程设计 5 2.3.5 排课表 9 2.3.6 考试管理 4 2.3.7 评价 5 2.4 教师备课系统 外包5000元 2.5 资源库系统 外包3000元 2.6 网上考试 外购3000元 2.7 论坛 已存在 2.8 聊天室 已存在
  　　步骤2：计算开发成本
  　　(a) 从表1得知项目工作量是103人天，假设开发人员成本参数=480元/人天，则内部开
  　　小计
  　　31 26 10 31 1 1 1 1 1
  　　发成本=480元/天×103天=49440元。
  　　(b) 加上外包外购部分的软件成本5000+3000+3000=11000元，则开发成本
  　　=49440+11000=60440元。 步骤3：计算管理、质量成本
  　　由于任务分解的结果主要是针对开发任务的分解，管理任务和质量任务成本可以通过计算开发任务成本得到，因此根据以往的经验，管理任务和质量任务成本=开发任务成本×20%=12088元。 步骤4：计算直接成本
  　　直接成本=开发成本+管理和质量成本=72528元。 步骤5：计算间接成本
  　　(a) 间接成本包括前期合同费用、房租水电、培训、员工福利、客户服务等。 (b) 根据以往经验，采用公式：间接成本=直接成本×25%=18132元。 步骤6：计算总估算成本
  　　项目总估算成本=直接成本+间接成本=90660元。 步骤7：重新评估项目的报价
  　　重新评估一下项目报价的准确性，当然这时候，项目的合同已经签署了，报价是不能更改的，但是通过再次的评估可以进一步明确企业的项目运作和利润情况等。
  　　如果项目的风险利润是30%，其中风险基金10%，利润15%，税费5%。则项目的总报价=90660×1.3=117858元。应该说项目报价还是比较合适的。
  　　另外，可以采用简便的算法进行估算，企业的报价可以通过开发规模的估算直接得出，例如如果成本系数为2.5万元/人月，项目规模103人天，一个人月22人天，则项目报价=25000×103/22=117045元。
  　　(3)项目成本预算
  　　在编制项目计划中考虑到：2个开发人员是全职在这个项目中，而项目经理、质量保证人员和配置管理人员不是全职在这个项目中，他们同时还在管理其他的项目，进行成本估算的时候，应该根据项目人员付出的时间进行成本预算。人力资源费率见表2。
  　　表2：人力资源费率
  　　项目成本预算如表3所示，预算总成本为75160元，与估算的成本基本持平。这样75160元可以作为项目的成本控制参考。
  　　表3：项目成本预算
  　　标识号 任务名称 1 校务通管理系统 2 软件规划 3 项目规划 4 计划评审 5 需求开发 6 用户界面设计 7 用户需求评审
  　　修改需求、修改用户
  　　8 界面 9 编写需求规格说明书 10 需求验证 10 设计 11 概要设计
  　　数据库ER图编制、建
  　　12 库 13 设计评审 14 实施 15 通用功能-增量1 22 招生管理-增量2 28 学生日常管理-增量3 34 教务管理-增量4 43 教师辅助功能-增量5 48 聊天室/论坛-增量6 52 系统集成 53 系统集成测试 54 环境测试 55 提交 56 完成文档 57 验收、提交
  　　开始日期
  　　2003-4-10 2003-4-10 2003-4-10 2003-4-11 2003-4-14 2003-4-14 2003-4-15 2003-4-16 2003-4-16 2003-4-18 2003-4-17 2003-4-17 2003-4-21 2003-4-22 2003-4-22 2003-4-22 2003-5-1 2003-5-8 2003-5-13 2003-5-26 2003-5-30 2003-6-3 2003-6-3 2003-6-4 2003-6-5 2003-6-5 2003-6-6
  　　结束日期 预算成本(元) 2003-6-6 75160 2003-4-11 3320 2003-4-10 1200 2003-4-11 2120 2003-4-18 6240 2003-4-14 1120 2003-4-15 2120
  　　1120
  　　2003-4-16
  　　2003-4-17 560 2003-4-18 1320 2003-4-22 4120 2003-4-18 1120
  　　560
  　　2003-4-21
  　　2003-4-22 2440 2003-6-6 54640 2003-4-30 12520 2003-5-7 9000 2003-5-12 6600 2003-5-23 16040 2003-5-29 5800 2003-6-2 4680 2003-6-4 2920 2003-6-3 1120 2003-6-4 1800 2003-6-6 3920 2003-6-5 1480 2003-6-6 2440
    
    
    
  ;

3. 软件项目管理题解答，请详细解答

第二天以每小时比第一天快6千米的速度航行了5小时，结果比第一天少行60千米---如果第二天还是以原来速度航行5小时，则比第一天少行5*6+60=90千米。那么，第一天的速度是 90÷（8-5）=30千米/小时

第一天航行了30*8=240千米
第二天航行了 （30+6）*5=180千米

4. 软件项目管理案例教程的内容简介

本书以案例的形式，讲述了软件项目管理的全过程，并辅以一个贯穿始终的案例。本书向软件项目管理人员传授项目管理的理论、方法以及技巧。通过本书学习，读者可以在短时间内掌握软件项目管理的基本知识和实践能力。本书不仅覆盖了PMBOK的主要内容而且强调了在软件这个特殊的领域如何进行项目管理。本书系统地讲述了软件项目管理的实施过程，共分15章，取材新颖，注重实效，讲授了软件项目经理的主要工作、职责和权利。其中贯穿本书的核心是如何开发软件项目计划和如何进行软件项目的跟踪管理。本书综合了多个学科领域，包括范围计划、成本计划、时间计划、质量计划、变更计划、风险计划、度量计划、沟通计划等计划的制定，以及项目实施过程中如何对项目进行跟踪控制。本书注重理论与实际的结合，通过实际工作中的案例说明帮助读者消化和理解所学的内容。  本书既适合作为高等院校计算机及相关专业高年级本科生和研究生的教材，也适合作为培训项目经理和广大软件技术人员的教材；同时对于希望了解软件开发项目管理的各类读者，本书也是一本较好的参考读物。 本书不仅覆盖了PMBOK的9大知识领域，并且突出了软件项目的特殊性，同时也包括了SW-CMM的有关项目管理过程域，是系统、全面、有针对性的软件项目管理教材。本书有理论、有实践、有案例，不仅可以作为高校软件学院及相关专业的教材，而且也可作为专业技术人员学习软件项目管理知识的参考书。 本书的特点如下： ·内容全面系统：不仅覆盖了EMBOK的主要内容，而且强调了在软件这个特殊领域如何进行项目管理：同时，本书全面系统地讲述了软件项目管理的全过程。 ·结合国内实际： 北京邮电大学软件学院是国家教育部批准成立的第一批软件学院，经过几年的研究和实践，积累了许多经验。本书由软件学院院长宋茂强教授主审，韩万江、姜立新编著，是一本结合国内教学实际、汇集大量实践经验的心血之作。 ·实践性强： 采用案例形式来描述软件项目管理的全过程，以一个完整的案例贯穿全书，通过实际工作中的案例说明帮助读者消化和理解所学的内容，迅速提高实用能力。 ·为教师配有电子教案： 利用本书为教师配备的电子教案，可以减轻教师负担，提高教学质量。

5. 软件项目管理案例教程的介绍

本书是国家示范性软件学院系列教材之一，是一部关于软件项目管理的实用教材，全书以案例的形式，讲述了软件项目管理的全过程，并辅以一个贯穿始终的案例。本书向软件项目管理人员传授项目管理的理论、方法以及技巧。通过本书学习，读者可以在短时间内掌握软件项目管理的基本知识和实践能力。本书适合高校计算机专业学生及软件开发管理人员参考学习。

6. 软件项目管理案例教程的前言

随着信息技术的飞速发展，软件产品的规模也越来越庞大，各软件企业都在积极将软件项目管理引入到开发活动中，对软件项目实行有效的管理。软件项目管理是为了使软件项目能够按照预定的成本、进度、质量顺利完成而进行分析和管理的活动。另外，进行软件项目管理有利于将个人开发能力转化成企业的开发能力，企业的软件开发能力越高，表明这个企业的软件生产越趋向于成熟，企业越能够稳定发展。 软件项目管理的提出是在20世纪70年代中期的美国，当时美国国防部专门研究了软件开发不能按时提交、预算超支和质量达不到用户要求的原因，结果发现70%的项目出现问题是因为管理不善引起的，而非技术原因。于是，软件开发者开始逐渐重视软件开发中的各项管理。到了20世纪90年代中期，软件项目管理不善的问题仍然存在。软件项目管理和其他的项目管理相比有相当的特殊性。首先，软件是纯知识产品，其开发进度和质量很难估计和度量，生产效率也难以预测和保证。其次，软件系统的复杂性也导致了开发过程中各种风险的难以预见和控制。因此，项目管理对软件生产具有决定性的意义。特别是在当今的软件项目中，项目管理的质量与软件产品的质量有着直接的对应关系。因此，提高项目管理的能力对于软件组织生产力的提高是极为重要的。 软件项目超进度超预算的例子举不胜举，而且低质量的软件也名声在外。其重要的原因是没有有效的软件管理过程，项目开发过程基本是依赖于个人的能力，而不是企业的能力，如果软件企业建立了良好的软件项目管理体系，人员得到了良好的培训，那么软件质量将会得到保证，可以通过提高项目管理水平来提高软件产品的质量，这是不依赖于个人的能力，而依赖于企业的能力的。项目管理是一门艺术，它平衡了相互冲突的目标，管理了风险，克服了各种限制，以便成功地完成满足投资者和用户需要的软件。 本书结合当今软件项目管理的实际情况和积累多年的实践经验，同时也注意与理论的结合，对软件项目管理进行了系统的总结。本书是一本系统的、有针对性的、具有实效性的书籍，对于从事软件项目的各类人员以及所有项目管理者，都会起到非常好的借鉴作用。 韩万江

7. 软件项目管理案例教程的序言

进入21世纪，人类社会进入了信息经济时代，信息技术已成为所有高新技术发展的支撑技术。同时，信息技术及网络的高速发展，极大地推动了社会、经济的进步和人的思想、观念、文化的变革。其中最为显著的变化是推动了经济的全球化；反过来，经济的全球化又对信息技术及网络提出了更高的要求。 在信息技术中，硬件技术的进步往往容易引起人们的重视和兴趣，而软件技术往往不被人们关注。20世纪微软公司等国际大型企业将软件技术的开发、生产和应用推向了高峰并使软件技术首次超越了硬件技术引起世人的关注。传统的软件开发、生产一直是依赖软件开发者的个体劳动，没有形成工业化的生产，从而制约了软件业的发展，也影响了信息技术的发展。尤其是软件的开发进度、质量和成本、风险的控制都是软件业的软肋。 软件项目管理技术的产生正是为了解决这一问题。近年来出现了许多有关软件项目管理技术的研究报告和专业书籍，它们都从不同的领域和角度对软件项目管理进行了介绍。我国的软件产业起步比较晚，相比世界先进国家有较大差距，甚至和印度相比也有不小的差距。在软件开发的水平、软件产品的大规模高速高质量生产、软件产品的出口等方面，我国都是后进者。究其原因在于我国缺乏大批高质量的专业软件人才，尤其是缺乏高水平的软件业管理人才和掌握专业技能的软件产业工人。专业的软件产业人才的教育培养是中国软件业乃至信息业的当务之急。两年前，在国家教育部的领导下，一些大学成立了软件学院，开展软件专业人才的培养。但是，大学的教材几乎都是国外教材的翻译或改编，从国外引进教材无疑是一条捷径，可以吸收别人的成果避免走弯路，站在巨人的肩膀上前进。但是，国外的教材总是缺乏结合国内实际的内容，这是困扰我国软件专业人才培养的难题。 北京邮电大学软件学院是教育部批准成立的第一批软件学院，经过几年的研究和实践，积累了许多经验。将这些经验和成果积集成书，教授给学生，无疑对我国软件业的发展具有重要意义。本书由北京邮电大学软件学院院长宋茂强教授主审，韩万江、姜立新编著，描述了软件项目管理的全过程，以一个完整的案例贯穿全书，将软件项目管理的理论、方法、技巧综合在一起。读者在学习本书时有如身历其境，通过对案例的分析、实验、讨论，能很好掌握软件项目管理的各种知识和技巧。本书是目前比较优秀的一本软件项目管理教材。全书深入浅出、图文并茂，每章后面都附有习题，便于读者掌握本章的内容，同时，本书的结构和内容适应面宽，可供不同层次的读者从中选择自己所需的知识。 期望本书的出版能对我国软件专业人才的培养发挥其应有的作用！ 北京邮电大学经济管理学院 教授/博导 舒华英 2004年10月29日

8. 软件项目管理案例教程的目录

序 前言 第1章 项目管理与软件项目管理 1 1.1 项目与软件项目 1 1.1.1 项目及其特征 1 1.1.2 项目群与项目、项目与子项目 的关系 2 1.1.3 软件项目 3 1.1.4 软件项目要素组成 3 1.1.5 实现项目目标的制约因素 3 1.2 项目管理 4 1.2.1 项目管理背景 4 1.2.2 项目管理定义 5 1.2.3 项目管理主要内容 6 1.2.4 软件项目管理的特征及重要性 6 1.3 项目管理知识体系 7 1.4 项目管理的范围 10 1.4.1 项目管理的五要素 10 1.4.2 从战术看 11 1.4.3 从战略看 11 1.5 过程管理与软件项目管理的关系 12 .1.5.1 软件过程定义 12 1.5.2 过程管理在软件项目中的作用 13 1.5.3 过程管理与项目管理的关系 14 1.6 软件项目管理过程 14 1.6.1 项目启动 15 1.6.2 项目规划 15 1.6.3 项目跟踪控制 15 1.6.4 项目结束 16 1.7 本书的组织结构 16 1.8 小结 16 1.9 习题 17 第2章 软件项目合同管理 18 2.1 合同管理概述 18 2.2 需方合同环境 20 2.2.1 合同准备 20 2.2.2 合同签署 22 2.2.3 合同管理 23 2.2.4 合同终止 24 2.3 供方合同环境 24 2.3.1 合同准备 25 2.3.2 合同签署 26 2.3.3 合同管理 26 2.3.4 合同终止 29 2.4 企业内部合同环境 29 2.5 案例分析 29 2.6 小结 36 2.7 习题 37 第3章 软件项目生存期模型 38 3.1 软件项目生存期模型定义 38 3.1.1 生存期的定义 39 3.1.2 生存期的重要性 40 3.1.3 生存期模型 40 3.2 瀑布模型 41 3.2.1 定义 41 3.2.2 特点 41 3.2.3 使用指南 41 3.2.4 适合的项目类型 42 3.3 v型模型 42 3.3.1 定义 42 3.3.2 特点 42 3.3.3 使用指南 43 3.3.4 适合的项目类型 43 3.4 原型模型 43 3.4.1 定义 43 3.4.2 特点 43 3.4.3 使用指南 44 3.4.4 适合的项目类型 44 3.5 增量式模型 44 3.5.1 定义 44 3.5.2 特点 45 3.5.3 使用指南 45 3.5.4 适合的项目类型 45 3.6 螺旋式模型 45 3.6.1 定义 45 3.6.2 特点 45 3.6.3 使用指南 46 3.6.4 适合的项目类型 46 3.7 快速应用开发模型 46 3.7.1 定义 47 3.7.2 特点 47 3.7.3 使用指南 47 3.7.4 适合的项目类型 48 3.8 渐进式阶段模型 48 3.8.1 定义 49 3.8.2 特点 49 3.8.3 使用指南 49 3.8.4 适合的项目类型 50 3.9 其他模型说明 50 3.10 案例说明 50 3.11 小结 54 3.12 习题 54 第4章 软件项目需求管理 55 4.1 软件项目需求概述 55 4.1.1 需求定义 56 4.1.2 需求类型 57 4.1.3 需求管理的重要性 57 4.2 需求管理过程 58 4.2.1 需求获取 59 4.2.2 需求分析 60 4.2.3 需求规格 61 4.2.4 需求验证 64 4.2.5 需求变更 65 4.2.6 需求管理与项目管理的关系 67 4.3 需求建模的基本方法 68 4.3.1 原型分析方法 68 4.3.2 结构化分析方法 68 4.3.3 用例分析方法 71 4.3.4 功能列表方法 79 4.3.5 其他方法 81 4.4 案例说明 81 4.5 小结 84 4.6 习题 84 第5章 软件项目任务分解 85 5.1 任务分解定义 86 5.2 任务分解的类型 86 5.2.1 清单类型 86 5.2.2 图表类型 87 5.3 任务分解的过程 87 5.3.1 基本步骤 88 5.3.2 分解的标准 89 5.3.3 分解结果的检验 90 5.4 任务分解的注意事项 90 5.5 任务分解的意义 91 5.6 案例说明 91 5.7 小结 92 5.8 习题 92 第6章 软件项目规模成本估算 93 6.1 关于估算的概念 93 6.1.1 项目规模与成本的关系 94 6.1.2 成本估算的定义 94 6.1.3 规模成本估算的目标 94 6.2 估算的过程 95 6.2.1 估算输入 95 6.2.2 估算处理 96 6.2.3 估算输出 96 6.3 估算的方法 96 6.3.1 代码行、功能点及对象点 96 6.3.2 类比估算法 100 6.3.3 自下而上估算法 100 6.3.4 参数估算法 100 6.3.5 专家估算法 102 6.3.6 猜测估算法 102 6.4 估算方法综述 102 6.5 估算的误差度 104 6.5.1 估算的准确度 104 6.5.2 估算不准的主要原因 104 6.5.3 对付估算误差的方法 105 6.6 案例说明 106 6.7 小结 108 6.8 习题 108 第7章 软件项目进度计划 109 7.1 项目进度中的基本概念 109 7.1.1 软件项目进度定义 110 7.1.2 软件活动定义 110 7.1.3 活动之间的关系 110 7.1.4 活动之间关系的依据 111 7.2 进度管理图示 111 7.2.1 网络图 111 7.2.2 甘特图 113 7.2.3 里程碑图 114 7.2.4 资源图 115 7.3 项目进度估算 115 7.3.1 基于规模的进度估算 116 7.3.2 工程评价技术 117 7.3.3 关键路径法 118 7.3.4 专家估算方法 119 7.3.5 类推估算方法 119 7.3.6 模拟估算方法 119 7.3.7 进度表估算方法 119 7.3.8 基于承诺的进度估算方法 123 7.3.9 jones的一阶估算准则 123 7.4 进度计划编制 123 7.4.1 关键路径法（cpm） 123 7.4.2 时间压缩法 128 7.4.3 资源调整尝试法 130 7.4.4 成本预算 131 7.4.5 项目管理软件 131 7.4.6 项目进度计划的优化 131 7.4.7 渐进式的项目计划 131 7.5 案例说明 132 7.6 小结 137 7.7 习题 137 第8章 软件项目质量计划 138 8.1 质量概述 138 8.1.1 软件质量 139 8.1.2 软件质量与硬件质量的比较 140 8.1.3 软件质量的重要性 141 8.1.4 软件质量管理的发展过程 141 8.2 质量管理过程 141 8.2.1 软件项目的质量计划 142 8.2.2 质量保证 142 8.2.3 质量控制 145 8.2.4 质量保证与质量控制的关系 149 8.3 质量成本 149 8.4 质量计划制定 150 8.4.1 质量计划的要求 150 8.4.2 质量计划的编写 151 8.4.3 软件质量改善的建议 152 8.5 质量体系 153 8.6 案例说明 154 8.7 小结 157 8.8 习题 158 第9章 软件项目配置管理计划 159 9.1 软件配置管理概述 159 9.1.1 配置管理定义 160 9.1.2 配置管理的目标 160 9.1.3 配置管理在软件开发中的作用 161 9.2 配置管理的相关概念 162 9.2.1 配置项 162 9.2.2 基线 163 9.2.3 配置控制委员会 164 9.3 配置管理过程 164 9.3.1 配置项标识、跟踪 165 9.3.2 配置管理环境的建立 166 9.3.3 基线变更管理 168 9.3.4 配置审核 171 9.3.5 配置状态统计 172 9.3.6 配置管理的其他作用 172 9.4 配置管理工具 174 9.5 配置管理计划 175 9.5.1 配置管理计划过程 175 9.5.2 配置管理计划的主要内容 175 9.5.3 配置管理建议 176 9.6 案例说明 177 9.7 小结 180 9.8 习题 180 第10章 软件项目风险管理计划 181 10.1 软件项目风险管理概述 181 10.1.1 风险概念 182 10.1.2 风险类型 183 10.1.3 风险的基本性质 184 10.1.4 风险管理概述 184 10.1.5 风险管理的意义 185 10.2 风险识别 185 10.2.1 概念 186 10.2.2 德尔菲方法 186 10.2.3 头脑风暴法 186 10.2.4 情景分析法 187 10.2.5 风险条目检查表 187 10.2.6 其他方法 193 10.2.7 风险识别的结果 193 10.3 风险评估 194 10.3.1 概念 194 10.3.2 定性风险评估 194 10.3.3 定量风险评估 195 10.3.4 风险分析结果表 197 10.4 风险规划 199 10.4.1 概念 199 10.4.2 回避风险 199 10.4.3 转移风险 199 10.4.4 损失控制 200 10.4.5 自留风险 200 10.4.6 风险规划结果 200 10.5 风险控制 201 10.6 风险管理的建议 201 10.7 案例说明 202 10.8 小结 202 10.9 习题 202 第11章 软件项目团队管理 203 11.1 软件项目团队管理概述 203 11.1.1 团队定义 204 11.1.2 团队管理意义 204 11.1.3 团队管理过程 204 11.2 项目经理确定 205 11.2.1 项目经理定义 205 11.2.2 项目经理的角色 205 11.2.3 项目经理的职责 205 11.2.4 项目经理的权利 205 11.2.5 项目经理的能力 206 11.2.6 项目经理的政治环境 206 11.2.7 项目经理的职业道德 207 11.3 项目组织形式 208 11.3.1 组织结构定义 208 11.3.2 职能型组织结构 208 11.3.3 项目型组织结构 209 11.3.4 矩阵型组织结构 210 11.4 团队建设 212 11.4.1 选择人员 212 11.4.2 项目成员的培训 214 11.4.3 项目成员的激励 214 11.4.4 团队管理的方法 217 11.5 沟通管理 218 11.5.1 项目沟通管理概述 219 11.5.2 项目沟通的方式 219 11.5.3 编制项目沟通计划 219 11.6 案例说明 220 11.7 小结 221 11.8 习题 222 第12章 软件项目度量管理 223 12.1 软件度量概述 224 12.1.1 度量定义 224 12.1.2 度量的类型 225 12.1.3 度量的作用 225 12.1.4 度量的成本 226 12.2 度量体系 226 12.3 度量技术 227 12.3.1 gqm技术 227 12.3.2 psm技术 228 12.4 度量管理过程 229 12.4.1 标识目标 229 12.4.2 选择度量指标 229 12.4.3 定义数据收集 230 12.4.4 分析度量 231 12.4.5 改进度量过程 232 12.5 度量计划 232 12.5.1 度量计划的构成 232 12.5.2 度量计划的实施 234 12.6 度量指标选择 235 12.6.1 psm信息分类组 235 12.6.2 sei度量指标 237 12.6.3 psp度量 240 12.6.4 sel的度量指标 241 12.7 软件度量的建议 242 12.8 案例说明 243 12.9 小结 244 12.10 习题 244 第13章 软件项目集成计划 245 13.1 软件项目的集成管理 245 13.2 项目集成计划 246 13.3 案例分析 252 13.4 小结 259 13.5 习题 259 第14章 软件项目跟踪控制 260 14.1 项目跟踪控制 260 14.1.1 项目跟踪控制概念 261 14.1.2 项目跟踪控制的范围 262 14.1.3 项目跟踪控制的重要性 263 14.1.4 项目跟踪控制的标准 263 14.2 建立项目跟踪控制的标准 264 14.3 建立项目监控和报告体系 264 14.3.1 跟踪采集的过程 264 14.3.2 建立跟踪采集对象 265 14.4 项目跟踪控制过程 265 14.4.1 项目范围的跟踪控制 265 14.4.2 项目进度、成本（资源）的跟踪控制 266 14.4.3 项目质量的跟踪控制 275 14.4.4 项目风险的跟踪控制 277 14.4.5 其他方面的监控 278 14.4.6 利用工具分析项目性能 279 14.5 项目评审 279 14.5.1 项目评审概述 279 14.5.2 评审准备 280 14.5.3 评审过程 280 14.5.4 评审报告过程 281 14.5.5 问题跟踪列表 282 14.6 项目计划修改 283 14.7 案例分析 283 14.8 小结 287 14.9 习题 288 第15章 软件项目结束过程 289 15.1 项目结束概述 289 15.1.1 项目终止 289 15.1.2 项目成功与失败的标准 290 15.1.3 项目关闭必须完成的任务 290 15.2 项目结束过程 290 15.2.1 项目结束计划 290 15.2.2 项目收尾的内容 290 15.2.3 项目最后评审 291 15.2.4 项目总结 291 15.3 项目管理过程总结 291 15.4 项目管理的建议 292 15.5 案例分析 293 15.6 小结 295 15.7 习题 295 结束语 296 附录 pmbok的9个知识领域简介 297 参考文献 302