薪酬的设计方案

1. 薪酬的设计方案

转载以下资料供参考

企业薪酬管理制度范本
    第一章总则
    第一条为了增进职员的工作积极性，促进其发展，同时使职员的努力方向与公司的目标相一致，以创造最佳的社会效益和经济效益，特制定本办法。
    第二条公司实行效益工资制。职员根据全方位规范管理目标的实现情况限额递增或递减标准效益工资。
    第三条职员工资随着公司的发展和经济效益的提高逐步增加。
    第四条公司正式录用的专职职员、兼职职员、特邀职员和顾问的工资发放依本办法为准。
    						第二章工资总额构成
    第五条工资总额是指公司在一定时期内直接支付给职员的劳动报酬总额，其计算应以直接支付给职员的全部劳动报酬为依据。
    第六条工资总额包括下列六个部分：
    1计时工资；
    2计件工资；
    3奖金；
    4津贴和补贴；
    5加班加点工资；
    6特殊情况下支付的工资。
    第七条计时工资是指按计时工资标准和工作时间支付给职员的劳动报酬，包括：
    1对已做工作按计时工资标准支付的工资；
    2在效益工资制情况下，支付给职员的基础效益工资和岗位工资；
    3新聘职员试用期间的见习工资。
    第八条计件工资是指对已做工作按计件单价支付的劳动报酬，包括：
    1接超额累进计件、直接无限计件、限额计件、超定额计件单价支付给职员的工资；
    2按工作任务包干方法支付给职员的工资；
    3按营业额提成或利润提成办法支付给职员的工资。
    第九条奖金是指因职员完成任务或超额完成任务或创收节支而支付的劳动报酬．包括：
    1任务(定额)奖；
    2超额奖；
    3创收奖：
    4节约奖：
    5管理奖；
    6劳动竞赛奖；
    7其他奖金。
    第十条津贴和补贴是指为了补偿职员特殊或额外的劳动消耗和因其他特殊原因支付给职员的津贴和为保证职员工资水平不受物价影响支付给职员的物价补贴，包括：
    1津贴包括补偿职员特殊或额外劳动消耗的津贴、保健性津贴、技术性津贴、年功性津贴及其他津贴；
    2物价补贴包括为保证职员工资水平不受物价变动的影响而支付的各种补贴。
    第十一条加班加点工资是指按规定支付的加班工资或加点工资。
    第十二条特殊情况下支付的工资包括：
    l根据有关法律、法规和政策规定或公司规定，因病、工伤、产假、婚丧假、定期休假、停工学习等原因，接计时工资标准或计件工资标准的一定比例支付的工资。
    2附加工资和保留工资。
    第十三条工资总额不包括下列项目：
    1在有关部门或公司取得的创造发明奖、自然科学奖、科学技术进步奖、合理化建议奖、技术改进奖厦为公司引进资金、人才、信息、技术、产品奖和卓越贡献奖；
    2职员保险和福利方面的各种费用；
    3劳动保护的各项支出；
    4出差伙食补助费、误餐补助费；
    5职员包干完成工作任务的风险性补偿收入；
    6因录用职员向有关单位支付的手续费、管理费、停薪留职费；
    7稿费、授课费、校对费厦其他劳务性报酬；
    8其他经认定不应包括的事项。
    					第三章	工资级别和工资标准
    第十四条公司将职员分为高级、中级和一般等三类，工资级别定为五个档。
    第十五条职员分为下列三娄：
    l高级职员：总经理、副总经理；
    2中级职员：主管经理、总经理助理、总经理秘书、总会计师、主编、各部室主任：
    3一般职员：上述两项职员范围之外的人员。
    第十六条公司职员的工资级别和工资标准如下：
    1高级职员分为一级和二级。
    一级：总经理，标准月薪2000美元；
    二级：副总经理，标准月薪1 600美元。
    2中级职员分为三级和四级。
    三级：主管经理、总经理助理、总经理秘书、主编，标准月薪1400美元；
    四级：总会计师、各(部)室主任，标准月薪l 200美元。
    3一般职员为五级。
    五级：一般职员，标准月薪1000美元。
    第十七条职员的标准月薪包括下列项目：
    1计时工资；
    2计件工资；
    3奖励工资(完成方案责任指标后核发的工资)；
    4各种津贴和补贴；
    5经认可的其他项目。
    第十八条职员的标准月薪不包括下列项目：
    1奖金；
    2加班加点工资；
    3特殊情况下支付的工资；
    4本办法第十三条规定的项目。
    第十九条公司顾问、兼职职员、特邀职员不享受本办法第十六条规定的工资标准。
    第二十条公司顾问实行结构工资制，包括基础工资和岗位工资。
    第二十一条公司顾问工资按级别不得高于下列标准：
    1高级顾问：标准月薪1000美元；
    2专业顾问：标准月薪500美元；
    3一般顾问(具有特殊专长的)：标准月薪300美元。
    第二十二条公司兼职人员、特邀职员实行计件或计时工资制，具体标准由兼职人员和特邀职员管理部门制定。
                  第四章 工资及非工资收入的评定
    第二十三条享受效益工资的职员由部门主管根据公司管理目标逐级评定。
    副总经理的工资由总经理评定；主管经理、总经理秘书、总经理助理、总会计师、各(部)室主任的工资由主管副总经理评定；一般职员的工资由各(部)室主任评定。
    第二十四条职员效益工资的评定依据为：
    l任务占工资标准的30％。其中定额为15％，质量为15％；
    2效益占工资标准的50％。其中利润为40％，创收为5％，节约为5％：
    3管理占工资标准的20％。其中出勤为7％，制度执行情况为6％，卫生与安全为2％，纪律为3％，综舍考评为2％。
    第二十五条职员效益工资的核发办法如下：
    1享受效益工资的职员，从效益工资实行之日起，月发效益工资标准的50％。年终核定指标后，达标者一次补清。
    2享受效益工资的职员，年终核定本部门未达标时，按未完成指标的比例递减标准效益工资。
    3已享受效益工资的职员，经定期考核发现其完成的指标低于当月指标的50％以下时，按效益工资标准的20％发放。
    4已享受效益工资的职员3个月均未能完成核定指标时，停发标准效益工资。
    第二十六条职员年终奖励工资和奖金采取与核发工资比值等同比例的办法评定发放，职员每年平均月薪收入比例即为公司职员年终奖励工资和奖金比例，计算方法为：
    年平均月薪收入标准月薪的50％100％=奖励工资比例或奖金比例
    第二十七条对按期完成责任指标、超额完成责任指标、创收节约者的奖金评定按照公司有关规定执行。
    第二十八条奖金评定以公司或部门核定责任指标的完成情况为依据，出现下列情况之一的，公司职员不得享受奖金：
    l公司或部门没有按核定的方案实现其利润指标，且创收和节约等实际收入不能补足利润指标的。
    2公司或部门的创收和节约指标均低于核定方案的30％以下的。
    3公司或部门管理指标低于核定方案的50％以下的。
    4公司或部门在实施方案中出现一次以上责任事故以致造成严重社会影响和重大经济损失的。
    5总经理办公室认定其他不应当享受奖金情况的。
    第二十九条高级职员的奖金从公司核定方案实施后的效益指标中提取，其数额一般不得超过效益指标的3％。
    第三十条中级职员的奖金额依下列情况确定：
    1能够按期完成责任指标的部门，该部门负责人有权取得高于本部门职员平均奖金收入两倍的奖金数额。
    2能够超额完成责任指标的部门，该部门负责人有权取得高于本部门职员平均奖金收入3倍的奖金数额。
    3超额完成效益指标，且超过该部门核定方案效益指标的30％以上的，该部门负责人有权取得高于本部门职员平均奖金收入4倍的奖金数额。
    4部门负责人完成上述l、2、3项，且本人为公司做出卓越贡献，或本人创收超过lO万元的，部门负责人有权取得高于本部门职员平均奖金收入5倍的奖金数额。
    第三十一条公司职员非工资收入的评定接公司的有关规定执行。公司没有明文规定的，由总经理办公会或总经理办公室评定。
    							第五章核发程序
    第三十二条公司财务部是发放工资厦非工资收入的惟一合法机构，其他任何部门无权发放工资及非工资性收入，财务人员根据总经理簦批的工资表及领款单发放。
    第三十三条  由各部门主管，按月份、部门逐级编制公司职员工资表。编制工资表必须做到：内容具体有依据、项目齐全有事实、金额准确无差错、字迹清楚无涂改，且必须使用碳素墨水钢笔或签字笔。
    第三十四条部门编制的工资表经复查无误，由部门主管和编制人签名盖章后交总经理办公室。总经理办公室会同财务人员对工资表逐一进行审核，认定内容、项目和金额等准确无误后，由审核人员签字盖章，送交总经理批准。
    第三十五条  总经理办公室在审核中，若发现部门编制的工资表有误，应及时指出并退回有关部门重新编制，并限定编制时问。审核中对某些问题或事项有争议的，应报副总经理或总经理认定。
    第三十六条公司财务人员依据总经理批准的工资表及时提款，按时发放工资。
    第三十七条非工资性收入由财务部定期或不定期发放。由公司职员填写领款单，部门主管批准井签字，财务人员审核并进交总经理签批。
    第三十八条公司职员的奖励工资和奖金经年终核定部门选标，并办理奖金领款单和编制奖励工资表等手续后，经总经理办公室审核，送总经理簦批后，由财务部在年终指定时间一次性发放。
    							第六章	附则
    第三十九条本办法在实施中可根据具体情况制定实施细则，或提出修正意见提交总经理办公会予以修正。
    第四十条本办法由总经理办公会负责解释。
    第四十一条本办法自发布之日起实施。

2. 薪酬方案的设计

公司薪酬应该如何设计？看看阿里的薪酬设计，你应该有灵感

3. 薪酬方案的设计

设计薪酬的过程应该遵循的九个标准是：第一是保证内部公平还是外部公平；第二是选择固定薪酬还是变动薪酬；第三是选择绩效还是成员资格；第四是职位薪酬还是个体薪酬；第五是平均主义还是精英主义；第六是低于市场水平还是高于市场水平；第七是货币还是非货币形态的奖励；第八是公开薪酬还是保密薪酬；第九是集权化薪酬决策还是分权化薪酬决策。【摘要】
薪酬方案的设计【提问】
亲~这道题由我来回答，打字需要一点时间，还请您耐心等待一下~【回答】
设计薪酬的过程应该遵循的九个标准是：第一是保证内部公平还是外部公平；第二是选择固定薪酬还是变动薪酬；第三是选择绩效还是成员资格；第四是职位薪酬还是个体薪酬；第五是平均主义还是精英主义；第六是低于市场水平还是高于市场水平；第七是货币还是非货币形态的奖励；第八是公开薪酬还是保密薪酬；第九是集权化薪酬决策还是分权化薪酬决策。【回答】
亲亲您好，以上是小编的回答，您可以参考一下，希望对您有所帮助，😝😝😝如有疑问也可以继续追问哟，祝您生活愉快!🌸🌸🌸【回答】

4. 薪酬方案的设计

4）薪酬结构设计

薪酬结构设计包括固浮比、薪酬内容、档差和宽幅。【摘要】
薪酬方案的设计【提问】
这个再帮你找一下，请不要着急也不要担心，这个会帮您去解决的，或者说去跟你去讲解一下，看看怎么去做。【回答】
需要建立一个完整的薪酬体系，我这边有各岗位的职能，每个岗位也分初中高三个级别，想重新的建立一个薪酬体系

从薪酬的这部分，可以激励员工的斗志，并修正自己的行为规范【提问】
1）明确付薪理念

企业薪酬设计应当支撑业务战略和人才规划，而且要让每一个员工都能明白公司薪酬管理的游戏规则是什么。【回答】
2）搞定内部公平性

新老员工薪资倒挂可以说是社会问题，虽然没有完美解决办法，但可以通过一些手段去调节矛盾。【回答】

3）搞定外部竞争性

薪酬定的高，自然会吸引大部分的优秀人才，但毕竟大部分企业不具备这样的条件。
【回答】
4）薪酬结构设计

薪酬结构设计包括固浮比、薪酬内容、档差和宽幅。【回答】
5）薪酬入档落实
 
薪酬结构设计完成后，下一步就是“岗位价值评估”。
在以能力定薪的时候，就要求企业去建立起合理的能力素质评估机制。【回答】
6）绩效对接

薪酬、绩效不分家，如果企业没有绩效管理政策，我们在做薪酬改革的时候，要留出一个绩效的接口。【回答】

7）福利匹配

薪酬很难不断增长，这时津贴福利和员工关怀便成为最有效的补充。
相同的成本怎么去设计不同的奖励形式和方式，让福利发挥最大的效应，是薪酬HR的必修课。【回答】
薪资结构有哪些？能力素质评估机制又有哪些？

绩效的接口是哪些【提问】
这个帮你看看吧，基本上。【回答】

5. 薪酬设计方案该怎么写

国企薪酬设计十步法

(1)薪酬规划及启动宣贯。在薪酬改革初期，与国企高层、上级主管单位进行沟通和交流，对中基层干部和员工开展访谈和问卷调查，对企业内、外部薪酬数据进行收集和研究，在与公司各层级充分沟通的基础上，明确薪酬改革的目标、策略和要点。同时，指导企业建立薪酬改革指导委员会，进行薪酬改革方面的宣传，争取获得广大员工的认同。
(2)工作分析。在此阶段，对公司部门及岗位的设置进行评估，提出优化建议。同时，基于业务规模等驱动因素，提出人员编制的合理数值，协助公司完成部门、岗位的调整与人员的匹配工作。
(3)建立职位序列与任职资格标准。基于企业的业务特点和现有岗位情况，建立职务序列，如：行政管理序列、工程序列、营销序列、客户服务序列等，在序列之下再规划不同的二级序列。同时，组织公司各方面的资深人员，开发各序列的任职资格标准，即针对各序列不同层级的知识、经验、技能、素质等方面的要求。上述任职资格体系的建设，也就是职业通道的规划和阶梯标准的建设。这一体系的设计，从长远来说解决了员工的职业发展通道问题；从短期来看，在员工薪酬代入的过程中也是一套比较具有操作性的评价标准。
(4)岗位价值评估。岗位价值评估是薪酬设计中的关键步骤，解决岗位的价值定位问题。在国有企业，为了使得上述工作更加具有公信力，一般都会组织数量较多的人员参与评估，包括企业的主要管理人员、中层骨干、工会及员工代表，这样可以使得结果更加为大家所认可和接受。
(5)外部薪酬调查。国有企业的外部薪酬调查，不是完全意义上的市场化的薪酬调查。在调查的过程中，既要对所在区域、所在行业的典型岗位进行调查，又要对该企业的上级公司、兄弟公司的薪酬状况进行了解，因为这些企业往往是本企业员工直接对比的对象。
(6)设计薪酬结构和薪酬等级。在薪酬结构的设计方面应当注意，国有企业的薪酬构成往往比较复杂，各项福利、福利性补贴比较多。因此，在薪酬结构设计的过程中一定要明确上述福利在新的薪酬体系执行之后是否保留。事实上，上述福利特别是货币性福利往往是员工薪酬构成中很大的一部分内容，对其的保留、取消都要经过周密的论证，方能获得管理层及员工的认可。在薪酬的等级设计方面，一般情况下，等级要尽可能多，级差可以小，也就是我们所说的“小步慢跑”。这样的方式将给予企业更大的灵活性，无论岗位之间拉开差距或是保持现状都可以操作，在人员代入的过程中也比较容易就近置入。在条件允许的情况下，针对相同岗位的不同用工身份，要尽量设计成为一个薪酬带，这将有利于逐步消除身份的差别，将所有员工逐步纳入统一的薪酬体系。
(7)薪酬测算及方案调整。当前，国有企业多采用“工资总额与经济效益挂钩”的方式。因此，薪酬总额是有一定约束的。在方案初步设计完成之后，要结合企业的实际情况和经济效益的预测进行总额测算。同时，对于企业所关注的部分典型岗位，如销售、研发等，要进行个点测算，看上述岗位任职人的薪酬有什么样的变化，是否符合公司对关键岗位倾斜的政策。上述过程需要企业的高层管理人员参与，并进行多次的研讨和调整。
(8)方案审议。国有企业薪酬改革方案的审议环节比较复杂。一般来说，要经过上级公司的批准；如属于上市公司，还需经过董事会的批准；同时，企业内部要经过党委会的审议，要经过工会、职工代表大会的审议。上述程序通过，方案才可以进入正式实施。
(9)人员代入。对于国有企业的人员代入，要在公司内部成立薪酬改革小组，参照《任职资格标准》，对员工个体的任职资格逐一进行评估，结合其所在岗位套入相应等级。为了保持稳定，对于评价之后低于原薪酬水平的员工，一般采取薪酬冻结法，而不是采取直接代入。当然，也有企业采取岗位竞聘的原则，不能上岗的员工，薪酬水平自然降低。在多数情况下，国有企业的薪酬调整在当前增量调整。但是，薪酬体系的规范杜绝了未来薪酬的任意增长，随着老员工的离退，薪酬将不再考虑身份和历史问题，与岗位价值的匹配度将逐步提高。
(10)绩效考核结果的引入。在薪酬改革的同时，有70%以上的国有企业同期也将引入规范的绩效考核机制，绩效考核结果将作为员工绩效工资和年终奖的发放依据。至此，一套兼顾岗位价值、员工实际任职能力和业绩的薪酬体系导入完成。

国有企业更多地寻找外部专业机构协助完成薪酬方案的设计与推行工作。华恒智信在多年服务于国有企业薪酬改革的过程中，逐渐形成了一套相对比较完整和规范的国有企业薪酬设计与服务模式，称为“国企薪酬设计十步法”。不知道你问的是什么企业只找到了这个，希望对你有帮助。

6. 设计简单的薪酬方案

7. 薪酬设计的设计方法

薪酬设计，无外乎于固定工资+浮动工资，而固定工资一般表现为基本工资，浮动工资一般表现为绩效工资，工资设计的基础主要是美世倡导的3P. 对于基本工资和绩效工资占多少比例的话，要根据每个公司业务和发展阶段及企业文化、人才类型的特点而定。一般可以参照：普通员工：基本工资和绩效奖金从比例为80%和20%;中基层管理：基本工资和绩效奖金从比例为70%和30%~60%和40%;高层管理：基本工资和绩效奖金从比例为60%和40%~40%和60%;销售人员：基层比绩效工资(佣金、奖金等)占60%以上，中层和高层绩效工资的比例要低一些。技术人员：基本工资+绩效工资+项目奖金的方式，一般前两者基本工资比例要大些，后者额度要大些。 第一步建立高绩效薪酬管理规划第二步薪酬调查第三步进行岗位分析与评估第四步薪酬定位第五步薪资结构设计与薪酬制度选择第六步不同员工的薪酬设计第七步薪酬实施与控制要设计出合理科学的薪酬体系和薪酬制度，一般要经历以下几个步骤：第一步：职位分析正如在本刊上一期所提到的，职位分析是确定薪酬的基础。第二步：职位评价职位评价(职位评估)重在解决薪酬的对内公平性问题。第三步：薪酬调查薪酬调查重在解决薪酬的对外竞争力问题。第四步：薪酬定位在分析同行业的薪酬数据后，需要做的是根据企业状况选用不同的薪酬水平。第五步：薪酬结构设计报酬观反映了企业的分配哲学，即依据什么原则确定员工的薪酬。第六步：薪酬体系的实施和修正在确定薪酬调整比例时，要对总体薪酬水平做出准确的预算，大多数企业是财务部门在做此测算。 “管理上市”系列丛书之《上市·策》中指出，现代企业理想的薪酬制度应达到三个目的：第一是提供具有市场竞争力的薪酬，以吸引有才能的人；第二是确定组织内部的公平，合理确定企业内部各岗位的相对价值；第三是薪酬必须与工作绩效挂钩，激励员工的工作动机，奖励优秀的工作业绩，利用金钱奖赏达到激励员工的目的。企业的薪酬水平是否合理，直接影响到企业在人才市场的竞争力。只有对外部环境具有竞争力的薪酬，企业才能吸引发展所需的各类优秀人才。薪酬是人力资源管理的一个非常重要的工具，使用得当，会激发员工高涨的工作热情，而且又能达到企业人力成本比较合理的目的，有利于企业取得良好的经济效益。因此，富有竞争力的薪酬体系可以概括为“对外的竞争性，对内的公平性”。 即：1.0 三大价值导向任何一个企业所发生的一切行为，包括人力资源管理，其最终都是围绕着“价值”二字而努力。企业首先是通过提升员工的价值来提升公司价值的，并籍此提升给到顾客的产品或服务的价值。人力资源管理的目标就是要让员工“共同创造价值、科学评估价值和合理分配价值”。所以，明确并承认这个价值体系就是“合理分配价值”的前提。1.1 个人价值个人价值亦称“固有价值”，即员工个人本身所具有的价值，不易随着服务对象、岗位的变化而发生太大的变化，它主要包括学历、专业、职称、工龄、素质等方面。承认一个人的固有价值即是承认一个人的对未来有积极影响的过去。有人说英雄不问出处，我只要绩效，你那么高的学历、职称对公司有什么作用？有本领就拿绩效来跟我说话！其实不然，因为：第一，英雄也有个熟悉环境的过程，甚至他可能会提出一些给绩效带来巨大变化的措施，因而短期内不一定能取得非英雄的绩效，如果只凭绩效是论，那么对于中长期战略性人才的培养和保留是很不利的；第二，从潜力方面而言，他们更有可能被培养成为公司未来的中坚力量，从而形成公司的人才梯队，而这个梯队的成员是不容易在短时间内由外来者所取代的；第三，学历、专业和素质等有优势的员工，从概率上讲，他们能在工作中能表现出更多的绩效所不能反映的“附加值”，如：沟通成本低、能提出建设性意见、完善自我的工作细节等。1.2 岗位价值岗位价值亦称“使用价值”，即把具有一定量的固有价值的员工安排在某一特定的岗位上，而岗位的职责与特征是决定员工所能做出的贡献大小的基础平台。从理论上讲，岗位价值是不会因为担当该岗位的责任者的不同而会发生变化的，它是一个相对静态的价值系数。在传统国企的薪酬体系中十分强调职务等级而忽视岗位价值，大家都是部长，所以工资是同一级别的；我们都是工程师，所以我们的工资是一样的。其实这是很不合理的！销售部长和总务部长的岗位价值怎么能是一样的呢？研发工程师和生产工程师的工资能相同吗？老人家说过“革命工作没有高低贵贱之分”，这是没有问题的，但工作岗位的价值肯定有大小的区别。从岗位价值的意义上讲，一个最伟大的乡长也不可能比一个三流的省长的岗位更有价值。我再次强调，这与谁来担任乡长或省长无关。1.3 贡献价值贡献价值亦称“市场价值”，即员工在某一特定岗位上为企业创造的价值，这个价值是否值得企业发生购买行为。因为从雇佣关系的意义上讲，员工其实也是一个商品，只不过企业购买的不是员工的身体，也不是员工的学历、专业、职称等固有价值，而是员工在工作期间运用固有价值所创造出来的绩效。这个很容易理解，比如，企业请一位人力资源部经理的年薪是8万元，在面试时他信誓旦旦说自己能够建立企业的绩效考核体系、薪酬体系和培训体系，可是一年过去了，这三个体系几乎还是一片空白，而这位人力资源部经理当然能够找到一个万个之所以做不出这三套体系的理由来，但老板会听这些理由吗？一算帐，发现还不如请咨询公司来完成，而且在时间、质量方面更有保证。有了这个三大价值导向，企业在进行人才招聘和薪酬设计上就有了理论依据和科学的解释。A1.当个人价值大于岗位价值，即固有价值大于使用价值时，结果是⊙人才浪费，或英才变成庸才⊙增加人力成本，若不增加则必然人才流失A2.当个人价值小于岗位价值，即固有价值小于使用价值时⊙无法全面履行职责⊙勉强履行职责但质量或绩效不高所以招聘时要注意固有价值与使用价值的相匹配。B1.当雇员的贡献价值大于企业的报酬时，⊙经营才能赢利，才会想办法留住该雇员B2.当雇员的贡献价值小于企业的报酬时，甚至出现负价值时⊙经营就无法赢利，企业只能终止与该雇员的合作关系所以设计薪酬时要将企业效益、个人绩效关联起来！三大价值的关系如下图： 根据上述价值理论各位思考一下，假设两位软件工程师所从事的工作几乎是一样的，其中一位是大专毕业、另一位是硕士研究生，前者在本公司工作了三年，后者刚进来三个月，请问哪位的薪资要高一些呢？为什么？2.0三大基础工程很多企业的薪酬体系是只见塔身不见塔基的——只见薪资数据，不见数据的来由，因而是很不科学、很不牢靠的。经常有人问我：薪资是公开好还是不公开好？其实这根本就不是一个问题，如果能做到公平、公正，那怕是没有明显的不公平、不公正，那么公开又何妨？即使不直接公开，也不至于出现象有的企业那样的规定：绝对禁止相互打听工资，违者开除！这是其实是对自身的薪酬体系十分不自信的表现。那么，如何打好这个基础呢？主要从以下三个方面入手：人力成本分析、岗位评价或能力素质评估、社会薪酬水平调查。 薪酬哲学与设计艺术(之二）2.1人力成本分析人力成本分析的主要作用是确定企业的年度薪酬总额。其实任何一位企业家都很关心“到底拿多少钱或多少比例来发工资才是合理的”。一个较为成熟的行业甚至每一个企业在经营条件变化不大的前提下，人力成本率应该是个“常数”的。我们可以通过历史数据推算法、损益临界推算法、劳动分配率推算法等工具求得这个“常数”。具体方法我在《三三制薪酬设计技术》中有非常详细的介绍和案例，这里就不再重复。人力成本率=当期总人力成本÷当期销售额表1：总人力成本与销售额的比例（供参考）企业规模总人力成本/销售额5000人以上11%1000-4999人12%300-999人13%100-299人14%30-99人15%平均值13% 表2：人力成本构成及比例（供参考）基本工资职务工资标准工作时间内工资，占60.5%每月支付工资总额87.5%支付费用总额100%假设为100%总人力成本职能工资各种津贴职务津贴眷属津贴地域津贴住房津贴交通津贴环境津贴加班费工作时间以外工资占8.5%上面假设的70%值日津贴临时津贴奖金18.5%离职补偿2.5%其它支付12.5%法定福利5%法定外福利3%其他2%与销售额挂勾费用招聘费用变数太大,因各企业情况而异消耗费用培训费用其他费用 表3：企业规模与总人力成本的比例企业规模总人力成本/标准工作时间内工资5000人以上1.9:11000-4999人1.8:1300-999人1.7:1100-299人1.6:130-99人1.5:1平均值1.7:1 2.2薪酬调查薪酬调查的主要作用是确保薪酬的外部竞争力。 如果一个企业长期在某地经营，那么其实他们已经有意或无意地做过若干次薪酬的社会调查，比如遵循当地有关薪酬的法律规定、不断到人才市场进行招聘活动等，就必然会与当地的薪酬状况进行信息交流。否则，即使企业的赢利能力很强也没有必要支付大大高于当地的薪酬水平来招聘员工，从而造成人力成本的浪费。当然，如果由于企业的承受能力有限而无法招聘到合适的员工，那么就意味着企业需要进行产业结构或经营地点的战略性调整了，就如香港、台湾的制造业大批迁入内地一样。如何获得社会薪酬的有效数据呢？仅仅通过国家或政府有关机构公布的数据当然几乎是不具有任何参考价值的，除非是对基层员工的最低薪酬保障；有的企业会从薪酬调查公司去购买数据，但以我的经验而言，可靠性也不很高，有点象把爱因斯坦的E=MC2作用于夸克一样的，因为任何一个公司的薪酬除了满足大众水平之外，真正列为竞争人才的对手有十分有限的；如果请薪酬调查公司专门去为你进行外部薪酬调查，那么成本是十分高昂的。怎么办呢？有一种十分简单而又非常经济、有效的方法——利用招聘的机会进行薪酬调查。首先设计好一份实用的表格，如下表：表4：薪酬调查统计表调查对象职务/职称报告对象工作经验工作时间最高学历月薪水平年薪总额所在单位固定工资浮动工资各类补贴总额单位名称企业性质人数规模年销售额所在地 然后公布招聘的职位，要求应聘者除填写一般简历外一定还要填写本表。当然最后做数据分析的时候别忘了打个八折。 薪酬哲学与设计艺术（三）2.3岗位评价或能力素质评估岗位评价或能力素质评估的主要作用是确保薪酬的内部公平性。经常见到很多企业有这样的薪资或奖金分配系数：表5：XX公司职务等级与薪资系数对照表职务等级分配系数公司级正职16.8公司级副职16.2部门正职16.4部门副职15.8…………清洁工1.8从数据上来看当然是有一定的道理，起码没有把清洁工放在部门正职之上。但确定这个系数的依据是什么呢？从哪几个角度来确定的呢？不能说他们没有一点依据，但多数都是主观的推测，再加上领导的权威所形成的。而岗位评价系统却能给我们一个系统的、科学的、量化的评价标准，并通过由专家和企业人员组成的评价委员会进行打分，这样得出的岗位价值系数就要公平得多、可靠得多。常见的岗位评价标准主要有因素法和点数法，如：国际标准职位评价系统（ISPES）、海氏职位评估系统等。本序言就不详细介绍。无论运用哪套标准都会殊途同归地得出类似以下的岗位等级表：表6：XX公司职等与岗位对照表（局部）职等行政人事科财务科供应科技术科质管科生管科制造科13等 技术科长 制造1科长12等行政人事科长财务科长 工艺工程师质管科长生管科长制造2科长、制造3科长11等行政人事副科长财务副科长 质管副科长生管副科长、设备工程师制造副科长10等 供应副科长 9等人力资源主管主办会计 现场技术员8等行政主管 7等 设计绘图员 生产计划统计员维修班长6等总务主管成本核算 模具工模具样品检验员、工序检验员 电工、机修工 但无论哪套岗位评价标准更多地只是适用于以岗位价值为决定薪酬的核心要素的制造业，对于以员工的能力素质为决定薪酬的核心要素的IT业、高科技研发行业、咨询业等就不一定有效了，或岗位价值系数在决定薪酬的所有要素中的权重会比较低。比如A和B都是培训师，其岗位职责完全相同，但A和B的薪酬可能相差几倍甚至几十倍，因为在这里决定A和B报酬的主要因素并不是“培训师”这个岗位的价值，而是A和B授课的能力及其本身的综合素质，所以就需要建立一套能力素质标准来对服务于同一类岗位的不同人员进行评价，而且这个评价的结果将成为决定他们报酬的核心因素。如：表7：XX光学仪器研发类人员专业能力标准表（局部）能力要素1:用户沟通与谈判的能力1级与用户沟通中，能基本了解客户在技术方面的需求，或者尚不具备相关的技术知识与客户谈判2级具备一定的技术知识去参与客户谈判，并能解答客户所提出的常规性技术咨询和疑问3级A.与客户沟通中，能解答客户提出的所有常规性和部分关键技术的咨询与疑问B.在了解客户需求（尤其是技术要求）后，能有效地解释公司的技术、工艺、加工特点、加工过程和加工方法等对客户需求的满足程度4级A.能主导客户谈判的整个过程，并全面解答客户提出的各种技术咨询和疑问B.与客户沟通中，能准确把握客户需求及测量精度等要求，在全面衡量公司的实际情况后，能有效解决双方在技术和价格等方面的分歧点并与客户达成一致能力要素2：产品设计能力1级在他人指导下能完成光、机、电、算某一领域的一些设计工作2级能根据课题计划书承担光、机、电、算某一领域的常规和通用化的设计工作3级能根据课题计划书完全独立承担光、机、电、算某一领域的所有设计工作4级能编制课题计划书，进行产品的总体设计并在光、机、电、算两个以上部分得到实现通过技术处理同样可以得出以下结果：表8：XX公司能力素质评估得分统计表研发类营销类行政类制造类姓名得分姓名得分姓名得分姓名得分赵一 孙三 周五 郑七 钱二 李四 吴六 王八 薪酬哲学与设计艺术（四）3.0三大设计技术 三大价值导向指明了薪酬设计的思路，三大基础工程奠定了薪酬设计的数据基础，但以上二者都必须最终通过薪酬设计来体现在有关制度和表格上，以便于日常操作。任何科学的薪酬设计都必须包括以下三个方面的设计，即结构设计、等级设计和晋升设计。3.1结构设计薪酬的特性除具有保健作用外更重要的还是应该具有激励作用，即使在总金额相等的情况下，由于结构及其比例的不同，对于员工的激励就会出现碳墨与金刚石的差距。最典型的例子是保险销售员，他们的底薪很低甚至没有，绝大部份甚至全部的收入来自于销售业绩的提成，这时不需要别人监督他也会很努力的去拜访客户、促成签单，但如果反过来，保险销售员的收入绝大部分来自固定的底薪，他还会多努力去工作呢？其结论是不言而喻的。高固定+底浮动的薪酬结构保健作用较大，对于招人和留人有一定的好处，但不易激发员工工作的积极性。相反，底固定+高浮动的薪酬结构激励作用较大，比较容易激发员工的工作热情，但对于招人和留人的风险性就高了。那么，到底什么样的薪酬结构是合理的？其组成部分的比例又应该怎样？根据三大价值导向原理，其实任何薪酬结构都是由以下三部分组成的，万变不离其宗，即：一级结构个人工资（一般称资历薪资）岗位薪资绩效薪资 二级拆分工龄补贴学历补贴能力薪资岗位薪资职务补贴绩效薪资各种奖金 有人问，那么伙食补贴、住房补贴等放哪里？呵呵，那是福利而非薪资部分。那么资历薪资、岗位薪资和绩效薪资三者之间的比例应如何确定呢？先看几个案例再来归纳吧：表9：XX公司绩效薪资占比及浮动比例一览表（局部）职等比例 职类　总监级（A等）经理级（B级）主任级（C级）专员级（D级）绩效占比浮动比例绩效占比浮动比例绩效占比浮动比例绩效占比浮动比例营销管理70%70%65%60%60%50%————制造管理60%60%50%50%50%40%————财务/行政管理50%50%50%50%40%40%————行政人员————————30%30%20%30%技术人员————40%50%40%50%40%50%表10：XX公司薪资结构及比例  薪资结构  能力薪资  岗位薪资  绩效薪资  所占比例  30%  30%  40%  设计步骤步骤介绍1、薪酬调查(确定发多少)；2、岗位评估(内部公平问题)；3、调查薪酬管理中存在的问题；4、确定企业薪酬总额；5、设计奖金模式、津贴模式和长期激励模式；6、形成薪酬制度、奖金制度、福利制度和长期激励政策文件。内部均衡内部均衡的目的是为了满足员工对薪酬公平性的要求。内部均衡失调有两种情况：1、差距过大差距过大是指优秀员工与普通员工之间的薪酬差异大于工作本身的差异，也有可能是干同等工作的员工之间存在着较大的差异。前者的差异过大有助于稳定优秀员工，后者的差异过大会造成员工的不满。2、差距过小差异过小是指优秀员工与普通员工之间的薪酬差异小于工作本身的差异。它会引起优秀员工的不满。企业必须正视和关注薪酬的内部均衡问题，对员工薪酬差异的有效调节，可以稳定员工的情绪，提高工作效率。薪酬内部均衡的激励作用属于保健型激励，也就是说，当内部均衡适当时，员工可以达到正常的工作效率；当内部均衡不适当时，会降低员工的工作效率。注意事项如何设计具科学性、合理性、系统性的薪酬体系，做到按劳分配，多劳多得，公平公正呢?HR薪酬经理在设计薪酬体系时，要注意以下八项细节：1、注意薪酬结构要合理薪资体系的构成一般由基本薪、职位薪、绩效薪、年资、加班工资、奖金等组成。尤其是基本薪、职位薪、绩效薪的比例要合理，基本工资对企业来说一般是通用型，满足当地最低工资水准，体现薪水的刚性;而职位薪则根据不同职位的工作分析，来分析岗位的价值，做出科学准确的岗位评估，来体现职位薪水的高低，满足员工内部薪资平衡心理，绩效薪是根据绩效结果的达成，来确定绩效工资多少，企业内不同层次的员工，绩效薪占整个薪资总额比例不一样。高层一般占40-50%，中层20-30%，基层10-20%;而年资属于内部普调工资，应体现工资的平衡公平性，加班工资的计算则要体现工资的合法性。2、注意薪酬水准具竞争力薪酬水准影响到企业吸引人才的能力和在行业的竞争力。因此，如果一个企业的薪酬水准低于当地同类型企业和行业市场水准，同时又没有与之相配合的措施如稳定、较高的福利、便利的工作条件、有吸引力和提升性的培训机会等，就容易造成员工流失，直接或间接影响企业的利润率和经营发展目标的实现。3、注意执薪公正，做到同工同酬如果一个企业的薪酬不能做到同工同酬，员工就会认为自己受到不公正待遇。因此，员工在工作中就会产生消极怠工，降低努力程度，在极端情况下将有可能造成辞职。如果这是一名普工的话，或许他的做法给企业造成的损失不会太大，但却可能使公司名誉受损。如果这是一名优秀员工或者高级主管，他的消极工作态度，甚至是辞职离去，给企业造成的损失将难以估量。4、注意同级别、同层次员工分工合理，劳逸平均如果一家企业中，在同一层次和同一级别的员工中，有些人一天到晚忙得连喘息的机会都没有，而有些员工却无事可做，喝茶聊天，这说明岗位工作分析出了问题。同级别和层次的员工岗位工作量、工作难易程度、岗位职责不一致，其薪酬的公平、公正和薪资对等性肯定存在问题。长此以往，公司的员工一定会是牢*满腹，轻则造成内部不团结，影响士气，重则造成员工消极、人心不稳，跳槽频繁。管理5、注意中高层与基层员工薪资水平差异不能太大中高层管理或技术人员确是属于企业核心人才，所产生的价值确实不一样，工资水准也不一样。但如果出现企业中高层岗位的薪水与基层员工的差异达到8-10倍以上，则基层员工与管理层的关系疏远甚至僵化，基层员工情绪低落，士气下降，整个公司将出现死气沉沉的局面，而中高层的工作也难以开展。6、注意调薪有依据，绩效考评公正、公平企业内岗位的调薪，做好了能激励员工的士气，做不好会动摇部分员工的信心。尤其是毫无根据地随意调薪，或绩效评估不公正，都会导致员工对企业的薪酬系统产生怀疑，甚至不满，调薪必须有依据，讲原则，重激励。7、注意薪资计算准确，发放及时企业不能够做到准时发放薪资，薪资计算经常出现错误，都会导致员工对公司的信用产生疑问，很可能致使公司名誉遭受损失，也可能使外部投资者对该企业丧失信心，同时拖欠员工薪水也违反劳动法律法规，得不偿失。8、注意公司利润与员工适当共享企业是个利益共同体，利润大家创造，收益共同分享。因此，企业利润要拿出少部分对重要岗位、重要员工和努力工作具良好业绩的员工进行分享。同时，注意分配的度。如果分给员工的过少，可能会导致员工不满，影响员工工作的积极性;分给员工的过多，这样公司自身留取的盈余可能不能满足长远发展的需要，与前者相比，公司的损失更大。一般优秀企业如华为、TCL、联想等企业都会拿出10-20%的利润来进行对员工分配，这同期股期权的激励还不一样。

8. 怎么做薪酬设计？

　　转载以下资料供参考

　　薪酬设计纲要
　　职位分析
　　职位分析：结合公司经营目标，公司管理层要在业务分析和人员分析的基础上，明确部门职能和职位关系，人力资源部和各部门主管合作编写职位说明书。
　　职位评价
　　职位评价：比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列；为进行薪资调查建立统一的职位评估标准，消除不同公司间由于职位名称不同、或即使职位名称相同但实际工作要求和工作内容不同所导致的职位难度差异，使不同职位之间具有可比性，为确保工资的公平性奠定基础。它是职位分析的自然结果，同时又以职位说明书为依据。
　　薪资调查
　　薪资调查：薪资调查的对象，最好是选择与自己有竞争关系的公司或同行业的类似公司，重点考虑员工的流失去向和招聘来源。薪资调查的数据，要有上年度的薪资增长状况、不同薪资结构对比、不同职位和不同级别的职位薪资数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪资走势分析等。
　　薪资定位
　　薪资定位：在分析同行业的薪资数据后，需要做的是根据企业状况选用不同的薪资水平。在薪资定位上，可以选择领先策略或跟随策略。
　　薪资结构设计
　　薪资结构设计：要综合考虑三个方面的因素：一是其职位等级，二是个人的技能和资历，三是个人绩效。在工资结构上与其相对应的，分别是职位工资、技能工资、绩效工资。也有的将前两者合并考虑，作为确定一个人基本工资的基础。确定职位工资，需要对职位做评估；确定技能工资，需要对人员资历做评估；确定绩效工资，需要对工作表现做评估；确定公司的整体薪资水平，需要对公司盈利能力、支付能力做评估。每一种评估都需要一套程序和办法。
　　实施和修正
　　薪资体系的实施和修正：在确定薪资调整比例时，要对总体薪资水平做出准确的预算。为准确起见，最好同时由人力资源部做此测算。因为按照外企的惯例，财务部门并不清楚具体工资数据和人员变动情况。人力资源部需要建好工资台账，并设计一套比较好的测算方法。 　　不同职位有不同职位的级别,一个是员工的级别制度，另一个是员工的宽带制度。同一个级别，薪资的范围大概都差不多。宽带也是类似等级的，是比较新的概念，其特点就是把“级”的范围定得比较宽，一个大型企业，可能从最基本的初级员工，到最高的总裁、总经理职位，有5个、6个带别。 　　具体而言，工资系统设计可采用如下方法： 　　采用级别工资制。工资设计有几种不同的做法和思路，比较简单的一个做法，就是根据级别来设计。比如说有10个职能部门，有30个职系，100个或者150个职位，但是整个级别就15个，工资系统就是按15个等级的工资系统，每一个级别，都给一个范围，在哪个级别里，就用哪个级别的工资范围来发工资。
　　设计方法
　　薪酬设计的方法： 　　首先，明确公司的总体薪酬策略； 　　根据职位职责、价值、对公司的贡献度及所要求的任职技能方面的差异，对公司现有各职位进行价值评估，从而确定不同职位之间的相对价值大小，为建立科学的薪酬等级制系统做准备； 　　根据职位评估结果，结合外部薪酬水平及内部财务状况，设计薪点表； 　　指导企业建立薪酬方案、设计薪酬组合及薪酬框架； 　　
　　薪酬设计的工资比例如何设计
　　薪酬设计，无外乎于固定工资+浮动工资，而固定工资一般表现为基本工资，浮动工资一般表现为绩效工资，工资设计的基础主要是美世倡导的3P. 对于基本工资和绩效工资占多少比例的话，要根据每个公司业务和发展阶段及企业文化、人才类型的特点而定。 　　一般可以参照： 　　普通员工：基本工资和绩效奖金从比例为80%和20%; 　　中基层管理：基本工资和绩效奖金从比例为70%和30%~60%和40%; 　　高层管理：基本工资和绩效奖金从比例为60%和40%~40%和60%; 　　销售人员：基层比绩效工资(佣金、奖金等)占60%以上，中层和高层绩效工资的比例要低一些。 　　技术人员：基本工资+绩效工资+项目奖金的方式，一般前两者基本工资比例要大些，后者额度要大些。