如何组建一个团队啊!

1. 如何组建一个团队啊!

.达到组建开发团队的基本前提。
        a：开始小规模或者大规模建立开发团队的前提是项目雏形及资金到位。
        b：任何投资人、创业者都有一个潜意识，用最少的成本来作最多的事情。
        以上两条是开始组建正式的开发团队的前提，否则的话，建议创业者或者投资人还是多做做项目雏形(商业目的、策划流程、营销流程)、资金等方面的事情。当然上面这些东西不一定是尽善尽美的，也没有这个必要，但至少工作任务及资金够未来3个月的使用。

    2.团队的规模的确立
       在有了建立正式的开发团队的前提后，现在要思考的则是团队的规模。在项目管理上，我习惯于把这个称为确定项目范围。毛主席曾经说过，“人多力量大”。而对于这个团队的老板而言就不能这么想了，疯狂的扩张之后必定是疯狂的裁员，即便是跨国集团也会走这条路。而对于一个成立初期的项目而言，这意味着失败。从个人的经验来说，初始的开发团队的规模是在 6人-10人之间。6人是各个职位填充式的建立，而10人则是增加了人员风险的处理及工作效率的保障。
        6人职位是：项目经理、项目助理(兼任数据库工程师)、架构师(软硬件架构)、UI设计师、测试工程师、部署工程师，以上职位必须全部具有编码能力，并能快速的编码。
        10人职位是：项目经理、项目助理、架构师、数据库工程师、UI设计师2名、软件工程师2名、测试工程师、部署工程师。
        对于大型或者巨型的企业来说，他们可以承受裁员的压力(对于上市公司来说，裁员会刺激股票)，而对于创业公司的开发团队来说，要尽量保持其至少1年的稳定性。

    3.寻找吸引人才的理由
       有了项目雏形及启动资金，那么一定要思考下，用什么来吸引优秀的开发人才。"良琴择木而栖"，再有激情的创业者，也需要一个创业的理由；再有激情的开发人员也需要一个开发理由。千万不要主观的认为开发人员就是代码机器，给你工资、福利老实的干活就可以了。也就是说对于开发团队的大大小小的职位都要给与其存在的理由。

    4.给与人员发展的空间
       问一个简单的问题，在你面试的时候，面试官会否问你未来的职业规划？如果问了你，你是否会表达你的职业规划？这一点被大多数创业公司忽略了，以致于现在流行这样一句话"职业进步的阶梯就是跳槽"。对于创业公司来说，要避免"天花板效应的过早到来"，人都有惰性，都需要刺激。虽然最终的结果比例还是"铁打的营盘、流水的兵"， 但这一天越晚爆发，对于项目来说就越有利。也就是说，对于优秀的人才要给与发展的空间，很多时候，这些人都是未来团队扩大后的项目经理。比如UI有UI项 目经理、测试项目经理、部署项目经理、首席架构师、资深DBA等等。对于创业公司来说，不要着急把顶级组织结构的空缺填满，留有一定的空间反而会更好，其 实也是更省钱的方式，开个玩笑。

    5.挑选一个性格健全的项目经理
        项目经理是可以被替代的，替代者就是团队中的任何一个下属(一般是项目助理接替)。但性格健全的项目经理在被替代之后，给团队留下的是正常的可改造性；而 性格有问题的项目经理在替代之后，新的项目经理会发现团队陋习太多，疾病难改，那就麻烦了。在这里我们要明白的是项目经理存在的价值取向，他的发言权是建立在他对于行业的专家能力及个人的人格魅力上的。专家能力可以培养，但性格是人生的烙印。性格决定了太多东西，尽量减少这方面带来的负影响。项目经理是最低级别的职业经理人，对于职业经理人的要求我在这里就不班门弄斧了。

    6.建立公平的薪酬体系
       薪资、福利，是公司制度性的契约。我们必须要承认、不同的职位薪资是有落差的，这是正常的。所以要避免地是工资无落差或者落差过大，这对于开发团队的稳定是必然的。大家在一起工作久了，工资很难成为秘密。如果创业者觉得有必要避免这方面的麻烦，那么最好明确一条规矩，禁止谈论工资。每一级别的薪资落差幅度应该在20%左右最为适宜，比如项目经理月薪资10K RMB，那么项目助理、架构师的月薪 资应该在8K元左右浮动。如果项目经理的月薪资在8K 美金，那么项目助理、架构师的月薪资在6.4K 美金左右。详细的数据要根据具体的公司及案例来制定。同工同酬、至少在同一工资等级是最好的薪资体系。比如规定下，程序员工资等级在2K-5K的等级浮 动，对于刚毕业的、工作一年的、两年的在参考个人能力的前提下评定其薪资等级。

    7.建立有效的激励制度
       不乱讲空话，言出必行。很多时候，我们在做一件事情的时候，需要额外的成本支出。这就是奖金、期权、股份、旅游活动等组成的激励制度。这是一种非制度性的 契约，大多数是公司的隐形文化。但它的存在本身就是增加团队凝结力及挖掘个人工作激情的工作方法。可以没有，最多员工会说老板很扣，但切忌答应了而不履行 的。在这里有一个"区别对待"的概念，工资可以就其工作能力来评定，但奖金呢？发奖金、期权、股份一定要找到表现最优秀的哪20%-30%的人，这是杰克.韦尔奇的经典的20%、70%、10%的经验写照。对于表现非常优秀的20%员工，要给与特别的奖励；对于中规中矩的70%的人来说，前面的一部份虽然没有被评为20%，但也非常优秀，所以要给与奖励；对于表现不合格的10%，要给与相应的处罚。难点就是你如何评估 奖励的人和处罚的人。

问题解析：
1.团队中的每个人都是精英，那么何必采用区别对待和等级薪资呢？
回答：是的，建立精英团队是我们的终极目标，但这说的是建立精英文化，而不是精英组合的团队。相反，在这个世界上，你必须要认识到有人是领导者，有人就是被领导者。包括家庭也是，要么你领导，要么你的另一半领导。企业需要的是最合适的人，而不是最优秀的人。补充下，团队中的人最好以组合的方式进行搭配，要么以专长组合，要们就以能力组合。如果把中国最优秀的6个数据库设计人员放到一个团队，想象下会是个什么样的情况。如果是你，我想你会把最优秀的6个数据库设计人员放到6个团队中吧！

2.我们拉到了很多投资，扩充队伍不是很正常么？
回答：风险投资的钱现在看来似乎好拿一些，但想下吧，6个月后，12个月后，如果没有下一批资金的到位，你的企业还能运作下去么？这里稍微提下baidu 的发家史，6个月的钱考虑12个月用？未雨绸缪，互联网的下一次经济危机什么时候到来不得而知，但对于你的企业及员工负责，还是省省吧！至少保证尽量少裁员、准时发工资的要求。如今的年代，很难再有史玉柱倒下，团队依然跟随的故事了。

3.各个职位确定了，大家不就能够各司其职了么？
回答：公司稳定了，再确定职位反而比过早的形成组织结构好。为什么这么说，企业的发展，空降兵的加盟是必然的，每一轮的加盟都需要调整企业的组织结构本身 就是对于企业的伤害。在关注很多大的公司的组织结构后得出的一点点见解，2年以上更换一个职位会比较稳妥。对于创业型的公司来说，CEO，CMO， CTO，CFO等等不必着急占坑，现在明显感觉这些职位满天飞。以前有句玩笑话"楼上掉了个冰箱，砸死5个人，4个是总经理，一个是副总经理"，现在是否 "楼上掉个冰箱，砸死5个人，CEO，CMO，CTO，CFO，还有一个是人力资源总监"。职位的贬值越发的快了，但其实却不如"我管运营的、我管技术的、我管人事的"来得实在。未上市前，也就是说在1年的上市准备期和至少8个月的沉默期之前来说，这个O，那个O的，还是少些的好。实际的第三层到位既可。

2. 如何组建一个团队？

首先一个优秀的团队必须要有一个优秀的领导者。其次要做到以下几点。
1.这个领导者不需要所有的能力都是团队最顶尖的，但是必须有的一项能力是能够为团队中的目标创造机会，并为之提供资源。
2.确定一项目标是团队领导者的任务，并集合为实现目标所需要的团队成员，培养团队成员互相之间以及对领导的信任，提高团队的凝聚力。
3.制订相应的规则，鼓励所有对项目目标有益的行为和想法，对消极怠工的情绪以及做法，一定要强烈的抵制，并做出处理决定。
4.对创业团队有帮助的人分为有专业技术能力的人，对项目发展进行规划的人和具有强烈个人交际魅力的人。这三类人是创业必须不可缺的重点人物。
5.建立一个标准的项目评估体系，没有标准的进程是不可控的，没有评判则没有约束，信马由缰似的工作并不能展现业绩。
6.团队中人应该哟职业道德操守，对正在进展的项目做到保密的义务，不对外人谈及一面造成信息泄漏。

3. 怎么样建立一个团队

所谓“团队”就是通过其成员的共同努力能够产生积极的协同作用，其团队成员努力的结果使团队的绩效水平远大于个体成员绩效的总和。建立团队就是要鼓舞团队士气，增强向心力，增加凝聚力，提高战斗力；实现资源、方法、知识和时间共享，达到效益最大化，达成最终目标。同时可以增强团队中个人的参与感，提高自身的成就感，意识到自己的重要性，以倍增自己奋斗的动力；可以使个人满足对精神、职业归属感的心理要求及工作压力得以缓解。
　　建立一支真正意义上的团队是取得优胜的关键，成功的法宝。一个优秀的团队要有精明的领导，能干的队员，统一的目标，和谐、协作的氛围；要有团队的利益、荣誉高于一切的精神，健康、公平竞争的意识。具备这些才能发挥集体的最大能量，做起事来事半功倍。在一个大的集体环境下还要建立若干个横向、纵向的小团队，一个班、一个级部、一个科室、一个学科组都是一个团队。
　　怎样建立真正的团队呢？
　　一、要有共同的愿景。所谓“共同愿景”就是团队中大家公认的、符合实际的、经过努力能够达到的目标。在政治、学习、业务等各个方面有明确目标，统一大家思想。比如一个班级对日常学习，期中、期末考试、纪律、卫生、活动及各种竞赛能建立多层次、多方位的目标，大家为了这个目标经过努力、奋斗能过得以实现。一中的目标可以是“寿光第一、潍坊示范、全省一流，全国有位”，作为一个班级就应把“级部第一”、“全校示范”作为目标。凡事都要有目标，目标一致、协同共进，就如航行于大海的巨舰，有智慧舰长的正确指挥，有勇敢船员的协同配合，在这艘巨舰上每一个人都发挥着重要的作用，凝聚成劈波斩浪的巨大动力。在学校这样一个环境下，我们的共同愿景则是学生都能考上理想的大学，有了这样的愿景我们的工作就要以教学为中心，日常工作中应把主要精力投入到教学工作上，认真研究教学课题，针对班里的“教”与“学”的具体情况制定相应的教学方案。只有这样培养出的学生成绩才能更突出，做人更优秀。
　　二、要有好的领头人。班级的领头人是班主任，级部、处室的领头人是负责人，每一个集体都有领头人。领头人的意识决定着整个团队的好与差。每到秋天，大雁要从寒冷的北半球行程两万多里飞往温暖的南半球，路上要遇到各种难以克服的困难，其他候鸟很少能像大雁一样胜利飞回目的地，而与其他候鸟相比，大雁的生理条件远远不及它们，可它们是怎样到达目的地的呢？这主要是因为雁群有好的领头雁，它会带领大雁排成“一”字形或“人”字形队伍飞翔来减小气流阻力，在晚上休息时雁群还会有专职放哨的大雁。“领头雁”是团队的灵魂，“打铁先要自身硬”是领头人首要素质，着眼大局、责任心强、身先士卒更是必不可少。巴顿说过：“一头狮子带领的一群羊能够战胜一头羊带领的一群狮子。”可见领头人的重要性。好的领头人还要有较高的威信，否则一切举措、计划将难以实施。树立威信要做到以下几点：1.做遵守制度的榜样。作为一个领导者不可以凌驾于制度之上，如果你遵守制度，团队成员也会遵守制度。如果领导者都遵守制度，成员就会步步效法，人人都会忠实照办。2、优秀的领头人应该尽量表扬团队成员的才干和成就，要尽可能地把荣誉让给成员，遏制自己的虚荣心。不要把荣誉都算在自己头上，这样成员才会为你尽心竭力地工作。3、一个领头人要培养成员不要只是提出问题，而是要他提出经过深思熟虑能解决问题的办法和建议，这种方法不仅可以节省不少的时间，而且最重要的是培养成员才能的办法。4、不要害怕承认错误。你会对某些人企图解脱自己的错误所花的脑筋和时间之多感到惊讶，其实这都是没有必要的，一个人不可能总是正确的。如果有百分之六十是正确的，而他又能迅速改进其他百分之四十，那他就是非常了不起的人。大多数人尊敬那些直截了当承认错误的人的，这是大人物的特点。
　　三、集体(团队)荣誉高于一切。荣誉是团队的生命，珍惜荣誉、争取荣誉、创造荣誉、保持荣誉应是优秀团队中每一个成员的自觉行动。是否有强烈的荣誉感强是每一个团队成员的道德标准。我们是骄傲和自豪的一中人，正是因为我们取得了骄人的成绩，是历代一中人争取荣誉、创造荣誉的结果。一个团队就是一个荣誉的共同体，团队的荣誉就每个人的荣誉，是一个人昂着头走路的资本。而谁损害了团队的荣誉谁就是团队的罪人，因为个人的失误、过错会影响到整个团队。荣誉感和自豪感是一个团队战斗力的真正来源，一个没有荣誉感的团队是没有希望的团队，一个没有荣誉感的成员也不会成为一名优秀的成员。荣誉感是团队的灵魂，对团队的意义非同小可。每一个团队都应该对自己的成员进行荣誉感的培养，每一个成员都应该唤起心中对自己的工作的荣誉感。 
　　四、创造一个深度沟通的和谐氛围。一个团队最大的能力发挥莫过于把团队所有成员的智慧加在一起，使每个人的聪明才智都变成团队的智慧。但必须营造一种和谐、融洽的氛围，每个成员之间都能深度交流，把大家的思想融合在一起，形成更多的思想。要达到深度沟通关键是克服“习惯性防卫”意识，一般人或多或少地要把自己封闭起来，把自己的真实想法隐藏起来，放到心灵深处，轻易不示于人。因为这是一种自我保护，害怕一旦表露真心会对自己有所伤害，或者让别人发现自己并不高明，或者自己的思想不合时务，或者自己好的想法让别人学了去。这些都会给深度交流带来阻碍，我们要极力摒弃这些想法，在沟通上一定要“破冰”，崇尚诚实、崇尚真正，要与沟通的对象有感情的交流，平等的交流，深度的交流，透彻的交流，使沟通达到预期的效果。
　　五、建立健康的竞争合作格局。竞争与合作是对立统一的。只有合作没有竞争就会缺乏争先创优、事争一流的锐气；只有竞争没有合作就会发挥不出团队的集体优势，好的团队应是竞争与合作相辅相成、和谐统一的整体。团队的竞争应是健康的、良性的，是合作共享的竞争，是共同奋斗、自我超越的竞争。团队的合作是深度沟通，成果共享的竞争。拳头只有在紧握的时候，才能将力量发挥到最大，一个团队也是如此。只有激活整个团队，才有可能表现出强大的战斗力，最终获得成功。我们要取消不必要的竞争，一些管理学家提倡员工间的竞争和分级，他们认为这是激发他们力量最有效的方法。不少管理实践者也都认为，没有等级的区分，员工根本不可能产生工作的动力。其实，强行引入团队成员竞争只会导致冲突。如果成员只是因为他们的表现落在某一水平以下而受惩罚，那么他们会丧失士气，进而影响整个团队的士气；这也会让很多成员不愿意帮助别人，因为这样等于提高其他人，这是极不可取的。一定要全力合作，避免孤军奋战。诸葛亮鞠躬尽瘁，死而后已，其精神可嘉，其法则不足取。毕竟，没有团队的整体战斗力，只有一个诸葛亮是很难实现“天下计”的。管理层如果能施行黄老之术，让团队达到“无为胜有为”的状态，那么他们收获的将不仅是充裕的时间和精力，还有整个团队的和谐及坚强的战斗力。
　　六、创建一个共同的“敌人”。这里所谓的“敌人”即是竞争对手。这个对手是大家公认的，经过努力可以超越的。它可以是自己，也可以是别人。是自己就要超越自我，突破自我；是别人就要改正自我，克服自我，超越别人。在集体的竞争中应强化团体力量，而不是个人，关键是每个成员的目标都与团队的目标一致，每个成员都忠诚于自己的团队。
　　以上这六点是建立一个合格团队的基本要求，有了这六点我们的团队才能顺利前行。想要我们的团队战无不胜、攻无不克，那就需要我们作为团队成员的每个人都能发挥出自己的所能，尽最大的努力做好本职工作，在岗位上边工作边学习，极力提高自身素质，加大合作力度，增强团队精神，使团队因有你而骄傲，你因团队而自豪

4. 如何组建团队

这个范围好大呀~~下面是我个人的一点想法：
我是从下面的几点出发考虑的：
1.工作：这个是最主要的，首先带队人的工作就是要把握住大局，做好一个长期的规划，比如一年的发展目标是什么，然后是分工细化，分工要充分利用员工的优点，了解各个员工擅长的领域是什么，据此分配工作。
2.管理：有了规划，有了分工。然后就是如何能够完成目标。这就需要你的管理与协调，管理是一门大学问，你管理的不仅仅是工作方面，还有如何照顾员工的情绪，如何让他觉得有价值，如何调动积极性等。
3.团队建设：这个其实是辅助管理的。想办法为员工做一些对他们有益的事，让他们觉得跟着你干不吃亏。还可以多举办一些活动，使员工之间的关系变得和好，工作氛围的创造等等。

不同的公司不同的习惯，这是我的一点个人想法，仅供参考。

5. 如何组建团队？

一、团队即是一种为了实现某种目标而由相互协作的个体组成的工作群体  二、团队规范: 以任务为核心,遵循每个人的工作都直接对整个任务作出贡献的基本价值观,鼓励那些高效的全面工作的行为,制裁那些降低效率或质量的行为。  三、决定团队凝聚力的因素:1只要有助于完成任务,任何行为都是有价值的;2、有效的交流;3、一起度过的时间;4、 独立;5、 威胁;6、规模7、激励
四、高效团队需要三种不同技能类型的成员:  1、 具有技术专长的人  2、具有发现、解决问题和决策技能的人  3、具有较强人际关系的人  五、树立共同目标:共同目标能够为团队成员指引方向和提供动力,目标会使个体提高绩效水平,目标也使群体充满活力;  六、建立绩效评估与激励体系:对于表现出色的团队除了根据个体的贡献进行评估和激励之外,组织和管理者还应考虑以群体为基础进行绩效评估、团队激励及其他方面的变革,来强化团队的奋进精神。  七、培养相互信任精神:  1、 表明你既为自己也为别人的利益工作  2、用语言和行动来支持自己的团队  3、 表明指导你决策的基本价值观是一贯的  4、开诚布公  5、 公平  6、说出你的感觉  7、 保密  8、表现出你的才能  八、团队建设途径:  1、 人际关系途径  2、  角色界定途径  3、价值观途径  4、任务导向途径  九、优秀的团队领导:  1.使团队的目的、目标和方式密切相关,并且有意义  2.培养团队成员的责任感和信心  3.促进团队中各种技能的组合,并提高技术水平  4.搞好与外部人员关系,其中包括为团队的发展清除障碍  5.为团队中的其他成员创造机会  6.做实际工作

6. 怎样组建团队

一个新创建的团队最重要的基础不是别的，而是人文的建设：
第一：能凝聚人心是一个公司组织的文化，而不是任何其它。优秀的总经理是做人方面的模范，这也是人格魅力的核心。公司的文化是内驱力，要经常给员工说，不能赢了生意丢了文化丢了尊严丢了追求丢了价值观，即便取得了成功也不是我们所需要的。
第二：你目前是新队伍，你的行政及培养支持方面要尽快完善，就是要让他们尽快进入工作状态，你要做的工作是进一步巩固，提高，完善新队伍。
第三：不要迁就任何不适合这个组织的人员。作为总经理，要时时做出判断，最难的判断是对属下做出判断，哪些人适合，哪些人不适合，哪些人需要提升，哪些人需要离开，这是必须每天要做出的判断，因为人是最重要的。有些人你给了很多的机会，但他离你的希望始终有距离，这个时候你就不要指望奇迹发生，因为人是不可以改变的，请他离开好了。对他和对公司都是公平的。
第四：公司中哪些人必须要离开，哪些人经过培训可以留下来。那些有说谎习惯的人，那些不诚信的人，那些看到别人成功就不高兴的人，那些为结果找了很多理由的人，那些没有情感的人。这些人都不会给公司带来好运；而那些因为经验的缺失而富有激情的人，那样知道感恩的人，那些认同经过努力能改变命运的人，那些从结果中找出自己不足的人，这些人不怕他暂时处于低谷，给他进一步的机会都是很有价值的。
第五：总经理要有勇气和胸怀选拔那些比自己能力还要强的人，重用那些为了工作敢于挑战自己权威的人，一个公司强大的标志是集中了这个行业的一流人员，而你又把他很好地团结在了一起，看过三国的人都知道魏、蜀、吴这三个团队，这三个团队的总经理曹操、刘备、孙权都是这方面的模范。
第六：总经理应该是一个结果主义导向者，对下属着重于过程的管理、辅导、监督、评价、激励；对上不找原因、不编故事、对结果承担责任。
第七：持续不断的培训是提升公司竞争力及稳固团队的最有效手段。培训要有多种形式，公司人员自己培训，请外面的人员培训，买相关教材培训，培训公司文化，培训产品知识，培训销售技巧等等，时间上也可以随意一点自由一点，可以利用晨会、晚会、周末等，不要太拘泥于形式，也未必一定很正式，这样的培训才会持久才有意义。
许多公司认为，我们培养了人员后，比例不少的员工觉得长了本事，就会选择离开公司，干吗要费精力给对手培养人呢？这是典型的因噎废食，也是不自信的表现，一个企业文化真正健康、透明、阳光的公司是能凝聚住人的，招聘的第一步就会刷掉那些不合适的人。
有太多的人员经常性的选择离开，那么这个公司先要自己思考企业的文化，之后再审定企业的招聘设计问题，就是说问题的源头在何处？要善于抓矛盾的主要方面，其余问题就会因刃而解，这是毛主席说的。
第八：提醒你的新员工，人与人之间原本是没多大差别的，相似的经历、相同的年龄，彼此从事着维系生存和发展的不同工作，其职业运行轨迹大多按部就班，随岁月的流逝和资历的积累而调整变化。尤其是营销人，置身于同一战壕一起风雨同舟，荣辱与共，通过自身的拼搏和努力，执着和韧性，在曾经空白或贫瘠的土地上留下了播种的艰辛和收获的喜悦。市场，唯有市场才是最好的学校和导师，在企业运作和产品推广这场马拉松中，没有什么终点站。在智力与体力较量中，有的掉队，有的落伍，有的淘汰，只有部分人才会成为最后的胜者，赢得价值。
当下你的新队伍建设，我建议就先考虑做好以下三件事：
1、团队为王。做任何事情都需要优化不同的资源，而只有团队才是这些资源的母体。那些懂得聚集这种资源并能够充分利用它们的人才是大智慧的。把有能力的人组织起来做一番事业就是对团队为王一个最好的解释。一切漠视团队而过分强调单兵做战的，只能收到一时之效，却很难能做大。
2、诚实守信。诚信是什么？是道德、素质与文明。诚信之人，必将受到信赖与尊敬，从而赢得尊严与机遇；诚信之企业，必将受到青睐而自拥一席之地；诚信之国家，必将赢得国际信誉而屹立于世界。诚信不是挂在口头上的，它体现在具体的细节里。
3、培植信仰。信仰是一个解决精神危机的良药，没有信仰容易使人迷路，我们党常说以主人翁的姿态工作，只要是分配制度执行相对好的公司，也可以提倡主人翁精神，别让员工时时觉得自己就是给老板打工的，谁不是打工的呢？国家主席某种程度上不是在给全国人民打工吗？公司把这个市场、这些资源交给我们，我们就是主人翁，就该把这些工作做好，自己的前途与利益也在其中，这是一种信仰也是一种态度。

7. 如何组建一个团队？

首先一个优秀的团队必须要有一个优秀的领导者。其次要做到以下几点。1.这个领导者不需要所有的能力都是团队最顶尖的，但是必须有的一项能力是能够为团队中的目标创造机会，并为之提供资源。2.确定一项目标是团队领导者的任务，并集合为实现目标所需要的团队成员，培养团队成员互相之间以及对领导的信任，提高团队的凝聚力。3.制订相应的规则，鼓励所有对项目目标有益的行为和想法，对消极怠工的情绪以及做法，一定要强烈的抵制，并做出处理决定。4.对创业团队有帮助的人分为有专业技术能力的人，对项目发展进行规划的人和具有强烈个人交际魅力的人。这三类人是创业必须不可缺的重点人物。5.建立一个标准的项目评估体系，没有标准的进程是不可控的，没有评判则没有约束，信马由缰似的工作并不能展现业绩。拓展资料领导者的类型1.集权式领导者所谓集权，它是指领导者把管理的制度权力进行收揽的行为和过程。因此，所谓集权式领导者，就是把管理的制度权力相对牢固地进行控制的领导者。由于管理的制度权力是由多种权力的细则构成的，如奖励权、强制权收益的再分配权等，这就意味着对被领导者或下属而言，受控制的力度较大。在整个组织内部，资源的流动及其效率主要取决于集权领导者对管理制度的理解和运用。2.民主式领导者和集权式领导者形成鲜明对比的，是民主式领导者。这种领导者的特征是向被领导者授权，鼓励下属的参与，并且主要依赖于其个人专长权和影响权影响下属。从管理学角度看，意味着这样的领导者通过对管理制度权力的分解，进一步通过激励下属的需要，去实现组织的目标。不过，由于这种权力的分散性，使得组织内部资源的流动速度减缓，因为权力的分散性一般导致决策速度降低，进而增大了组织内部的资源配置成本。3.维持型领导者维持型领导者一般也称为事务型领导者（transactional leader）。这种领导者通过明确角色和任务要求，激励下属向着既定的目标活动，并且尽量考虑和满足下属的社会需要，通过协作活动提高下属的生产率水平。他们对组织的管理职能推崇备至，勤奋、谦和而且公正，将把事情理顺、工作有条不紊地进行引以为自豪。这种领导者重视非人格的绩效内容，如计划、日程和预算，对组织有使命感，并且严格遵守组织的规范和价值观。

8. 如何组建一个好的团队

　一个团队中有两类人，一种是管理者，一种是被管理者。团队的兴衰，归根结底就看这两者之间的关系如何。团队的所有问题归根到底其实都是“人”的问题，所谓团队管理，说到底就是员工管理。员工是团队最重要的“资产”，员工管理的好坏关系到一个团队的兴衰。管好员工才能使员工最大限度地发挥自身的作用，团队才能产生出更高的效益。

　　很多时候在我们的头脑中非常清晰地呈现出一个完美的团队模式，可是因为我们不知道该怎么去做，才会出现盲目的尝试或者手足无措。团队管理就是作为团队管理者的领导把一盘散沙般的员工们凝聚成一个不可分割的有机的团队的过程，团队管理的结果是有限的人力资源产生更高的工作效率。

　　那么，如何打造一个高绩效的合作团队？

　　首要问题就是团队建设与团队培训。团队管理的核心问题是如何任贤用能，关注未来员工应该具备的素质和能力，根据每个员工的能力、特点和水平，把他们放到最适合他们的岗位上，给他们提供施展才华的平台；通过持续有效的培训，为他们创造必要的发展条件。

　　一个成功高效的团队应该充分重视和合理使用人才；最有效的分配工作，让下属高效地执行自己的任务，在相互合作中履行好自己的职责；在尊重人性需求的基础上，制定恰当的激励策略，对不同的人采取不同的激励方式和激励频率，激励员工去实现团队的目标。

　　管人为什么难？因为人心不一，人各有其性，各有其谋。团队沟通在管理者和团队成员之间架起了一座交流的桥梁。团队沟通贵在人和，人和才能上下合作同赢。运用最佳的沟通技巧与员工沟通，走进员工的内心世界，与他们进行心与心的交流，引起他们的共鸣。通过有效的团队沟通渠道了解员工的所作所为所想，及时化解员工心中的抱怨，消除团队中不和谐的音符。

　　团队管理是以人为核心的管理，强调以人为本。一个真正高效的团队，更需要团队合作精神和团队文化。用高超的管理技巧有效地调动员工的积极性，充分发挥他们的精神潜力，只有这样，一个团队才能在内外环境的竞争中立于不败之地。