高层管理者的激励约束机制

1. 高层管理者的激励约束机制

企业管理者的奖励机制，做好这3点，企业团队更强大

2. 当前为什么要建立高层管理者激励与约束机制

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激励机制：
（一）报酬激励机制
对高层管理者的报酬激励一般由固定薪金、股票与股票期权、退休金计划等构成。其中，固定薪金优点在于稳定可靠无风险，能作基本保障，但缺乏灵活性和刺激性。
（二）经营控制权激励机制
经营控制权对高层管理者通常会产生激励作用，使其拥有职位特权享受职位消费，给高层管理者带来正规报酬激励以外的物质利益满足。因为高层管理者的效用除货币物品外，还有非货币物品，如豪华办公室，合意雇员、公务观光风景胜地等。
（三）剩余支配权激励机制
剩余控制权则是指那种事前没在契约中明确界定如何使用的权力，是决定资产在最终契约所限定的特殊用途以外如何被使用的权利。剩余控制权一般由所有者的代表董事会拥有，如任命和解雇总经理、重大投资、合并和拍卖等战略性的决策权。剩余控制权决定了经营控制权的授予。
（四）声誉或荣誉激励机制
除物质激励外，在公司治理中还有精神激励。公司高层管理者一向格外重视自身长期职业生涯的声誉。良好的职业声誉作为激励高层管理者努力工作的重要因素，一是声誉或荣誉激励，使高层管理者获得社会赞誉及地位，怀有成就感和心理满足。二是声誉、荣誉会带来明天货币收入。高层管理者预期货币收入和声誉之间有着替代关系。
（五）聘用与解雇激励机制
聘用和解雇对高层管理者行为的激励，是资本所有者通过经理市场竞争自由选择经理人才来实现的。对已被聘用的经理既要承受外部经理市场的竞争压力，又得应对公司内部下级的竞争威胁，这种竞争使已聘用的经理面临被解雇的潜在危机。声誉往往是经理被聘用或解雇的重要条件，高层管理者对自身声誉看得愈重，聘用和解雇的激励作用就愈大。
（六）知识激励制度
为企业高层管理者继续提供知识更新和获取新信息的机会，以提升其业务能力，增强自信心。如定期输送他们到大专院校深造，提供与各类同行专家和学者教授交流学习的机会，建立高效率信息情报网络，订阅有关书报杂志等。

约束机制：
从内部约束来看，一是公司章程。公司章程是公司的宪法，章程可以约束公司高层管理者的行为。二是合同约束。任何人服务于公司，必须签订合同，合同必须非常严厉。三是偏好约束。并非所有的高层管理者都爱风险，或者都为金钱而努力，或者都有“高尚情操”等。因此偏好约束显得非常重要；四是机构约束。把公司的董事会建立成真正的能对公司经营和各个方面发挥作用的机构；五是在激励中体现着约束。
从外部约束来看，首先是法律约束。公司法对公司的整体行为有约定，但对公司主要的利益主体没有约束，因此应该建立关于人力资本的有关法律，职业经理人、企业家是很重要的社会群体，必须有相应的法律来约定与调整；其次是市场约束。要完善人力资本的市场，高层管理者的招聘选拔必须有明确的标准和界定的范围；其三是道德约束。任何高层管理者必须有职业道德；最后是新闻媒介的约束。但一定要选择好切入点，最终目的是保证公司的发展，而不是为求得某种新闻效应。

3. 高层管理者的激励机制有哪些

一、根据不同行业和企业特点设计，不追求趋同
 
　　不同企业面临的市场环境、行业特点、企业规模等有很大的不同，即使是同一行业的不同企业，也因为公司的内部治理结构、人员的素质、公司的层级组织等不同而有很大的不同，我们不能寄希望于一种激励模式来解决所有企业的情况，实际上这也是不可能的。因此，在设计公司高层管理人员的激励方案时要区别对待，具体问题具体分析，不能搞“一刀切”。
 
　　二、把多种激励方式结合起来进行综合激励
 
　　国内过去在解决激励问题时，往往只注重某一方面的激励，如改革前侧重于精神激励，改革后又侧重于物质激励，特别是短期的货币激励。根据行为科学理论，人的需要是多种多样的，是有层次的，如马斯洛提出的生存的需要、安全的需要、社交和爱的需要、尊重的需要、自我实现的需要。在较低层次的需要得到满足后会产生较高层次的需要。同样的，企业家的也有四种基本的需要，即生存需要、关系需要、权力需要和成就发展需要。单纯的任何一种激励方式都很难获得满意的效果，需要集中激励模式有效配合，使其发挥各自的激励优势，做到长期激励与短期激励结合，物质激励和精神激励结合。因此，在设计激励方案时应该把多种方式结合起来进行综合激励，以起到最大限度激励高层管理人员努力工作的作用。
 
　　三、高层管理人员的收益应该与企业经营业绩相适应
 
　　高层管理人员的收益应该与企业经营业绩相适应体现了风险–收益的原则。激励企业管理人员的目的就是解决企业的绩效问题。在所有者自己经营管理、自己负责企业盈亏的单人业主制企业中是不需要激励的，而在实行委托–代理经营的现代企业中就需要对企业的代理人即企业的高层管理者实行有效激励，这主要是因为企业高层管理者的行为决定着企业的业绩和股东的利润，而决定和影响企业高层管理者行为决策的因素就是其行为所获得利益，当然，这种收益可能是物质上的，也可能是精神上的。如果高层管理人员的收益不与企业经营业绩挂钩，那么激励也就失去了它存在的意义。我国过去企业效益低下的一个很重要的原因就是管理人员的收益不与企业的经营业绩挂钩，干好干坏一个样，经营者缺乏动力。因此，仁达方略认为在设计激励方案时应该坚持收益与经营业绩向适应的原则。
 
　　四、高层管理人员的收益应该与其有效努力相适应
 
　　很多因素会影响公司业绩的好坏。在设计高层管理人员的激励问题是应该分清企业经营者到底有多大贡献，多少业绩是其主管努力或能力的充分发挥所获得的。比如公司绩效的变化是外部经济环境变化的结果，还是高层管理人员行为的影响。因为当外部经济环境变好时，公司高层管理人员即使不是很用心地去经营，公司的业绩也会相应变化；而当外部经济环境变得恶劣时，公司高层管理人员即使很用心地去经营，公司的业绩也可能会变坏，甚至出现亏损。另外，对于上市公司的股东来说，他们很关心本公司股票在股市的表现，但由于我国股市尚不成熟、不完善，股票的市场价格很难反映股票的真实价值，也就很难真正反映公司高层管理者的努力程度。因此，对高层管理人员实施激励要与其努力工作的程度相适应，不能仅看公司利润的绝对量或股票在股市的表现。
 
　　五、应该与企业的长远经营业绩相关联，使企业经营者更多地关注企业的成长性
 
企业要想获得长久发展，特别是我国许多初具规模的企业要想成就百年企业的梦想，就必须彻底消除经营中的急功近利现象。为此，对公司高层管理人员大额激励设计应该着眼于公司的长远发展和长远利益，避免公司高层管理人员的短期化行为。

4. 高管激励约束机制

　　摆脱六个思想障碍

　　1、没有时间。主管没有时间，这当然是很合理的理由，但是会形成恶性循环：属下越是能力不足，主管越是不敢授权，结果主管更忙，属下更帮不上忙。由于属下的培养在企业中属于重要但不紧急的事，因此往往被忽略。根本的解决之道，是彻底认知部属培养的重要性，并按其重要性分期执行。

　　2、自己做比较快。相对于企业中多数的任务，主管的熟悉度以及掌握度都比部属要好，因此，许多主管缺乏耐心的指导，或不放心交给部属去做。结果事必躬亲，部属无法得到培养，也缺乏参与感，更无法感受到组织对其的信任。这时主管应把次要任务，或部属已经可以承担的任务逐步交给部属，完成任务的转移。

　　3、教了徒弟饿了师父。中国自古有留一手的习惯。但社会不断在进步发展，环境日趋复杂，任何人都不可能单打独斗获得成功，如果不赶快把“徒弟”

　　培养好，可能连师父的饭碗都保不住。因为无法发挥组织效能，部门绩效不好，主管的位置便没有那么牢固。

　　4、死活都教不会。这句话有两种可能：一是部属不具备可栽培性，二是主管指导技巧不足。前者必须在招聘时做好筛选，或是运用测评工具，提早评估部属的潜在特质，以便择优培养。而技巧方面则需要主管自己去不断磨炼。

　　5、与其流失，不如罢手。有时培养成熟的员工，结果成了竞争对手的人。人才流动当然会引来痛苦乃至伤害，但不能因此便拒绝或停止培养人才，这样会造成以正确的理由做出错误事情的后果，就像农夫遇到天灾便不愿再度耕作，船员遇到风浪便不再航海一样。不过，培养人才必须同时考虑到员工的忠诚度、人格特质、可信赖度以及公司留才策略，方能达到最佳效果。

　　6、都是培训部的事。没错，培训部门的职责是负责公司整体的培训工作，但是主管更应承担培育之责。未来学家约翰·奈斯比曾经说过：“过去的主管是个监督者，现在的主管必须是部属潜能的开发者。”在组织中，有许多实战性的任务，通过工作的直接指导，培养效果会更好。

　　提高部属意愿四法

　　如果您期望培养自己的部属，那么，该着手哪些方面的培养呢？培养内容可分成意愿与能力两方面，意愿指的是一个人面对某项任务时的吸引力、专注度及持续力，能力即指知识、经验和技巧。

　　在提高部属的意愿方面，可从四个方面着手：一是让他了解所做事情的意义与重要性。从企业整体而言，企业的宗旨与愿景是吸引员工的主要核心；二是增加参与的机会。不能只是交代任务，还要增加讨论和沟通的机会；三是提供必要的信息与资源。提供各种资源可以促进成功的机会，部属越了解情况，越能做出正确的判断，减少不必要的错误；四是肯定成就，奖惩公平。经常评价与奖惩部属，可以提高他们的热情与积极性。

　　培养部属四大技能

　　技能方面应该从哪几方面着手呢？首先是思维技能。现代化的企业由过去脑力与体力截然分离，已逐渐发展至手脑并用，因此，组织要有竞争力，部属的思维就必须经过有效训练；二是管理技能。企业的资源要做最有效的组合，必须依赖良好的管理。管理也是保证组织运作顺畅、任务有效执行的基本要素；三是人际技能。组织是人的组合体，无法与其他人好好相处的人，不论能力多强，都会变成组织的麻烦与障碍，这在倡导“和谐”社会的中国更是如此；四是专业技能。通过专业技能的培养，让企业中的员工在什么职位，就有像样的表现。

5. 为什么要建立高层管理者约束机制?

绝对的权力导致绝对的的腐败。
然而没有权力又会导致工作积极性的下降。权，责，利要基本平衡才能发挥人的积极性与责任感。
建立高层管理者约束机制，有利于一个团队的更好地发挥作用。
扩展阅读~约束机制：
从内部约束来看，一是公司章程。公司章程是公司的宪法，章程可以约束公司高层管理者的行为。二是合同约束。任何人服务于公司，必须签订合同，合同必须非常严厉。三是偏好约束。并非所有的高层管理者都爱风险，或者都为金钱而努力，或者都有“高尚情操”等。因此偏好约束显得非常重要；四是机构约束。把公司的董事会建立成真正的能对公司经营和各个方面发挥作用的机构；五是在激励中体现着约束。
从外部约束来看，首先是法律约束。公司法对公司的整体行为有约定，但对公司主要的利益主体没有约束，因此应该建立关于人力资本的有关法律，职业经理人、企业家是很重要的社会群体，必须有相应的法律来约定与调整；其次是市场约束。要完善人力资本的市场，高层管理者的招聘选拔必须有明确的标准和界定的范围；其三是道德约束。任何高层管理者必须有职业道德；最后是新闻媒介的约束。但一定要选择好切入点，最终目的是保证公司的发展，而不是为求得某种新闻效应。

6. 高层管理者约束机制的实施方式

高层管理者可以通过股权和目标奖励进行激励，股权和奖励也会在一定程度上形成约束。但真正的约束是比较困难的，毕竟高层管理者的能力决定了他们拥有更多的出路。因此，要把高层管理者长久凝聚起来、团结起来，更多地依靠共同的认识、共同的追求、共同的文化，而深入、有规律地沟通是必需的手段和方法。【摘要】
高层管理者约束机制的实施方式【提问】
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高层管理者可以通过股权和目标奖励进行激励，股权和奖励也会在一定程度上形成约束。但真正的约束是比较困难的，毕竟高层管理者的能力决定了他们拥有更多的出路。因此，要把高层管理者长久凝聚起来、团结起来，更多地依靠共同的认识、共同的追求、共同的文化，而深入、有规律地沟通是必需的手段和方法。【回答】
谢谢呐【提问】

7. 如何建立经理层激励与约束机制

合理的经理层激励机制和监督约束机制，是鼓励经理层积极为股东谋利并避免经理层牟取不法利益的重要平衡机制，是统一不可分割的两个方面。1实行年薪加持股的经理层激励机制。企业要树立人力资本的观念，认识到经理人以其对企业人力资本的投入为企业创造经济价值，找律师网解释理所当然应获得一定的剩余索取权，与物质或货币资本的投资人一起分享企业的剩余，要将经理层的经营绩效与其报酬挂钩。2实行年薪制与股票期权制度相结合的激励机制，可以把对经理层短期激励与长期激励相结合，将公司治理绩效与经理层的长期利益结合起来，从而保持经理层的经营行为长期优化。3建立经理层的监督约束机制。为避免“内部人控制”，防止管理者利用职权牟私利损害公司利益局面的出现，必须完善公司内部对经理层的监控机制，形成股东对经理层的约束，法律猫指董事会对经理层的约束，监事会对经理层的约束，信息披露制度对经理层的约束，以及诉讼机制对经理层的约束等多层次监督约束机制。

8. 公司高管约束激励机制

一、固定年薪制
固定年薪收入的设计方法也导致了其激励效果不明显，由于总经理主要依据上年指标完成情况来制定下一年的指标，经理人超额完成指标越多，则第二年指标增加的越多，经理人认识到未来一年的工作标准增加的幅度取决于自己当前的工作成果，于是便会减少努力程度，虽然这样做会暂时减少当年获得的奖励，但可避免造成的未来更大的损失。
二、经理层持股制
经理层持股就是指对公司的经理层实施股票期权激励，其核心是将管理层的个人收益和广大股东的收益，尤其是长期利益统一起来，从而使股东价值成为管理层决策行为的准则。
股票期权的激励约束作用综合表现在以下两点：第一，能有效降低企业的委托—代理成本。可以将经理的收益与企业的经营业绩联系起来，使其具有了搞好企业的内在动力。第二，能有效克服经理的短期行为，有利于实现企业的长远发展。
股票期权作为一个成熟的市场经济体系下的激励机制，其有效性在很大程度上依赖于公司治理结构的完善与匹配。但我国大多数公司的治理结构不完善、不规范，董事会、监事会及经理人员的权责不明。因此，仅仅对经理人员进行股票期权激励，不能从根本上改变企业的经营状况。
三、利润分享制
20世纪九十年代以来，美国等西方发达国家在公司治理研究方面逐渐形成一种共识，认为公司管理的首要任务就是为股东创造更多的价值。基于价值的经理人激励管理也随之逐渐兴起，其中最有影响力的是基于经济增加值
(EVA)的经理人考核激励。
公司采用EVA激励管理技术具有非常重要的意义，EVA激励的特点可帮助经理人明确公司的经营目标就是为了创造更多股东价值。在所有权与经营权分离的现代公司，EVA激励体现了控制权与剩余索取权的有效制度安排，实现了激励与约束的有效结合，从而可以帮助公司理顺治理机制。以EVA为基础的业绩考核体系涉及公司内部管理的方方面面，对改善公司内部管理有重要的帮助。第一，帮助公司真正落实股东资产保值增值的经营目标。第二，帮助公司理顺治理机制。第三，帮助公司提升内部管理水平。第四，帮助公司培养企业文化，公司采用EVA激励管理模式可以影响与改变公司经理人和员工的思维方式及行为习惯，从而达到公司持续创造股东价值，并使股东价值最大化的目标。