什么是薪酬激励机制

1. 什么是薪酬激励机制

2. 如何构建薪酬激励体系

三、知识型员工激励性薪酬的构建途径　　　　人们总是为了满足某种需要而去行动的。在知识型企业中，获得一份与自己贡献相称的报酬，分享自己创造的财富仍然是激励知识型员工的一项重要因素。因为从某种意义上来说，企业给知识型员工提供报酬不仅仅是向他们提供了维持生存的手段，而且报酬的高低意味着企业对知识型员工工作的认可程度，报酬的数量和形式对知识型员工的动机强度和持久性有着深远的影响。同时，它在组织实现自己的竞争优势和战略目标的过程中也具有十分重要的作用。
　　传统薪酬是把员工薪酬分为工资、奖金和福利三部分。工资收入是员工为企业工作所获得的大部分报酬，一般按照工资等级进行评定和发放，加薪按照等级和职务逐级进行，虽然作为员工的主要收入来源，但却没有什么激励效果。奖金是作为对员工超出预期绩效的奖励，但由于绩效管理往往难以落实，使奖金变成了一种激励作用不大的“大锅饭”，员工将其视为自己应得的一种权利，而不是对自己工作表现好的奖励。福利是企业对员工工资奖金外的一种额外补助，虽然企业花钱不少，但没有充分考虑福利如何为人力资源管理目标及公司战略目标服务，因此效果并不明显。为改进激励效果，传统薪酬战略往往会采取支付市场化薪酬的方法来吸引、留住员工，却很难奏效，因为别的企业可以支付更高的薪酬来挽留员工，其结果是人工成本不断增加而激励效果却达不到。
　　由此可见，传统薪酬战略在激励员工的目标是单一的，手段上是匮乏的，效果是不明显的，无法真正调动起员工的创新主动性和工作积极性，更无法保证薪酬战略成为企业经营战略、财务战略及人力资源管理战略的一种直接延伸，其结果往往导致激励在事实上的失败。鉴于传统薪酬战略的种种局限，许多国外的知名企业已开始实施针对知识型员工激励的“全面薪酬战略”。
　　所谓“全面薪酬战略”，是根据组织的经营战略和组织文化制定的全方位薪酬战略，着眼于可能影响企业绩效的薪酬的方方面面，最大限度地发挥薪酬对于组织战略的支持功效。全面薪酬将公司支付给员工的薪酬分为“外在”的和“内在”的两大类。“外在的薪酬”主要指为员工提供的可量化的货币性价值，例如：基本工资、奖金等短期激励薪酬，股票期权、认股权、购买公司股票、股份奖励等长期激励薪酬，退休金、医疗保险等货币性福利，以及公司支付的其他各种货币性开支，如住房津贴、俱乐部会员卡、公司配车等。“内在的薪酬”则是指那些给员工提供的不能以量化的货币形式表现的各种奖励价值，例如对工作的满意度，为完成工作而提供的各种便利工具（如电脑、汽车），培训的机会，提高个人名望的机会，具有吸引力的企业文化，良好的人际关系，相互配合的工作环境
，以及公司对员工的表彰和谢意等（如下表）。
　　如表所示，全面薪酬几乎包括了所有的激励因素，涉及到了员工各个层次的需要，因而其将成为薪酬管理发展的趋势。外在薪酬、内在薪酬各自具有不同的激励功能，它们相互联系
，互为补充，构成完整的薪酬体系。由此可见，全面薪酬战略突破了传统薪酬战略的种种局限，客观地分析员工的需求，并科学地设计了包括外在薪酬和内在薪酬的各种激励要素，能够最大限度地激发员工潜能。

3. 激励体系的薪酬激励体系的建立

薪酬战略明确化。根据我们的研究，发现世界领先企业的薪酬体系有一个共性，即都有明确的薪酬战略，并且薪酬战略与公司的经营战略、企业文化保持高度的一致，大多数的企业都制定了2－5年的薪酬战略目标。薪酬战略目标的明确化有利于企业为员工制定长期的激励计划，有利于增强员工对企业的认同，并能够给员工长期的职业安全感。薪酬政策透明化。薪酬是回报，更是激励。薪酬制度的活力在于员工能够看到自己的表现得到准确和公正的评价。让员工了解企业的薪酬政策，有利于提升企业对员工的吸引力。很多企业在薪酬政策上采取保密行为，不让员工知道薪酬到底是依据什么制定的，员工无从了解企业在激励什么、鼓励什么、回报什么，薪酬政策对员工的激励作用就会大大减弱。我们认为，不仅不能对薪酬政策进行保密，相反更应该宣传，让薪酬政策透明化，从而让员工看到企业对自己的期望，并据此调整自己的行为。薪酬政策的透明化不仅可以正确地引导员工的行为，而且还可以减少诉讼和纠纷的发生，以利于劳动者和用人单位双方建立互信的机制。薪酬激励长期化。中国很多企业对员工缺乏长期激励计划。一些企业热衷于制定短期激励计划，但是短期激励计划虽然有助于提升企业的吸引力，但是不利于长期地稳定优秀员工，因为企业没有长期激励措施，员工不可能有长期的行为。世界一流的企业大都针对员工实施了员工持股和股票期权计划。所以，我们认为企业应该从长期激励的角度出发，给员工适度地开放股权。中国一些优秀的企业有一个共性，就是公司的所有者或者公司的创业者把股权大量地开放给员工，甚至有的老板在公司的股权不到5%。这种长期激励方式实现了企业与员工的共赢，员工在分享公司的成功和利益的同时也承担了公司的经营风险。福利待遇货币化、社会化。从世界一流企业的福利政策来看，福利应逐渐走向社会化和货币化，从而使企业把主要的激励政策和组织绩效结合起来，提升企业的持续竞争优势。长松企业管理咨询专家认为，唯有创建内部活力的机制和薪酬分配体系，劳动关系双方才能够实现利益的共享；也唯有不断地提高效率和效益，劳动关系双方才可能有真正的和谐。

4. 职位薪酬的激励机制是什么

这个在人力资源类书里也有详细说明哦
科学的新酬激励机制主要包括两部分：
 1、奖励：如针对企业员工的新酬，可以大致设定2部分：一部分为固定的基本新酬；一部分为可以调整的激励新酬；（固定新酬+非固定新酬）=工资
制定上述非固定新酬完全根据员工的工作表现以及能力进行考核确定等级。干的好的等级高，差的等级低收入就低。考核方向可以为：工作完成度、执行力、以及直接上司的印象等。
    这里我主要谈到的是新酬，当然还有其他激励机制，包括股份奖励，培训奖励、旅游奖励等等，这些可以综合运用，以达到提高员工满意度，归宿性，提高工作热情的要求。使企业充满活力。
 2、惩罚：根据月、季、年度考核的等级，对于徘徊不前或者工作能力一直下降的人员，可以实施培训，如没有效果的话，可以实施降级或者掉离岗位，甚至解除合同关系等。
所有新酬激励机制无出以上两点，万变不离其中。要作好以上两点，使人尽其才，提高公司运作效率，关键一点，考核的合理化、公正、公平，是全体人员认识到考核的有效性。
以上是我工作以来多新酬激励的一些见解，希望能使你满意。

5. 薪酬激励机制：激励系数

你好！我是钟飞翔，欢迎你来到薪酬激励机制线上精品课。这节课分享主题是：
  
  怎样激励销售变成虎狼之师？ 
  
  我们学习薪酬激励机制，需要从一个重要的格斗术入手，那就是“激励系数比率”。 
  
 我有一名学员是做线上线下“鞋子连锁专卖“的移动互联网业务，
  
 为了尽快推广，他打算招募一只微信营销团队，主动开拓客户。
  
 那么问题来了：
  
  怎样激励销售，才能让他们变成虎狼之师呢？ 
  
 用很传统的管理制度： 底薪+提成+奖金 ，发现这个方法，营销团队主动性不强，不知道用什么方式激励团队？
  
 经过朋友介绍来听我线下《运营机制兵法》课程，用了“激励系数比例法”最简单粗暴的管理方式：
  
  根据销售金额，按比率拿销售提成! 
  
 但是，“按比率拿销售提成”，听上去很简单，但这个“比率”怎么定，却未必简单。
  
 提成比率如果定低了，估计激励不了销售；
  
 如果定高了呢，赚钱太容易，又会把大家养成懒汉。怎么办？
  
  概念：激励系数 
  
 在课程现场学了一套加工资激励系数公式：
  
  “销售金额 x 提成比率 = 提成金额”。 
  
 在这个公式中有三个变量，你觉得，应该最先确定哪一个？
  
 他说：当然是“提成比率”了，这代表公司明确的、不可反悔的和销售团队的分钱承诺。
  
 这个“先分钱、再赚钱”的承诺，会激励销售团队为了自己可计算的利益，而努力工作。
  
  激励机制大忌：“加大提成比率“ 
  
 这就是对“激励”的误解。真正激励销售团队的，是他们最终拿到实实在在的钱时“激励感觉的强弱”，而不是“提成比率的高低”。
  
  我举个例子。 
  
 一个基本收入是5000元的销售，他最终拿到多少提成时，被激励的“感觉”会比较强呢？
  
 100元？100元就和没有一样。
  
 他不会不要，但不会为了这100元而格外地努力工作。
  
 不努力就能拿5000，努力才多拿100，那我还是别努力了，省点精力做份兼职，说不定能赚更多呢。
  
 那2000呢？心潮澎湃。
  
 5000呢？如狼似虎；
  
 10000呢？遇佛杀佛。
  
 但是，同样的5000元钱，能让基本收入是50000元的人如狼似虎吗？
  
 估计连让他心潮澎湃都不够。
  
  “激励感觉的强弱”有一个“锚点”，这个锚点，就是你的基本收入。 
  
 提成，相对于这个锚点的比率越高，你被激励的感觉越强。
  
  我们把这个比率，叫做“激励系数”。 
  
 设计一个激励方案，你首先要确定的是“激励系数”，而不是“提成比率”。
  
 越是创业团队，越需要虎狼之师，这个“激励系数”应该越高，比如100%。
  
 他一听，豁然开朗。决定把“激励系数”定为100%。
  
 这个行业的销售，平均底薪5000元。
  
 这就意味着，一个真正努力的销售，平均每月应该拿到的“提成金额”也是5000元。
  
 一个努力的销售，平均每月应该卖出5套系统，销售金额50000元。
  
 5000元提成金额，相对于50000元销售金额，推算出这个“提成比率”应该是10%。
  
 然后，用10%的提成比率招募销售，果然很快组建了一只“如狼似虎”的团队，两三个月内，销售金额就就获得了迅猛的增长。
  
  这就是基于“锚点”的“激励系数”的力量。 
  
  运用： 
  
 那么，这个“激励系数”的逻辑，能用到更多的场景中吗？
  
 你想从竞争对手公司挖一个核心骨干，给多少钱才能挖动呢？
  
  “给多少钱”不重要，你给的钱相对于他原来收入的增长比率，也就是“激励系数”，才真的重要。 
  
 20%？很难；
  
 50%？基本能成；
  
 100%？几乎无往不胜。
  
 企业转型的时候，用新人还是老人呢？
  
  用新人，因为他们的“锚点”低。 
  
 IBM转型时，郭士纳说：要找到能为1万美元而欢呼雀跃的团队。
  
 为什么，因为他们更容易被小胜利，不断激励前行。
  
 多和少，大和小，好和不好，都是一个相对的概念。
  
  每个人心中都有一条线。不管你有多努力，只有越过这条线，他才会觉得你对他好。 
  
 这节课我们就分享到这里，如果你有类似的成功方法，欢迎你在留言区分享与讨论，如果以上的文章对你的身边朋友也有帮助，请你分享给到他，帮助他们解决商业性的问题。

6. 怎样设计和实施激励性的薪酬体系

1.怎样设计激励性的薪酬体系?
A.理解并尊重投资者、企业决策层的激励意愿，尽可能创造多赢局面。
B.选择难度不大的部门、岗位做试点。
C.被激励对象乐于接受的方式与额度。
D.巧妙征求参考意见。
E.善用互动决策与独立决策方式获取初步-智慧的薪酬激励初步思路。

2.怎样实施激励性的薪酬体系?
A.设法把薪酬激励初步思路变成方案或执行计划。
B.讨论并改进薪酬激励机制中不足之处或者消除风险发生的方法。
C.互动确定劳资双方都能够接受的激励方式与额度。
D.编制激励体系中关联的流程-表单-制度-指南-评价标准等。
E.薪酬激励机制执行前的系统训练（理解训练，收集岗位业绩贡献训练，薪酬激励体系实施过程中所产生系列问题的应对方法训练，经营决策层与运作层支持监督训练等）。

7. 如何设计有激励性的薪酬体系

8. 薪酬激励的体系改进

 确定雇员现 在对公司薪酬体系的心情。  如果公司还没有实施工作环境调查，请立即开始实施，而且不要以为1年实施1次就够了。你每年只对顾客进行1次调查吗？同时确保每年也要调查竞争对手的工资状况。2. 问问雇员：“作为你的雇主，我们做的哪件事可以改善你的福利待遇呢？”你通常不能大幅度地提高工资，但你可以考虑一下独特的非货币化福利，而这些非货币化福利是非常有意义的，是对雇员需求的认可。3. 以你的公司提供给雇员的为基准，与类似的公司和全国最优秀的公司进行比较。问问雇员，他们以前的雇主向他们提供什么待遇。另外，让你的人力资源部门查阅有关本行业的媒体报道，了解在其他公司行之有效的措施。问问离职的雇员是什么吸引他们选择新的工作。参与《财富》一年一度的“100强公司”评选。表现得像“100强公司”之一可能对你的效益有好处，而在过去10年中，这些100强公司作为标准普尔500指数的样板企业，在股票市场上的市值提升了2~3倍。4. 通过在公司内部实施调查，了解你向雇员公布薪酬体系的内部形式会取得什么样的效果。 　通过调查竞争对手的薪酬，你发现你比他们多付10%，但你的雇员未必知道这一点。找到一个既让雇员了解到这个事实，又不会听起来像是在自吹自擂的方法。许多公司每年会发布一篇“完全薪酬报告”，其中以圆形分格统计图标的形式概括介绍直接支付的基本工资、奖励津贴、福利计划、退休计划、社会保险和其他像汽车补贴这样的福利。通过让这些福利变得看得见、摸得着，你的雇员就会认识到在他们的薪酬体系中，基本工资之外的部分高达20%~25%。你可以提供各种被深深地隐藏在雇员手册中的独特的非货币化福利。与其公布这些非货币化福利，不如在公司的新闻简报中以照片和故事的形式关注一下享受过这种非货币化福利的雇员.5. 搜寻不易保存的、但对你的雇员很重要的有价商品。这些有价商品可能是你公司生产的产品或供应商送给你的礼物，但它们常常也可能是高层管理团队所拥有的东西。你的首席财务官可能在山里有一间滑雪木屋，或者你的营销副总裁可能拥有本地大联盟或小联盟棒球队比赛的季票，为什么不作为免费的非货币化福利向你的雇员提供这些东西，特别是对那些超额完成目标的雇员呢？木屋或比赛场馆的座位在大部分时间里可能处于空闲状态。这也是一个让你的高管与一线雇员相互沟通的绝妙办法。6. 让高管们组成1个团队（其中包括你的级别最高的人力资源主管），并就公司在金字塔的金钱需求层次上应实施何种独具特色的战略展开深入的讨论。聊聊某些离职的明星雇员，并了解他们的离职是否与这个金字塔的金钱需求层次有关。在提供基本工资、奖励工资和独特的非货币化福利等一系列具有标志性的薪酬上，集思广益，使公司成为最佳操作法的领导者。思考一下你面向雇员实施的励措施，是否与你的关键性战略目标完全吻合。 合理的薪酬激励制度应达到三个目的：第一是提供具有市场竞争力的薪酬，以吸引有才能的人；第二是确定组织内部的公平，合理确定企业内部各岗位的相对价值；第三是薪酬必须与工作绩效挂钩，激励员工的工作动机 企业采用何种薪酬体系和怎样的薪酬结构必然存在差异，别让不合理的的薪酬激励成为老板的‘噩梦’。业内就曾有运用有问题的薪酬激励体系，结果让BOSS多支出七千万美元的案例，最后这位倒霉的HR的下场可想而知。只有根据公司特点建立合理的薪酬结构，才能较好的发挥薪酬的激励作用。薪酬结构设计的目标是要让员工所获得薪酬额与其贡献成正比，使员工的精力集中到努力工作、提高工作业绩上来，这样才能较好发挥薪酬的激励作用。 有效的薪酬激励更多地从尊重员工的“能力”、“愿望”、“个人决策”和“自主选择”角度出发，从而能更好地创造员工个人与企业利益的“一体化”氛围。但由于薪酬会直接影响到员工的工作情绪，使用不好会造成负面影响，所以每一个公司对薪酬构建都应非常慎重。这也是企业制定激励机制的共识。大多数企业的薪酬是以岗位为基础的薪酬体制，这种薪酬体系是对每个岗位所要求的知识、技能以及职责等因素的价值进行评估，根据评估结果将所有岗位归入不同的薪酬等级，每个薪酬等级包含若干综合价值相近的一组岗位。然后根据市场上同类岗位的薪酬水平确定每个薪酬等级的工资率，并在此基础上设定每个薪酬等级的薪酬范围。薪酬体系设计的具体步骤为：1、薪酬调查；2、岗位职责、工作任务及工作量调查；3、岗位价值评估；4、确定薪酬等级及岗位层级关系；5、拟定薪酬管理制度；6、讨论批准、颁布施行。 薪酬战略明确化。根据我们的研究，发现世界领先企业的薪酬体系有一个共性，即都有明确的薪酬战略，并且薪酬战略与公司的经营战略、企业文化保持高度的一致，大多数的企业都制定了2－5年的薪酬战略目标。薪酬战略目标的明确化有利于企业为员工制定长期的激励计划，有利于增强员工对企业的认同，并能够给员工长期的职业安全感。薪酬政策透明化。薪酬是回报，更是激励。薪酬制度的活力在于员工能够看到自己的表现得到准确和公正的评价。让员工了解企业的薪酬政策，有利于提升企业对员工的吸引力。很多企业在薪酬政策上采取保密行为，不让员工知道薪酬到底是依据什么制定的，员工无从了解企业在激励什么、鼓励什么、回报什么，薪酬政策对员工的激励作用就会大大减弱。我们认为，不仅不能对薪酬政策进行保密，相反更应该宣传，让薪酬政策透明化，从而让员工看到企业对自己的期望，并据此调整自己的行为。薪酬政策的透明化不仅可以正确地引导员工的行为，而且还可以减少诉讼和纠纷的发生，以利于劳动者和用人单位双方建立互信的机制。薪酬激励长期化。中国很多企业对员工缺乏长期激励计划。一些企业热衷于制定短期激励计划，但是短期激励计划虽然有助于提升企业的吸引力，但是不利于长期地稳定优秀员工，因为企业没有长期激励措施，员工不可能有长期的行为。世界一流的企业大都针对员工实施了员工持股和股票期权计划。所以，我们认为企业应该从长期激励的角度出发，给员工适度地开放股权。中国一些优秀的企业有一个共性，就是公司的所有者或者公司的创业者把股权大量地开放给员工，甚至有的老板在公司的股权不到5%。这种长期激励方式实现了企业与员工的共赢，员工在分享公司的成功和利益的同时也承担了公司的经营风险。福利待遇货币化、社会化。从世界一流企业的福利政策来看，福利应逐渐走向社会化和货币化，从而使企业把主要的激励政策和组织绩效结合起来，提升企业的持续竞争优势。