公司管理流程

1. 公司管理流程

首先需要建立起日常性的公司流程管理组织保障体系，然后确定企业流程管理方法，从整体上反映企业的业务运作，最终就建立公司的整个管理。
公司管理的作用： 
1、公司利用流程化管理可大幅缩短流程周期和降低成本并可改善工作质量和固化企业流程、实现流程自动化、促进团队合作以及优化企业流程。
2、公司可以实现职能的统一和集中、职能的合并、职能的转换，让企业负责人不用担心有令不行、执行不力，让中层管理人员不用事事请示、相互推诿，让所有的员工懂得企业的所有事务工作。

扩展资料：
管理流程存在的问题：
1、分工过细导致一个经营过程有很多部门完成，运作的时间长，成本高，信息在各部门流通时，需要花费大量的时间和精力进行交流、沟通。各个部门对需要处理的事件又有不同的优先顺序，都是把自己认为最重要的事件优先处理，因此很难保证一个经营过程按照顾客所希望的时间完成。
2、各部门按职能划分，员工只对自己的上级主管负责。部门所追求的是部门的最优，各个部门都尽可能地占有企业资源以及获得最大利益，很难达到整个经营过程的整体最优。
3、现在的企业层次过多，机构臃肿，为了衔接各个部门和各个环节，企业需要设置许多管理人员，这些管理人员对经营过程进行协调，控制，监督，审查。
参考资料来源：百度百科-企业流程管理
参考资料来源：百度百科-管理流程

2. 公司管理流程

公司管理流程如下：
企业的流程按其功能可以区分为业务流程与管理流程两大类别：
1、业务流程是指以面向顾客直接产生价值增值的流程。
2、管理流程是指为了控制风险、降低成本、提高服务质量、提高工作效率、提高对市场的反应速度，最终提高顾客满意度和企业市场竞争能力并达到利润最大化和提高经营效益的目的的流程。
企业内的一切流程都应以企业目标为根本依据，尤其是管理流程：
1、对外面向客户，提高业务流程的效率。
2、对内面向企业目标，提高管理流程的效率，平衡企业各方资源（各项业务线平衡），控制总体效率的平衡，实现企业总体绩效。

企业流程管理主要是对企业内部改革，改变企业职能管理机构重叠、中间层次多、流程不闭环等，使每个流程可从头至尾由一个职能机构管理，做到机构不重叠、业务不重复，达到缩短流程周期、节约运作资本的作用。
流程管理最终希望提高顾客满意度和公司的市场竞争能力并达到提高企业绩效的目的。依据企业的发展时期来决定流程改善的总体目标。在总体目标的指导下，再制定每类业务或单位流程的改善目标。

3. 公司管理流程

 公司管理流程  (一)完善的规章制度，可以帮助企业实现劳动用工的规范化管理，规章制度作为企业内部规范员工行为的一种准则，具有为员工在生产过程中指引方向的作用。  (二)再如，规章制度中规定工作中的行为规范，可以引导、教育员工约束自己的行为，防止出现不良行为。  (三)不完善的规章制度，成为劳动争议的诱因，甚至成为企业在劳动争议案件中败诉的关键完善的规章制度可以帮助企业实现规范化管理。不完善的规章制度可能是企业适得其反，不但达不到帮助企业规范管理的目的，反而可能会给企业带来麻烦。
  装饰公司管理流程  装饰公司管理流程，更多资料见大禹家装网  施工程序  一、开工、放样、定位：  1、设计师、项目经理、工程部经理、客户都到现场；  2、主要电器定位。  二、水电工操作：  1、进场前先做水平；  2、水电班长按图纸各开关，插座，按水平线定位，弹线；  3、开线槽，后整理卫生，保持施工现场卫生整洁；  4、固定线合，穿管走线。  三、泥工操作：  1、开工的有墙体改动，无打墙，整理垃圾（水电同步操作）；  2、水电完工验收合格后，先做新砌墙体；  3、厨房、卫生间做防水工作；  4、厨房、卫生间地面找平；  5、厨房、卫生间墙体，按客户购买的地面砖，放样、定位；  6、控制厨房、卫生间地面高度，再粘贴资面砖。  四、木工操作：  1、材料进场，分区域堆放；  2、先做基层工作；  3、再贴饰面板；  4、实木收口；  5、家具门、房门安装调整，装门锁。  五、油漆操作：  1、先饰面板处理干净；  2、再刷饰面板油漆三遍（底漆）；  3、后做墙面次面抹灰；  4、打磨墙体次面；  5、刷乳胶漆；  6、刷饰面板面漆二遍；  7、打腊，抛光。  六、安装：  1、水电工程灯具开关；  2、木工铺地板，踢脚线；  3、水电工安装厨房、卫生间五金件。  七、收尾工程：  1、油漆工做踢脚线油漆；  2、墙面修补，刷乳胶漆一遍；  3、水电工安装座便器；  4、家政搞卫生；  5、整体公司难收；  6、公司与客户同验收。  八、售后服务，年派回防。
  百货公司管理流程  百货公司的生存基点就是品牌营销和管理。首先要引进知名品牌安家落户，借助知名品牌来提升自身的品牌和影响力，其二就是管理，对于百货公司繁杂的商品，顾客的层次也不同，要满足不同顾客的要求，就应有一套高效的处事流程，包括及时处理顾客的投诉问题。还有一点就是拥有一个高素质的服务团队，要及时给员工培训，员工素质的高低就代表企业的经营理念和企业形象。
  供热公司管理流程  供热公司收费流程  用热管理流程  用热用户 正常缴费 公司财务 缴费证明 供热公司  执行开阀 通知用户 供热站 批准供热  报停管理流程  报停用户 报停申请 站内审核 供热公司 财务缴费
  用户签字 断网关阀 供热站 签订协议  小区供热用户业务办理工作流程说明书  1、办理正常缴费业务  办理正常缴费业务；用户首先要携带自己的房屋产权证到供热公司小区办事处开具缴费编号，然后要到信用社缴办当年供热费。  2、办理冬季停热业务  办理冬季停热业务；用户要在当年供热期开始前一个月、补办完往年欠费后，供热公司审查合格批准后，到财务规定比例缴费并签订停热协议，供热公司根据停热协议通知换热站断网关阀，并要求用户确认签字。
  装修公司管理流程, 装修公司管理流程有哪些？  （1）进场，拆墙，砌墙。  （2）卫生间，厨房地面做24小时闭水试验（需开发商完成此任务）。  （3）凿线槽，水电改造并验收。  （4）封埋线槽隐蔽水电改造工程，闭水实验无渗漏开始做防水工程。  （5）卫生间，厨房贴墙面磁片。  （6）木工进场，吊天花，石膏角线。  （7）包门套，窗套。制作木柜框架。  （8）同步制作各种木门，造型门及平压。  （9）木制面板刷防尘漆（清油）。  （10）窗台大理石台面找平铺设。  （11）木饰面板粘贴，线条制作并精细安装。  （12）墙面基层处理，打磨，找平。  （13）家什，门边接缝处粘贴不干胶（保护边）。  （14）墙面油ICI最少三遍。  （15）家私油漆进场，补钉眼，油漆。  （16）处理边角，铺设地板，防水大理石条，踢脚线。  （17）灯具，洁具，拉手，门锁安装调试。  （18）清理卫生，地砖补缝，撤场。  （19）装修公司内部初步验收。  （20）三方预约时间正式验收，交付业主。
  物业公司管理流程包括哪些？  物业管理的内容十分广泛，只要是业主和租赁户的需要，于社会有益，物业管理公司都应想办法尽力去做，这也是物业管理从业人员义不容辞的责任。不同用途的物业管理要点也不同，要根据所管物业的类型和功能，掌握其不同的要点。所以你说的物业管理流程是指什么类型的管理，如：写字楼，住宅管理，公共商业楼宇的管理，旅游宾馆管理，工业厂房管理等，请你在补充一下分类吧已不是的写好多字呀。
  家装公司管理流程怎么设计?  三、认真执行质量规划及各种技术措施，组织自检、互检、主持质量的检查验评、督促工程验收手续的评定工作。
  公司管理流程哪些需要分析  工作流程分析的内容包括：  ——工作流程的目标定位是否恰当，能否协助企业战略目标实现，能否为下游流程和顾客创造价值  ——工作流程的程序、方法、准则是否适宜，是否存在不增值环节，是否具有提高效率和效果的机会等等  工作流程分析的方法包括：  ——分析目标定位是否恰当，包括SWOT、顾客之声、树图等等  ——分析工作流程是否存在可删减、合并、再造的机会，包括5W2H分析技术、流程图、WBS任务分解、潜在失效模式分析等等  ——分析工作流程的效率、效果，包括标杆对比、关键绩效指标分析、控制图等等
  装修公司管理流程工作标准  工作流程是这样的：A做好流程示意图，既是装修流程示意图是明示物业装修办理手续的流程，一般悬挂于物业管理处或在业主入住办理现场。其与物业管理内部装修作业文件以及《业主手册》(或《业主须知》)等发放给业主的资料上的内容是一致的。装修流程内容形式见下图：  备齐资料-->填写申报表-->审批-->办理开工手续-->施工-->验收  B流程分述  1．备齐资料：资料的准备由装修人和装修企业分别准备和提供。一般包括物业所有权证明、申请人身份证、装修设计方案、装修施工单位资质、原有建筑、水电气等改动设计和相关审批，以及其他法规规定的相关内容。非业丰物业使用人对物业进行装修时，还应当取得业主书面同意  C  2．填写装修申报表：管理处应要求和指导装修人逐项填写装修申报表，各项申请要求明确无误，涉及专业部门(如水、电、气等)、建筑结构、消防等项目，要求写明地点、位置或改变的程度及尺寸(具体详见附后的装修申报表)等详细数据和资料，必要时还应附相关图纸资料等。  3．核查：管理处依所报申请，与原建筑情况进行确认与核实。  (1)管理处根据各项法规和规定进行装修申报表的核查，并应该在规定工作日(一般为3个工作日)内予以答复；  (2)超出管理处操作范围的，报上级主管部门并应该规定工作日内(一般为3个工作日)予以答复。  4．办理开工的一般手续：  (1)装修人按有关规定向管理处交纳装修管理费和装修押金：  (2)为装修企业办理施工卡，如施工人员出入证等。  (3)备齐灭火器等消防器材，以防不测事件的发生。为防止装修人或装修企业不按要求办理，管理处当时或事后应监督检查。  5．施工：装修施工期间需要特别注意施工时间、材料的进出口、施工要求、垃圾清运时问、公共环境保洁的跟踪管理。  6．验收：管理处现场对照装修申报方案和装修实际结果进行比较验收，验收合格签署书面意见，以便装修人押金的退还办理。验收不合格，提出书面整改意见要求装修人和装修企业限期整改。发生歧义、无法统一意见或装修人拒不接受的，报请上级主管部门处理。  与其所谓的项目经理指的就是你所接的某个项目的经理，详细来说就是项目经理( Project Manager ) ，从职业角度，是指企业建立以项目经理责任制为核心，对建设工程实行质量、安全、进度、成本、环保管理的责任保证体系和全面提高工程项目管理水平设立的重要管理岗位；从从业角度，指受企业法人代表人委托对工程项目施工过程全面负责的项目管理者，是企业法定代表在工程项目上的代表人。项目经理必须取得《建设工程施工项目经理资格证书》才能上岗。
   

4. 公司管理流程

公司管理流程如下：
企业的流程按其功能可以区分为业务流程与管理流程两大类别：
1、业务流程是指以面向顾客直接产生价值增值的流程。
2、管理流程是指为了控制风险、降低成本、提高服务质量、提高工作效率、提高对市场的反应速度，最终提高顾客满意度和企业市场竞争能力并达到利润最大化和提高经营效益的目的的流程。
企业内的一切流程都应以企业目标为根本依据，尤其是管理流程：
1、对外面向客户，提高业务流程的效率。
2、对内面向企业目标，提高管理流程的效率，平衡企业各方资源（各项业务线平衡），控制总体效率的平衡，实现企业总体绩效。

企业流程管理主要是对企业内部改革，改变企业职能管理机构重叠、中间层次多、流程不闭环等，使每个流程可从头至尾由一个职能机构管理，做到机构不重叠、业务不重复，达到缩短流程周期、节约运作资本的作用。
流程管理最终希望提高顾客满意度和公司的市场竞争能力并达到提高企业绩效的目的。依据企业的发展时期来决定流程改善的总体目标。在总体目标的指导下，再制定每类业务或单位流程的改善目标。

5. 新公司内部管理流程

 　　导语：管理是人类各种组织活动中最普通和最重要的一种活动。以下是新公司内部管理流程的内容，希望大家喜欢！
  　　新公司内部管理流程  　　对企业内部改革，改变企业职能管理机构重叠、中间层次多、流程不闭环等，使每个流程可从头至尾由一个职能机构管理，做到机构不重叠、业务不重复，达到缩短流程周期、节约运作资本的作用。
  　　流程再造是企业流程管理的核心内容，流程再造决定着企业整个管理是否高效，上海企业管理咨询公司为您提供专业的流程再造相关知识。
  　　 （一）流程再造第一阶段，设定基本方向。分为5个子步骤: 
  　　1、明确组织战略目标，将目标分解；
  　　2、成立再造流程的组织机构；
  　　3、设定改造流程的.出发点；
  　　4、确定流程再造的基本方针；
  　　5、给出流程再造的可行性分析。
  　　 （二）流程再造第二阶段，现状分析。分为5个子步骤: 
  　　1、组织外部环境分析；
  　　2、客户满意度调查；
  　　3、现行流程状态分析；
  　　4、改造的基本设想与目标；
  　　5、改造成功的判别标准。
  　　 （三）流程再造第三阶段，确定再造方案。分为6个子步骤: 
  　　1、流程设计创立；
  　　2、流程设计方案；
  　　3、改造的基本路径确定；
  　　4、设定先后工作顺序和重点；
  　　5、宣传流程再造；
  　　6、人员配备。
  　　 （四）流程再造第四阶段，解决问题计划。分为3个子步骤: 
  　　1、挑选出近期应该解决的问题；
  　　2、制定解决此问题的计划；
  　　3、成立一个新小组负责实施。
  　　 （五）流程再造第五阶段，制订详细再造工作计划。分为5个子步骤: 
  　　1、工作计划目标、时间等确认；
  　　2、预算计划；
  　　3、责任、任务分解；
  　　4、监督与考核办法；
  　　5、具体的行动策略与计划。
  　　 （六）流程再造第六阶段，实施再造流程方案。分为5个子步骤: 
  　　1、成立实施小组；
  　　2、对参加人员进行培训；
  　　3、发动全员配合；
  　　4、新流程试验性启动、检验；
  　　5、全面开展新流程。
  　　 （七）流程再造第七阶段，继续改善的行为。分为3个子步骤: 
  　　1、观察流程运作状态；
  　　2、与预定改造目标比较分析；
  　　3、对不足之处进行修正改善。

6. 公司管理全部流程

 公司管理全部流程
                    　　公司管理全部流程，职场也是有一些做人的原则的，懂得人际交往也是职场制胜的法宝，人品就在细节中透露出来，职场上的隐形陷阱是很多的，学会公司管理全部流程，职场达人非你莫属！
  　　公司管理全部流程1  　　1、定义流程：用户可以自定义流程类型以满足企业需求；
  　　2、设计流程：用户可以使用工具方便简单的设计工作流程图；
  　　3、定义规则：用户可以在流程中触发执行自定义的脚本，完成特定的业务工作；
  　　4、分配任务：用户可以分配工作任务，包括系统中的一些工作任务，如登入、登出、归档等；
  　　5、分配人员：在每一个工作点可以分配工作人员。另外，管理者可以把工作委托给其他人完成，也可以在运行时确定工作人员；
    
  　　6、启动工作：可以选择要处理的工程图纸或文档，启动工作流处理后继工作；
  　　7、接收流程：接收本人要处理的流程；
  　　8、执行任务：可以利用流程信箱接收和发送流程，执行分配给自己的任务；
  　　9、发送流程：将流程发送到下一个节点；
  　　10、跟踪流程：流程图节点以不同的颜色表示当前运行情况；
  　　11、监控流程：流程的管理者可以及时掌握流程的情况。可以查看过期任务、解决流程运行中出现的问题。
  　　公司管理全部流程2  　　 1、人事管理流程 
  　　现代企业人事管理工作的主要内容有人力资源规划、员工招聘与任用、员工培训、薪酬福利、绩效考核与奖惩、考勤与休假、人事档案、劳动合同管理等多方面。每一方面内容，企业都应建立相应的流程，将人事工作中一些常规的程序流程化、标准化，确保各项人事工作执行到位，保证企业各项工作能够顺利执行。
  　　 2、财务管理流程 
  　　财务部门是企业的核心部门之一，财务部各项工作的执行效果直接影响着管理者能否做出正确决策，同时还影响企业其他部门的工作进程。为了让财务部门的工作更加快速高效，财务部门要用流程化的观点进行财务管理。
  　　 3、市场调研管理流程 
  　　市场调研与预测是现代市场营销活动地重要组成部分，作为市场营销活动的起点，有益于企业做出科学决策。因此，作为企业管理者，应重视并建立起一套有效的市场调研流程。
    
  　　 4、产品研发管理流程 
  　　优秀的产品开发流程可以缩短产品开发周期，提高产品开发生产率，提高产品生命周期收入，减少开发 浪费，提升市场竞争力，并能提高研发资源的利用率，降低研发成本。
  　　 5、采购管理流程 
  　　采购管理包括采购计划、采购申请单的下达、执行、到货接收、检验入库到采购结算的全过程，采购部需对采购过程中物流运动的各个环节状态进行严密的跟踪、监督，以实现对企业采购活动执行过程的科学管理。
  　　 6、生产管理流程 
  　　建立完善生产管理流程，可以有效地解决这些问题，减少生产管理工作中不必要的环节，提供生产效率，进而提升企业竞争力。
  　　 7、仓储管理流程 
  　　事实上，仓储在企业经营过程中具有不可估量的作用，它可以调节采购、生产、销售等各环节之间由于供求品种及数量的不一致而发生的变化，使产、销、购各个环节能够顺利有效地连接起来，是实现企业整体效益的坚实后盾。
  　　 8、销售管理流程 
  　　销售流程是整个企业流程的一个部分，上接市场推广流程（客户），下连与订单管理流程（企业内部）。这3个流程与企业其他流程紧密相连，构成了企业内部与外部客户流程的重要的一环。
  　　因此，销售管理是企业管理的重中之重。因此，制定和执行好符合企业业务发展特点的销售管理流程，不但可以使没有经验的销售经理快速成长，提高其管理效率，而且销售管理工作相关的其他主要管理问题也都可以得到解决，从而切实提高企业的业绩。
  　　公司管理全部流程3  　　 一、识别环境 
  　　环境是实施企业全流程管理的一个基本前提，包括内外两个方面。通过对环境因素的分析，我们可以制定相应的流程管理策略。
  　　主要的内部环境因素包括，公司战略、业务结构、组织结构、岗位配置、规章制度、表单报表、信息化程度、管理文化、团队成熟度等等。在一个企业里，如果这些因素没有清晰的标准，或者模凌两可似是而非，则存在一个流程驱动内部因素规范升级的过程，如果这些因素有章可循，那么流程管理的基础工作就会比较扎实，起点也会比较高。
  　　主要的外部因素包括，宏观环境、行业环境、政策监管、技术进步、市场环境、市场驱动、替代、供应商、竞争对手、客户需求等等。对于一个企业来说，上述这些因素如果对企业发展造成的挑战较大或较突出，则存在一个改变组织或业务模式，以适应外部环境的过程，流程管理可以结合组织或业务模式的调整进行，不必全面展开。如果上述因素短期内对企业造成的影响有限或挑战不大，企业完全有能力接受这些挑战，流程管理就可以更全面一些，至少通过理顺流程提高客户满意度，化解内部冲突，提高员工满意度等方面做出实质性改善。
  　　 二、明确目标 
  　　任何管理工作都是为特定目标和特定对象服务的，流程管理也不例外。
  　　简单讲，流程管理的目标有两个，一个是提高组织运行效率，另一个则是加强组织控制力。这两个目标在实际执行上也并不矛盾，不能因为强调效率而失去控制权，同样也不能因为一味强调控制而影响效率，企业这个组织体正是在这种看似矛盾的激励和约束框架中不断发展和进步的。
  　　流程的服务对象可以是针对不同的管理层级，比如高层、中层和基层，也可能针对某个部门或系统，比如财务部门、人力资源部门、营销系统等。服务对象的不同，决定了流程层次划分的展开程度，比如服务对象是高层，则流程细分到二级即可，服务对象是中层，则流程一般需要细化到三级或四级，针对某个部门或系统的流程层次甚至会细化到五级、六级甚至更多。这里需要强调的一点是，流程管理并不是越细越好。众所周知，管理是有成本的，任何的管理动作都会不同程度的涉及到公司的成本开支，这也会大大影响流程管理工作的深化程度。
  　　近些年来，我们发现，在管理实践中大多数的流程管理工作的目标都会跟战略、集团管控、信息化、内部控制系统、风险管理等管理主题结合起来。脱胎于内控和风险管理的流程管理体系，在脉络上更加清晰和完善，无论是在流程结构、流程表达、涉及制度和表单等方面，都更有利于企业的理解、接受、推动和实施，更何况这套流程体系（控制活动）本身就是为财务报表的准确性提供服务，同时还兼顾了资产安全性、决策有效性、活动合规性等多个方面，体系在业内的实践效果明显要优于其他体系。
  　　基于全流程管理对于流程体系建设要求的严谨性、系统性、先进性和科学性，所以在这里我们优先推荐基于内控或风险管理的流程管理体系，但在应用上需要结合流程管理自身的特点加以修正。
    
  　　 三、确立理念 
  　　流程管理与职能管理最大的区别就在理念上。
  　　流程管理意味着要建立服务客户的理念，而职能管理更多强调的是等级和规则。这是管理的一般规律，不管你怎么去强调服务的功能，只要你的组织是职能制的组织，你就脱离不了这个一般规律。然而，流程管理却不同，流程管理倡导组织的扁平化，尤其是在微信、微博、移动通信等新型沟通工具推出以后，组织的扁平化在技术上已没有任何障碍，每一个流程都可以是一个小生态，每一个流程都可以是一个自组织，生产力和生产关系就这样在一个个活动的沟通协调的细节中发挥着相得益彰的作用。
  　　服务客户的理念有两层含义，一是服务外部客户，也就是采购我们产品和服务的那批人，这好理解，也天经地义，毕竟客户是上帝。而另一个则是服务内部客户，也就是需要我们提供支持和输出成果的`那批人，无论你等级高低，你都要像服务外部客户那样，精心细致的服务好你下一个环节的每个人，因为他们也是你的客户，你提供活动的效率和效果，会直接影响到下一个环节的效率和效果，你的一个漫不经心或别有用心都会造成下一个环节的拖沓或失效。
  　　 四、搭建架构 
  　　搭建流程架构和设计流程目录是一个系统工程。
  　　这个阶段的工作是如此重要，因为它是整个流程体系的顶层设计，设计好了流程大厦就会美丽动人，设计不好流程大厦虽然不会轻易轰然倒塌，但也同样会因为丑陋而让管理层和参与者失去兴趣。
  　　一个涵盖全流程的流程架构包含三个方面，服务三个领域：第一个方面是战略发展类流程，主要服务于公司董事会和社会，第二个方面是核心业务类流程，主要服务市场和客户，第三个方面是经营管理流程，主要服务于核心业务和经营层。三大类流程相互配合，共同促进了公司的形成和业务的发展，他们是公司的神经血脉，在公司内静静流淌，支配着各个功能主体的运动，使得公司这个法人像一个自然人一样矗立于世间而不倒。
  　　在上述全流程架构的基础上梳理和设计流程目录就显得比较容易。这其中的一条重要经验是，虽然流程架构和流程目录拥有通用性的一般格式，但是在实际应用中，还是要尽可能的与企业特点和行业特征有机结合起来，尤其是核心业务层面，更多要以业内人员熟悉的方式和规则进行命名，这样设计出来的流程目录才更容易被理解和接受，才更具生命力。如下图所示。
  　　 五、描述现状 
  　　流程架构和流程目录确定完成后，接下来的工作就是细致入微的了解各个流程系统的实际运行状态。
  　　简单来理解，流程就是什么人依据什么前提，输入什么资源，提供什么活动，以及输出什么成果的连续过程，并通过系列活动组合，实现特定管理目标。根据我们的了解，目前企业进行流程现状描述的方式主要有四种，模板式、资料式、访谈式、问卷式。模板式和资料式有些闭门造车的嫌疑，我们这里暂不讨论，此处我们重点推荐访谈式和问卷式。
  　　 六、透视流程 
  　　简单理解，流程透视就是画流程图，就是让那些看不见摸不着的业务过程显性化。
  　　绘制流程图的方式也有很多种，主要是OFFICE软件和流程专用软件，目前广为接受或者实现效果比较理想的方式就是VISIO工具。
  　　流程图绘制的基本技巧如下所述：
  　　从一个高层次的流程开始，如有必要，到下一层次的流程，弄清流程间的关系。
  　　确定每个流程的开始和结束（保持重点）。
  　　为每一项活动标明负责的岗位。
  　　确定关键输入和输出（表单、文件等文档）。
  　　采用标准的流程图符号。
  　　在过程中或在每一子流程的结束确认流程和技术改进机会。
  　　详细程度应达到足以识别无效率的活动。
  　　……
  　　 七、聚焦重点 
  　　如果范范的去做一些撒胡椒的事，管理是很难抓住重点的，流程管理也是这样。
  　　即使是进行全流程管理，也要在过程中明确一些管理的侧重点，并且在过程中不断检验，提出更有价值的管理层议题，甚至董事会议题。很显然，一些问题在日常的讨论和沟通中就解决掉了，而一些问题必须交给公司的管理层决议，而那些提交给公司管理层甚至董事会决议的事项恰恰就是我们聚焦的重点。
  　　在推进流程管理工作过程中，我们经常与管理层探讨这样一个主题，我们的工作重点是要淡化画流程图，而是应该把更多精力放到审视业务现状，改进管理措施，提高管理效率和实施效果上来，从而将短期内影响工作效率的环节有效提炼出来，非常有利的促进了在机制上研究和制定各项管理改进措施。
  　　 八、优化流程 
  　　科班理解流程优化的方法很多。我所理解的流程优化至少包含三层含义。
  　　第一层就是规范化，就是把以往那些存在于口头上的活动组合加以规范和显性化，为这类活动找到公司内部的法定依据。
  　　第二层是表单化或者成果化，无论是一个活动步骤，还是一个完整流程，都必须有输入有输出，并且通过不断提高输出标准，从而逐步提高业务能力和水平。
  　　第三层是信息化，在这个注重数据活动的时代，我们的各项管理工作在有条件的前提下，要尽可能的积累数据，并通过数据分析做出改善管理工作的实际动作。这似乎也有通过大数据实现企业管理的影子，虽然大数据究竟对企业管理和业务模式到底能起到什么样的决定性改善，我们还不得而知，但这并不应该成为我们企业组织拥抱大数据的制约，我们完全可以从点滴做起，当大数据与企业管理真正结合之际，我们才不至于因为完全没有准备而彻底失去节奏。
  　　 九、发布手册 
  　　做管理不是搞时尚，而是要能够落地和持续。
  　　新的流程确定出来以后，需要进一步明确流程负责人，如果管理变革推动力度大的话，甚至可以直接改变管理当局的层级结构，而用流程负责人加以取代传统的职能层级，任命一批流程经理或者流程总监，从而强化流程管理的地位和价值。
  　　企业的一把手和管理层需要召开流程发布大会，正式颁布新的流程手册。新流程手册的颁布意味着流程设计工作的基本结束，而标志着流程实施工作才刚刚开始。
  　　为了保证初期文件的动态调整，一般会推出半年到一年时间的试运行，在试运行期间，所有的文件都可以进行调整，但前提是问题导向和业务导向，而禁止针对文件本身。
  　　 十、塑造文化 
  　　企业引进任何的管理方法或工具，对于内部人员来讲都是新事物，如果想落地生根，必须与公司文化有机结合起来。
  　　企业确定启动流程管理工作的伊始，就标志着流程这个工具，这种思想方法，开始在企业这个组织机体内进行根植，植入的好就会生根发芽，植入的不好同样也会枯萎死亡。另外，我们提出流程与文化的结合，并不意味着对使命愿景价值观的根本动摇，而是要让流程的思想、方法、政策等融入管理实际工作当中去。
  　　甚至，更直接的做法是，当企业管理中遇到任何问题，管理层都会提议用流程的思想对问题进行梳理，并且通过流程优化的方式方法对问题加以系统解决。这其中，我们还可以进一步开发与流程管理相关的系列主题文化活动，当流程在公司内外上下成为茶余饭后的口头禅，相信流程对于改善管理的最终目的才算真正达到了。

7. 公司管理流程

 　　企业管理体系,是企业组织制度和企业管理制度的总称,主流商业管理课程均对如何建立企业管理体系有详细指导，下面为大家分享了公司管理流程，欢迎参考！
  　　 一、识别环境 
  　　环境是实施企业全流程管理的一个基本前提，包括内外两个方面。通过对环境因素的分析，我们可以制定相应的流程管理策略。
  　　主要的内部环境因素包括，公司战略、业务结构、组织结构、岗位配置、规章制度、表单报表、信息化程度、管理文化、团队成熟度等等。在一个企业里，如果这些因素没有清晰的标准，或者模凌两可似是而非，则存在一个流程驱动内部因素规范升级的过程，如果这些因素有章可循，那么流程管理的基础工作就会比较扎实，起点也会比较高。
  　　主要的外部因素包括，宏观环境、行业环境、政策监管、技术进步、市场环境、市场驱动、替代、供应商、竞争对手、客户需求等等。对于一个企业来说，上述这些因素如果对企业发展造成的挑战较大或较突出，则存在一个改变组织或业务模式，以适应外部环境的过程，流程管理可以结合组织或业务模式的调整进行，不必全面展开。如果上述因素短期内对企业造成的影响有限或挑战不大，企业完全有能力接受这些挑战，流程管理就可以更全面一些，至少通过理顺流程提高客户满意度，化解内部冲突，提高员工满意度等方面做出实质性改善。
  　　 二、明确目标 
  　　任何管理工作都是为特定目标和特定对象服务的，流程管理也不例外。
  　　简单讲，流程管理的目标有两个，一个是提高组织运行效率，另一个则是加强组织控制力。这两个目标在实际执行上也并不矛盾，不能因为强调效率而失去控制权，同样也不能因为一味强调控制而影响效率，企业这个组织体正是在这种看似矛盾的激励和约束框架中不断发展和进步的。
  　　流程的服务对象可以是针对不同的管理层级，比如高层、中层和基层，也可能针对某个部门或系统，比如财务部门、人力资源部门、营销系统等。服务对象的不同，决定了流程层次划分的展开程度，比如服务对象是高层，则流程细分到二级即可，服务对象是中层，则流程一般需要细化到三级或四级，针对某个部门或系统的流程层次甚至会细化到五级、六级甚至更多。这里需要强调的一点是，流程管理并不是越细越好。众所周知，管理是有成本的，任何的管理动作都会不同程度的涉及到公司的成本开支，这也会大大影响流程管理工作的深化程度。
  　　近些年来，我们发现，在管理实践中大多数的流程管理工作的.目标都会跟战略、集团管控、信息化、内部控制系统、风险管理等管理主题结合起来。脱胎于内控和风险管理的流程管理体系，在脉络上更加清晰和完善，无论是在流程结构、流程表达、涉及制度和表单等方面，都更有利于企业的理解、接受、推动和实施，更何况这套流程体系（控制活动）本身就是为财务报表的准确性提供服务，同时还兼顾了资产安全性、决策有效性、活动合规性等多个方面，体系在业内的实践效果明显要优于其他体系。
  　　基于全流程管理对于流程体系建设要求的严谨性、系统性、先进性和科学性，所以在这里我们优先推荐基于内控或风险管理的流程管理体系，但在应用上需要结合流程管理自身的特点加以修正。
  　　 三、确立理念 
  　　流程管理与职能管理最大的区别就在理念上。
  　　流程管理意味着要建立服务客户的理念，而职能管理更多强调的是等级和规则。这是管理的一般规律，不管你怎么去强调服务的功能，只要你的组织是职能制的组织，你就脱离不了这个一般规律。然而，流程管理却不同，流程管理倡导组织的扁平化，尤其是在微信、微博、移动通信等新型沟通工具推出以后，组织的扁平化在技术上已没有任何障碍，每一个流程都可以是一个小生态，每一个流程都可以是一个自组织，生产力和生产关系就这样在一个个活动的沟通协调的细节中发挥着相得益彰的作用。
  　　服务客户的理念有两层含义，一是服务外部客户，也就是采购我们产品和服务的那批人，这好理解，也天经地义，毕竟客户是上帝。而另一个则是服务内部客户，也就是需要我们提供支持和输出成果的那批人，无论你等级高低，你都要像服务外部客户那样，精心细致的服务好你下一个环节的每个人，因为他们也是你的客户，你提供活动的效率和效果，会直接影响到下一个环节的效率和效果，你的一个漫不经心或别有用心都会造成下一个环节的拖沓或失效。
  　　 四、搭建架构 
  　　搭建流程架构和设计流程目录是一个系统工程。
  　　这个阶段的工作是如此重要，因为它是整个流程体系的顶层设计，设计好了流程大厦就会美丽动人，设计不好流程大厦虽然不会轻易轰然倒塌，但也同样会因为丑陋而让管理层和参与者失去兴趣。
  　　一个涵盖全流程的流程架构包含三个方面，服务三个领域：第一个方面是战略发展类流程，主要服务于公司董事会和社会，第二个方面是核心业务类流程，主要服务市场和客户，第三个方面是经营管理流程，主要服务于核心业务和经营层。三大类流程相互配合，共同促进了公司的形成和业务的发展，他们是公司的神经血脉，在公司内静静流淌，支配着各个功能主体的运动，使得公司这个法人像一个自然人一样矗立于世间而不倒。
  　　在上述全流程架构的基础上梳理和设计流程目录就显得比较容易。这其中的一条重要经验是，虽然流程架构和流程目录拥有通用性的一般格式，但是在实际应用中，还是要尽可能的与企业特点和行业特征有机结合起来，尤其是核心业务层面，更多要以业内人员熟悉的方式和规则进行命名，这样设计出来的流程目录才更容易被理解和接受，才更具生命力。如下图所示。
  　　 五、描述现状 
  　　流程架构和流程目录确定完成后，接下来的工作就是细致入微的了解各个流程系统的实际运行状态。
  　　简单来理解，流程就是什么人依据什么前提，输入什么资源，提供什么活动，以及输出什么成果的连续过程，并通过系列活动组合，实现特定管理目标。根据我们的了解，目前企业进行流程现状描述的方式主要有四种，模板式、资料式、访谈式、问卷式。模板式和资料式有些闭门造车的嫌疑，我们这里暂不讨论，此处我们重点推荐访谈式和问卷式。
  　　 六、透视流程 
  　　简单理解，流程透视就是画流程图，就是让那些看不见摸不着的业务过程显性化。
  　　绘制流程图的方式也有很多种，主要是OFFICE软件和流程专用软件，目前广为接受或者实现效果比较理想的方式就是VISIO工具。
  　　流程图绘制的基本技巧如下所述：
  　　从一个高层次的流程开始，如有必要，到下一层次的流程，弄清流程间的关系。
  　　确定每个流程的开始和结束（保持重点）。
  　　为每一项活动标明负责的岗位。
  　　确定关键输入和输出（表单、文件等文档）。
  　　采用标准的流程图符号。
  　　在过程中或在每一子流程的结束确认流程和技术改进机会。
  　　详细程度应达到足以识别无效率的活动。
  　　 七、聚焦重点 
  　　如果范范的去做一些撒胡椒的事，管理是很难抓住重点的，流程管理也是这样。
  　　即使是进行全流程管理，也要在过程中明确一些管理的侧重点，并且在过程中不断检验，提出更有价值的管理层议题，甚至董事会议题。很显然，一些问题在日常的讨论和沟通中就解决掉了，而一些问题必须交给公司的管理层决议，而那些提交给公司管理层甚至董事会决议的事项恰恰就是我们聚焦的重点。
  　　在推进流程管理工作过程中，我们经常与管理层探讨这样一个主题，我们的工作重点是要淡化画流程图，而是应该把更多精力放到审视业务现状，改进管理措施，提高管理效率和实施效果上来，从而将短期内影响工作效率的环节有效提炼出来，非常有利的促进了在机制上研究和制定各项管理改进措施。
  　　 八、优化流程 
  　　科班理解流程优化的方法很多。我所理解的流程优化至少包含三层含义。
  　　第一层就是规范化，就是把以往那些存在于口头上的活动组合加以规范和显性化，为这类活动找到公司内部的法定依据。
  　　第二层是表单化或者成果化，无论是一个活动步骤，还是一个完整流程，都必须有输入有输出，并且通过不断提高输出标准，从而逐步提高业务能力和水平。
  　　第三层是信息化，在这个注重数据活动的时代，我们的各项管理工作在有条件的前提下，要尽可能的积累数据，并通过数据分析做出改善管理工作的实际动作。这似乎也有通过大数据实现企业管理的影子，虽然大数据究竟对企业管理和业务模式到底能起到什么样的决定性改善，我们还不得而知，但这并不应该成为我们企业组织拥抱大数据的制约，我们完全可以从点滴做起，当大数据与企业管理真正结合之际，我们才不至于因为完全没有准备而彻底失去节奏。
  　　 九、发布手册 
  　　做管理不是搞时尚，而是要能够落地和持续。
  　　新的流程确定出来以后，需要进一步明确流程负责人，如果管理变革推动力度大的话，甚至可以直接改变管理当局的层级结构，而用流程负责人加以取代传统的职能层级，任命一批流程经理或者流程总监，从而强化流程管理的地位和价值。
  　　企业的一把手和管理层需要召开流程发布大会，正式颁布新的流程手册。新流程手册的颁布意味着流程设计工作的基本结束，而标志着流程实施工作才刚刚开始。
  　　为了保证初期文件的动态调整，一般会推出半年到一年时间的试运行，在试运行期间，所有的文件都可以进行调整，但前提是问题导向和业务导向，而禁止针对文件本身。
  　　 十、塑造文化 
  　　企业引进任何的管理方法或工具，对于内部人员来讲都是新事物，如果想落地生根，必须与公司文化有机结合起来。
  　　企业确定启动流程管理工作的伊始，就标志着流程这个工具，这种思想方法，开始在企业这个组织机体内进行根植，植入的好就会生根发芽，植入的不好同样也会枯萎死亡。另外，我们提出流程与文化的结合，并不意味着对使命愿景价值观的根本动摇，而是要让流程的思想、方法、政策等融入管理实际工作当中去。
  　　甚至，更直接的做法是，当企业管理中遇到任何问题，管理层都会提议用流程的思想对问题进行梳理，并且通过流程优化的方式方法对问题加以系统解决。这其中，我们还可以进一步开发与流程管理相关的系列主题文化活动，当流程在公司内外上下成为茶余饭后的口头禅，相信流程对于改善管理的最终目的才算真正达到了。

8. 一个公司的具体管理流程

 　　管理是人类各种组织活动中最普通和最重要的一种活动。我整理的公司管理流程，供参考！
  　　 一、识别环境 
  　　环境是实施企业全流程管理的一个基本前提，包括内外两个方面。通过对环境因素的分析，我们可以制定相应的流程管理策略。
  　　主要的内部环境因素包括，公司战略、业务结构、组织结构、岗位配置、规章制度、表单报表、信息化程度、管理文化、团队成熟度等等。在一个企业里，如果这些因素没有清晰的标准，或者模凌两可似是而非，则存在一个流程驱动内部因素规范升级的过程，如果这些因素有章可循，那么流程管理的基础工作就会比较扎实，起点也会比较高。
  　　主要的外部因素包括，宏观环境、行业环境、政策监管、技术进步、市场环境、市场驱动、替代、供应商、竞争对手、客户需求等等。对于一个企业来说，上述这些因素如果对企业发展造成的挑战较大或较突出，则存在一个改变组织或业务模式，以适应外部环境的过程，流程管理可以结合组织或业务模式的调整进行，不必全面展开。如果上述因素短期内对企业造成的影响有限或挑战不大，企业完全有能力接受这些挑战，流程管理就可以更全面一些，至少通过理顺流程提高客户满意度，化解内部冲突，提高员工满意度等方面做出实质性改善。
  　　 二、明确目标 
  　　任何管理工作都是为特定目标和特定对象服务的，流程管理也不例外。
  　　简单讲，流程管理的目标有两个，一个是提高组织运行效率，另一个则是加强组织控制力。这两个目标在实际执行上也并不矛盾，不能因为强调效率而失去控制权，同样也不能因为一味强调控制而影响效率，企业这个组织体正是在这种看似矛盾的激励和约束框架中不断发展和进步的。
  　　流程的服务对象可以是针对不同的管理层级，比如高层、中层和基层，也可能针对某个部门或系统，比如财务部门、人力资源部门、营销系统等。服务对象的不同，决定了流程层次划分的展开程度，比如服务对象是高层，则流程细分到二级即可，服务对象是中层，则流程一般需要细化到三级或四级，针对某个部门或系统的流程层次甚至会细化到五级、六级甚至更多。这里需要强调的一点是，流程管理并不是越细越好。众所周知，管理是有成本的，任何的管理动作都会不同程度的涉及到公司的成本开支，这也会大大影响流程管理工作的深化程度。
  　　近些年来，我们发现，在管理实践中大多数的流程管理工作的目标都会跟战略、集团管控、信息化、内部控制系统、风险管理等管理主题结合起来。脱胎于内控和风险管理的流程管理体系，在脉络上更加清晰和完善，无论是在流程结构、流程表达、涉及制度和表单等方面，都更有利于企业的理解、接受、推动和实施，更何况这套流程体系（控制活动）本身就是为财务报表的准确性提供服务，同时还兼顾了资产安全性、决策有效性、活动合规性等多个方面，体系在业内的实践效果明显要优于其他体系。
  　　基于全流程管理对于流程体系建设要求的严谨性、系统性、先进性和科学性，所以在这里我们优先推荐基于内控或风险管理的流程管理体系，但在应用上需要结合流程管理自身的特点加以修正。
  　　 三、确立理念 
  　　流程管理与职能管理最大的区别就在理念上。
  　　流程管理意味着要建立服务客户的理念，而职能管理更多强调的是等级和规则。这是管理的一般规律，不管你怎么去强调服务的功能，只要你的组织是职能制的组织，你就脱离不了这个一般规律。然而，流程管理却不同，流程管理倡导组织的扁平化，尤其是在微信、微博、移动通信等新型沟通工具推出以后，组织的扁平化在技术上已没有任何障碍，每一个流程都可以是一个小生态，每一个流程都可以是一个自组织，生产力和生产关系就这样在一个个活动的沟通协调的细节中发挥着相得益彰的作用。
  　　服务客户的理念有两层含义，一是服务外部客户，也就是采购我们产品和服务的那批人，这好理解，也天经地义，毕竟客户是上帝。而另一个则是服务内部客户，也就是需要我们提供支持和输出成果的那批人，无论你等级高低，你都要像服务外部客户那样，精心细致的服务好你下一个环节的每个人，因为他们也是你的客户，你提供活动的效率和效果，会直接影响到下一个环节的效率和效果，你的一个漫不经心或别有用心都会造成下一个环节的拖沓或失效。
  　　 四、搭建架构 
  　　搭建流程架构和设计流程目录是一个系统工程。
  　　这个阶段的工作是如此重要，因为它是整个流程体系的顶层设计，设计好了流程大厦就会美丽动人，设计不好流程大厦虽然不会轻易轰然倒塌，但也同样会因为丑陋而让管理层和参与者失去兴趣。
  　　一个涵盖全流程的流程架构包含三个方面，服务三个领域：第一个方面是战略发展类流程，主要服务于公司董事会和社会，第二个方面是核心业务类流程，主要服务市场和客户，第三个方面是经营管理流程，主要服务于核心业务和经营层。三大类流程相互配合，共同促进了公司的形成和业务的发展，他们是公司的神经血脉，在公司内静静流淌，支配着各个功能主体的运动，使得公司这个法人像一个自然人一样矗立于世间而不倒。
  　　在上述全流程架构的基础上梳理和设计流程目录就显得比较容易。这其中的一条重要经验是，虽然流程架构和流程目录拥有通用性的一般格式，但是在实际应用中，还是要尽可能的与企业特点和行业特征有机结合起来，尤其是核心业务层面，更多要以业内人员熟悉的方式和规则进行命名，这样设计出来的流程目录才更容易被理解和接受，才更具生命力。如下图所示。
  　　 五、描述现状 
  　　流程架构和流程目录确定完成后，接下来的工作就是细致入微的了解各个流程系统的实际运行状态。
  　　简单来理解，流程就是什么人依据什么前提，输入什么资源，提供什么活动，以及输出什么成果的连续过程，并通过系列活动组合，实现特定管理目标。根据我们的了解，目前企业进行流程现状描述的方式主要有四种，模板式、资料式、访谈式、问卷式。模板式和资料式有些闭门造车的嫌疑，我们这里暂不讨论，此处我们重点推荐访谈式和问卷式。
  　　 六、透视流程 
  　　简单理解，流程透视就是画流程图，就是让那些看不见摸不着的业务过程显性化。
  　　绘制流程图的方式也有很多种，主要是OFFICE软件和流程专用软件，目前广为接受或者实现效果比较理想的方式就是VISIO工具。
  　　流程图绘制的基本技巧如下所述：
  　　从一个高层次的流程开始，如有必要，到下一层次的流程，弄清流程间的关系。
  　　确定每个流程的开始和结束（保持重点）。
  　　为每一项活动标明负责的`岗位。
  　　确定关键输入和输出（表单、文件等文档）。
  　　采用标准的流程图符号。
  　　在过程中或在每一子流程的结束确认流程和技术改进机会。
  　　详细程度应达到足以识别无效率的活动。
  　　……
  　　 七、聚焦重点 
  　　如果范范的去做一些撒胡椒的事，管理是很难抓住重点的，流程管理也是这样。
  　　即使是进行全流程管理，也要在过程中明确一些管理的侧重点，并且在过程中不断检验，提出更有价值的管理层议题，甚至董事会议题。很显然，一些问题在日常的讨论和沟通中就解决掉了，而一些问题必须交给公司的管理层决议，而那些提交给公司管理层甚至董事会决议的事项恰恰就是我们聚焦的重点。
  　　在推进流程管理工作过程中，我们经常与管理层探讨这样一个主题，我们的工作重点是要淡化画流程图，而是应该把更多精力放到审视业务现状，改进管理措施，提高管理效率和实施效果上来，从而将短期内影响工作效率的环节有效提炼出来，非常有利的促进了在机制上研究和制定各项管理改进措施。
  　　 八、优化流程 
  　　科班理解流程优化的方法很多。我所理解的流程优化至少包含三层含义。
  　　第一层就是规范化，就是把以往那些存在于口头上的活动组合加以规范和显性化，为这类活动找到公司内部的法定依据。
  　　第二层是表单化或者成果化，无论是一个活动步骤，还是一个完整流程，都必须有输入有输出，并且通过不断提高输出标准，从而逐步提高业务能力和水平。
  　　第三层是信息化，在这个注重数据活动的时代，我们的各项管理工作在有条件的前提下，要尽可能的积累数据，并通过数据分析做出改善管理工作的实际动作。这似乎也有通过大数据实现企业管理的影子，虽然大数据究竟对企业管理和业务模式到底能起到什么样的决定性改善，我们还不得而知，但这并不应该成为我们企业组织拥抱大数据的制约，我们完全可以从点滴做起，当大数据与企业管理真正结合之际，我们才不至于因为完全没有准备而彻底失去节奏。
  　　 九、发布手册 
  　　做管理不是搞时尚，而是要能够落地和持续。
  　　新的流程确定出来以后，需要进一步明确流程负责人，如果管理变革推动力度大的话，甚至可以直接改变管理当局的层级结构，而用流程负责人加以取代传统的职能层级，任命一批流程经理或者流程总监，从而强化流程管理的地位和价值。
  　　企业的一把手和管理层需要召开流程发布大会，正式颁布新的流程手册。新流程手册的颁布意味着流程设计工作的基本结束，而标志着流程实施工作才刚刚开始。
  　　为了保证初期文件的动态调整，一般会推出半年到一年时间的试运行，在试运行期间，所有的文件都可以进行调整，但前提是问题导向和业务导向，而禁止针对文件本身。
  　　 十、塑造文化 
  　　企业引进任何的管理方法或工具，对于内部人员来讲都是新事物，如果想落地生根，必须与公司文化有机结合起来。
  　　企业确定启动流程管理工作的伊始，就标志着流程这个工具，这种思想方法，开始在企业这个组织机体内进行根植，植入的好就会生根发芽，植入的不好同样也会枯萎死亡。另外，我们提出流程与文化的结合，并不意味着对使命愿景价值观的根本动摇，而是要让流程的思想、方法、政策等融入管理实际工作当中去。
  　　甚至，更直接的做法是，当企业管理中遇到任何问题，管理层都会提议用流程的思想对问题进行梳理，并且通过流程优化的方式方法对问题加以系统解决。这其中，我们还可以进一步开发与流程管理相关的系列主题文化活动，当流程在公司内外上下成为茶余饭后的口头禅，相信流程对于改善管理的最终目的才算真正达到了。
  　　 谈企业流程管理 
  　　要改变珍珠的价值，就必须把一组珍珠串起来变成项链。项链中的单粒珍珠价值没有什么改变，但作为珍珠团队——项链的价值却比每一粒珍珠价值之和增值了很多，让珍珠价值发生改变的不是珍珠本身，而是串联它们的线。在我们企业，如果把珍珠比作员工，流程就是线。流程能够让员工价值倍增。
  　　流程是做事的先后顺序
  　　企业活着就要做事，做事就有流程。企业流程只有高效、低效或无效的差别，而不是有或无的区别。流程是企业的客观存在，它不因你重视就出现，也不因你忽视就消失。但是你管理得当，它就更有效率;你管理不好，它就影响企业运转。
  　　中国多数企业的员工都以低效的方式在工作，不少人归结为员工执行力差，其实不然，根本原因在于管理方式落后。各种复杂低效的流程制约着员工的作用发挥，影响工作效率。我们司空见惯的重复签字、重复审批，层层请示、层层汇报，无事生非，漫长的等待，议而不决的会议，毫无意义的人生攻击等等低效无效流程吞噬着员工时间、企业成本，削弱员工智慧、障碍企业运行。
  　　流程低效的企业，老板无不为以下现象感到头疼：开会老生常谈、下属错误常犯、究责扯皮推诿、有功争相邀宠、有过互相指责、人才离职频繁、出差电话不断、回家签字就烦……企业负责人想摆脱困境，让这些头疼现象减少甚至消除，就必须进行流程管理。
  　　 流程管理就是优化工作(或做事)先后和责任岗位 
  　　有人把流程管理仅仅定义为优化先后顺序，这对企业管理而言是远远不够的。前面谈到岗位作用时其中有一条讲到“薪酬依据”，企业不同的岗位给付薪酬的标准是有差别的。通常高阶岗位薪酬高、低阶岗位薪酬低。如果我们把过去由企业负责人主导的工作交给下面的员工去做，就有可能降低人工成本，还有可能提高反应速度。同理，把过去由经理主导的工作交给普通员工去做，也可能收到同样的效果。
  　　优化责任岗位还有一层意义是把合适的工作交给合适的人去做。企业原先主管某一工作的员工不能胜任，经常造成工作堵塞甚至产生瓶颈，影响工作效率、阻碍企业正常运行，这样的岗位员工就必须调整。过去笔者曾经碰到这样的情形：企业流程设计工作完成之后，几个月过去了，笔者回访时发现企业现状没有任何改变。经过调查走访，笔者很快发现，企业生产、采购几个关键流程的关键岗位人员不胜任。经过与全体主管干部集体讨论，企业负责人当场进行了岗位人员调整，把原先生产、采购负责人提拔到了更适合的岗位，又分别从他们各自的下属员工中提拔了新的主管。结果按照优化后的流程运行三个月，企业采购物料到货准时率以及生产订单交期准时率都有了很大的提高。
  　　笔者经过多年流程优化指导或公司化运作咨询实践，归纳总结流程管理的主要作用如下：企业化学反应、市场快速反应、人才可以复制、规模可以复制、解放全体员工。
  　　 一、能够让企业组织产生化学反应 
  　　流程管理可以将企业的运行效率从乡间小路变成高速公路。员工按照路标行进，速度也能够提高许多，因为省去了问路的时间、减少了迷路或重复的可能。流程管理让员工一开始就按照预定的目标前进，大大加快了办事效率。加之流程责任划分到了每一个岗位，减少了等待、扯皮和责任真空，让每一个员工都只做有价值的活动，不仅个人价值增值，而且能够用同样的员工创造更大价值。流程管理让1+1〉2变成可能。流程管理的米格25效应非常明显，即整体优势大于个体优势之和。
  　　企业组织化学反应是笔者借用篮球团队化学反应创造的管理词汇。篮球运动是团队项目，球队取胜的关键不是单个球星水平决定，而是团队成员的最佳组合决定的。这种球队各个球员能力和经验以及性格方面的差异补强而使球队的团队配合产生的变化，就叫做化学反应。实施流程管理的企业带来的变化充分证明了企业组织化学反应现象的存在。企业不需要增加新人员，就可以因流程优化而提高工作效率。
  　　 二、能够大大提高市场反应速度 
  　　凡是市场称王的企业无一不是流程称王的企业。市场反应速度迟缓，不是市场消失，就是客流减少。市场竞争很大程度上是流程繁简的竞争。订单处理流程缓慢，交期很难准时，交期缓慢，资金周转一定缓慢，资金周转慢竞争能力一定差。倒闭的企业无一不存在流程繁杂、反应迟缓的通病。
  　　 三、能够复制人才，降低能人离职风险 
  　　优化流程，可以将优秀员工的做法沉淀下来。通过流程复制，就能把一个优秀员工的经验复制给所有同岗位员工。流程管理可以沉淀经验、固化知识，让企业批量培养人才成为可能，同时降低能人离职带来的风险。
  　　流程管理还能够解决人才短板。企业通过将复杂的工作划分给不同岗位员工承担，降低了企业学习成本，提高了人才成长速度。
  　　 四、能够规模复制，加快企业成长速度 
  　　这点在连锁企业体现的最为明显。一个分店管理成熟后，再用同样的流程、同样的标准开分店就易如反掌。只要企业流程规范、标准健全，总部开分公司，工厂开分厂，部门扩大规模也同样适用。
  　　 五、能够解放全体员工 
  　　流程规范、标准健全，不仅能够解脱老板(企业负责人)，而且可以解救主管、解放员工。因为对企业负责人而言：不用担心有令不行、执行不力;对中层干部而言：不用事事请示、不再受夹板气;对基层员工而言：掌握了正确做事的方法，不用再背黑锅。
  　　流程管理能够真正解放全体员工，其关键在于企业成员是否真正解放思想，能否实现从“听上级指挥、让权力说话、按领导说的办”到“用流程思考、让流程说话、按流程办事”的根本转变。