徐少春的简介

1. 徐少春的简介

徐少春，1963年出生于湖南益阳，金蝶集团创始人。毕业于东南大学计算机专业，并取得财政部财政科学研究所会计学专业硕士及中欧国际商学院工商管理硕士（EMBA）学位。  点燃徐少春事业梦想的是罗曼·罗兰书中的一句话：人生所有的欢乐都是创造的欢乐。在带领公司向云管理转型之前，徐少春创建的金蝶，曾以财务软件帮助中国1200万名会计人员甩掉了算盘，以ERP软件推动超过100万家企业实现管理信息化。他创立的金蝶软件集团成为在香港创业版上市的第一家内地民营企业，并且今天已经发展成为拥有近50万用户的亚太区领先的管理软件企业。徐少春的理想已不再是金钱与美人，对这位中国软件历史上的划时代人物来说，为中国企业的服务，对社会发展贡献价值，已经成为他和金蝶的使命。“人造卫星在天空中放的音乐‘东方红’就是计算机唱的。”立志要当文学家的他只因为哥哥说的这句话就糊里糊涂放弃理想进了计算机专业，“坚持”成了他的口头禅。20年后他创立的公司成为国内财务软件领域的南北双雄之一。现任金蝶国际软件集团有限公司总裁、董事局主席兼行政总裁(CEO)、高级经济师、国务院特殊津贴专家。

2. 徐少春的介绍

徐少春，金蝶国际软件集团创始人、董事局主席兼首席执行官、国务院特殊津贴高级专家、高级经济师。现任中国民主建国会第九届中央委员会委员、中华思源工程扶贫基金会理事，中国软件行业协会副理事长及财政部会计信息化委员会委员。曾任全国青年联合会第九届委员会委员及深圳市第三届人民代表大会常务委员会委员。

3. 徐少春的管理时代

 “在我的视线中，金蝶是不可挑战的。”1991～1997年是金蝶的起步阶段，管理基本处于人治的状态。其间，徐少春讲求绝对的个人权威和英雄主义，他一心要把金蝶发展为中国应用软件十强。面对很多人的质疑，徐少春总是双手一挥这样说道。其实，1998年前的金蝶总共不到300人，总部的团队不到100人。一位老员工回忆说：“1997年夏，我从南昌到金蝶面试，应聘的职位是总裁秘书。我以为，金蝶应该是一家很气派的公司，因为那时IT权威媒体上期期都有金蝶的广告，而且都是很具有冲击力的。可当我见到还在蛇口的金蝶时，着实吃了一惊，办公室太朴素，技术支持部在走廊上，是徐总立志振兴民族软件产业的热情留住了我。”虽然徐少春一心要做大事业，但像每一个刚刚起家的创业者一样，他事无巨细，事必躬亲。每一个广告他都要亲自审过，广告主题也是多次开会的产物。徐少春上班的时间大部分都在说话，或是训人，或是开会。开会经常使用头脑风暴法，人人过关，不要章法，没有时限，越热闹越好，最后由他来一锤定音。徐少春像一只不知疲倦的陀螺高速运转，下班后他常独自在办公室呆到半夜，很少有人知道表面平静的他究竟在想什么。徐少春称这段时间的自己是“独上高楼”。无形中，他为金蝶订立了一个“徐少春准则”：徐少春的精神就是企业的精神，徐少春的潜力就是企业的潜力。金蝶的员工说，没有徐少春就没有金蝶。因为徐少春与生俱来的野心、感染力和体力，把这支团队凝聚在一起，在别人退而求其次的时候，徐少春坚持下来了。于是，开发、市场、销售、服务所有的环节都以徐少春为核心，团结且目标明确。管理相对感性，从高层到中层到员工，简单而直接，没有太多的制度可以遵循。没有加班费，照样加班；有岗位职责，但为了做好一件事，也会往自己身上揽许多别的事。徐少春的“严格”是远近闻名的，他很少夸奖别人，有些时候，得到徐少春的表扬甚至就是金蝶员工得到的最高奖赏。虽然这种管理对当时的金蝶非常有效，但对于领袖人物来说，最明显的代价就是加速折旧。有人戏言，徐少春头发脱落的速度与金蝶发展的速度成正比。别人休息、娱乐、甚至睡觉的时候，徐少春也在思考。越是集权，徐少春就越觉得自己不得不天天加速跑。“要远远超出其他人一大截，才可以保持自己在人们心目中战无不胜的形象。”徐少春感到了“高处不胜寒”，“那时我真累，累得有些盲目。” 1998年—2000年是公司逐渐走向正规的阶段，管理处于人治加法治的状态。这时的徐少春感到，企业做到这个份上，一旦有闪失就会垮下去，而且是一夜之间的事。这时的企业会出现两种极端，要么很好，要么很坏。经历了酸甜苦辣，积淀了经验教训，徐少春视野变宽了，金蝶开始引进各种技术资源、管理资源、人才资源甚至资本资源。“这段经历和创业没什么区别，同样刻骨铭心，同样非常宝贵。”毕竟整合碰撞对人心灵的冲击是很大的。要放权、要容忍别人，这在以前的徐少春是不可能的。好在徐少春是个喜欢和强者一起奔跑的人。“我其实不是无所不能，只有认清这一点，企业才可以做大。”徐少春开始输入一些强硬派，他对这些人的要求是，必须在某些方面比我徐少春在行。拿惯了主意的人一旦让他听从别人的意见，这种忍耐和毅力是需要和自我抗衡的。随着金蝶日益庞大，需要决策的事情越来越复杂，比如说引进“IDG”，稀释自己在金蝶的股份等，他给自己定了一个准则：对公司长远发展有利就干，否则就放弃。这一时期的徐少春开始海纳百川，将原来固化的东西总结成制度以助决策，他开始放权了。“不是放权让其他人凭经验直觉办事，而是放权给他们制定制度。”无论是开发管理还是人力资源，无论是市场渠道还是客户服务，徐少春统统让分管领导自行制定制度，可以借鉴也可以创新，但是必须形成书面的东西，递交公司管理决策委员会投票通过。这期间，各个部门都逐步形成了一系列的制度、文件和规范。当然也包括非常重要的薪酬和奖励制度，以及后来对金蝶国际发展方向起决定作用的具有国际特色的ISO9001、CMM等制度。“我以系统思考见长。喜欢分析各种优势，平衡各种利益，然后拿出自己的判断。”不久，徐少春新的管理思路出笼了：金蝶要坚定不移地走全面企业管理软件的道路。“从企业来看，财务软件固然重要，但它主要还是担负着一个事后核算的职能，真正能帮企业提高效益，降低成本的还是那些对采购、生产、销售全过程进行事前、事中控制的业务软件，中国企业急需，国外产品又太贵。”这一远见鼓舞了徐少春。于是，他大胆使用“空降兵”，起用田荣举加强研发中心需求设计的力量，起用金卓君加强服务和品牌的建设。“金蝶一直在寻找什么，所以很少重复。”徐少春变了，金蝶也变了，口号、组织架构、产品框架。这种变化让竞争对手乃至业界不得不刮目相看，无论是产品还是技术，金蝶总是出奇制胜。这期间，徐少春把公司的各个要职都交给了副手，强调站位，各自把好关，而他自己则腾出时间关心企业以外的变化。徐少春开始与外企的中国高层接触，与资本市场接触，还亲自走访了希望集团、励致洋行、蛇口工业区等许多企业老总。那时金蝶公司活跃着各种演讲，徐少春渐渐放开眼光。终于有了回报。1998年，金蝶引入了IDG2000万元人民币风险投资；1999年，发布了拳头产品K/3系统；2000年，一批“空降兵”入主金蝶各个要职，正式提出“帮助顾客成功”的企业口号。徐少春心里明白，企业由小变大，冲突和矛盾不可避免。“关键看你怎样去面对。”徐少春的办法是开放，授权、沟通、指导，经过两三轮回合的整合与碰撞，金蝶又回归到了一个新的稳定阶段，这种稳定仍然以公司的CEO为核心，但与原来不同的是，围绕CEO建立了一支团队。过去单打独斗的徐少春带起了一支队伍，徐少春觉得又到了一个新的境界。 “金蝶的目标在哪里？定位是什么？需要怎样的管理模式？”到了第三个境界，这些问题不再困惑徐少春。2001年～2002年是公司发展的第三阶段，管理处于法治加人治的状态。比起第一阶段的激情，徐少春多了沉稳，少了激进。“爱心、诚信、创新”，一种属于金蝶的文化沉淀了下来，“这个阶段的自信和第一个阶段的自信不一样，不是盲目的。”上市之前，徐少春大事小事都抓。“上市以后我只抓结构、抓战略。”任何事情都会带来负面影响，都会产生短期的不理解。徐少春明白这点，所以做决定非常慎重。“因为现在金蝶所做的重大决定都是战略性的。”“各位员工，各位知识工作者”在金蝶2002年度员工大会上，徐少春脸上浮动着自豪，第一次以这样的称谓开始他的演讲，他当时觉得金蝶已经具备了知识型企业的能力。“一个企业有三种知识：个人(员工)知识、顾客知识、企业(结构)知识。企业一定要建立一套独特的管理模式，把个人知识、顾客知识变成企业的结构知识。这时企业才能立于不败之地。”“金蝶到了任何的变化都不会影响金蝶格局的阶段。”了解徐少春的人很明显地感到了他的包容与沉稳，虽然他仍然关心金蝶在业界的排名，仍然看重K/3系列在市场的地位，但历练了9年的他毕竟成熟了，他的目光更多地瞄准了国外，“将来不要再说什么‘南金蝶，北用友’，我更愿意将金蝶与SAP、Oracle这样的公司相提并论。” “企业用ERP软件70%是通用产品、20%满足行业需求特征、10%是企业个性化需求”，这就是徐少春提出的，后来被国内ERP同行普遍认可的“7-2-1”法则。“先进的管理思想模式——不同行业的最佳管理实践——企业本身的管理个性——新技术带来的管理变革，正在相互推进形成一个发展环路，而这恰恰是近20年来中国用户在管理应用上通过实践印证出来的最佳应用模式——产品平台化，方案行业化，服务个性化。”徐少春从中看出了个性化的曙光，看出了方向感：软件业提供给用户的将是一个让用户可选择的套餐，是一种基于先进管理思想、结合行业最佳管理实践、根据用户自身个性化管理需求、能够快速配置的个性化选择。这种方式不仅非常切合企业的发展实际，更重要的是将管理软件的选择权、定制权、主导权交给了用户，使用户以最低的成本、最快的响应速度、获得最大管理效应。就像传统武侠小说中的规则一样，对于软件厂商来说，“通用”产品只是基本功，而帮助企业实现“个性化”则是武功的上乘境界，它包含了独门绝学的意思。进入第四阶段，徐少春更清晰地意识到金蝶在产业链上的角色：“产品领先，伙伴至上”。这实则是阐述金蝶的自身定位：坚持研发强势产品，构建强大伙伴生态链。传统的管理软件产业链条非常短，管理软件厂商的合作伙伴扮演的是“产品销售”和“一般服务者”的角色。但在新的生态链里，他们在扮演“服务者”的同时，还可以扮演“产品制造者”的角色。金蝶的这些合作伙伴可以在平台基础上研制具有自己品牌的管理软件。对最终用户而言，这个软件平台也为他们自己进行应用系统的定制与开发提供了可能。这将是一个群雄并出的时代，一个互为支撑的竞合。2005年，来自1100家经销伙伴的收入已占金蝶总收入的22%，徐少春还要把这个比例在2010年提高到40%。经销伙伴增加将逐渐把金蝶从高成本的销售模式中解放出来。更为重要的是，这些经销商已开始承担基于金蝶平台个性化开发的职能，前者解决了标准化与大复制的难题，后者则解决了复杂的个性化实现。因此，进入2006年，环绕在金蝶的合作伙伴明显增多。金蝶还为此发布了一个武林群雄仗剑出山的渠道“七剑计划”，目的是在伙伴的增值能力和行业价值培养上下更多功夫。 2007年11月28日金蝶国际软件集团推出在线记账及商务管理平台“友商网”这家网站成为阿里巴巴的直接竞争对手。同样是香港上市公司，同样是提供B2B的交易。业内人士分析，中国管理软件企业开始全面进军全程电子商务，电子商务领域将出现有别于传统B2B模式的新兴领导力量。金蝶为此准备了两年的时间，并且专门成立了移动商务公司。在试运营期间，数百家分布在深港两地的商贸型、服务型和制造型中小企业已经成为了友商在线管理服务的第一批正式用户。徐少春“金蝶从财务软件到ERP，到企业内部的管理，再到企业之间的电子商务，是非常自然的业务延伸。”徐少春表示。业内人士也认为，资讯型的电子商务门槛较低，模式很容易被竞争对手拷贝，而管理软件企业延伸出的电子商务服务，是企业内部管理系统与电子商务系统紧密集成，使企业的经营能够实现员工与员工之间，员工与客户、供应商之间的异地协同。值得注意的是，金蝶已经拥有40万家优质客户资源，即可以为老客户提供商机搜索、供求发布、品牌推广等一系列增值服务，也可以利用技术优势发展新客户；而阿里巴巴也成立了阿里软件，也希望利用最大的客户资源，提供更多的深入服务。二者可以说是殊途同归。徐少春认为中外管理软件的争夺不仅仅是IT技术上的，更是管理思想上的争夺。因此，他别出心裁地将2007年的客户大会设计成为一场探讨中国式管理模式的会议，甚至回馈客户的也不再仅仅是打高尔夫，而是在他的EMBA母校——中欧国际工商管理学院听杨国安教授的“战略课程”他自己也退后一步，把CEO职位让给职业经理人何经华，从短期业绩压力中解脱出来。