业务人员绩效考核奖惩管理办法

1. 业务人员绩效考核奖惩管理办法

业务人员绩效考核奖惩管理办法
 
  业务人员绩效考核奖惩管理办法 
 
 业务人员绩效考核奖惩管理办法
 
 （征求意见稿）
 
 为了便于对业务人员的工作业绩、状况进行考核评定，充分调动业务人员工作积极性，确保公司各项工作目标的顺利实现，特制定本管理办法如下：
 
 一、 将考核的主要内容从单纯的销售业绩考核变为绩效考核，并将考核内容予以量化，赋于分值，从而全面掌握业务人员的工作情况，也可从中获取有价值的市场信息。具体内容如下：
 
 、 销售状况评价：
 
 a、 本期销量（ ）台，占当月任务量的(　)%，本期销售目标是否实现（　），是否达到进度要求（　），下一考核期你的目标销量是（　）。
 
 b、 本期销量较上期提高或减少（　）台，增长或减少（　）%。
 
 c、 本期所销售的各机型的占比是（　），是否达到公司规定标准（　）。
 
 d、 本期对提升销量最有帮助的机型是（　）型号，对提升销量最有阻碍的机型是（　）型号。
 
 e、 本期对提升销量最有价值的客户是（　），对提升销量最有阻碍的客户是（　）。
 
 说明：在销售状况评价中对于“是非”答案，答“是”的得分，否则不得分，其他内容每空分，不填不得分，总分为分。
 
 在销售状况评价中，根据规定的得分标准，你应得（　）分。
 
 、 市场状况评价：
 
 a、本期我司机型（重点）在当地市场的市场份额分别为（　　　），是否达到公司在求标准（　）。
 
 b、本期你统计的几个竞品机型的销量分别是（　　　　）。
 
 c、本期你认为对我公司经销机型造成最大威胁的竞品机型是（　），原因是（　　　 ）。
 
 d、本期你认为我公司的最大竞争对手是（　），原因是（　　　）。
 
 e、下一考核期你的重点攻关客户是（　）。
 
 说明：在市场状况评价中对于“是非”答案，答“是”的得分，否则不得分，其他内容每空分，不填不得分，总分为分。
 
 在市场状况评价中，根据规定的得分标准，你应得（　）分。
 
 、 工作态度及个人素质评价：
 
 a、 本期你是否为公司提供了有价值的信息？如有请举例。
 
 b、 本期你是否在改善和加强与厂家业务人员的关系方面做了有效的工作？如有请举例。
 
 c、 本期你是否能科学、合理、有效的安排工作时间并在工作中按时完成上级交给的各项工作任务？如有请举例。，
 
  业务人员绩效考核奖惩管理办法 
 
 d、 本期在工作中，你是否能够做到发扬团队精神，注重与他人合作并以公司利益为重？如是请举例。
 
 e、 本期你是否阅读了至少一本（一篇）以上的有意义的书籍（文章）？如是请举例并说明它对你的工作有何指导意义。
 
 说明：以上个问题每题分，如果答案是否定的，则不得分，如果答案是肯定的，则先得分，举出实例的，可根据实际情况由考核人员自行打分（标准为――分），总分为分。
 
 在工作态度及个人素质评价中，根据规定的得分标准，你应得（　）分。
 
 根据以上项考核内容，你的得分总数为（　）分。注：如在考核期内因违反公司各项劳动纪律和制度（如考勤制度、例会制度等）被记录或处罚的，每人次总分数的基础上递减分，如有违反公司各项同政策规定给公司造成重大经济、名誉损失的，每人次递减――分。
 
 本考核期因违纪应扣（　）分，你的最后实际得分为（　）。
 
 二、 特别说明：
 
 、 以上考核内容可制作成表格或以问卷形式出现，并由被考核人员详细填写有关内容后，在每一考核期结束后天内，交到考核人员手中。
 
 、 对于考核中出现的各种需要对照的“公司规定标准”，可由我部在考核期初根据情况予以提供。如市场份额标准等。
 
 、 对于以上考核内容还可增设“主管人员及部门经理点评”项目，由各级主管人员根据业务人员平时工作表现打分，并相应调整各项考核内容的分值。
 
 、 考核期可设为每月一个大周期，一个月次（每半个月一次），每次考核结束、统计分数后，将考核结果留档备查并予以公布。月底或下月初将本月内次考核的分数计算平均分数（保留位小数点），根据平均分数确定考核结果。
 
 、 对于填写不认真或提供虚假数字（情况）以及迟交一天以上的，该次考核结果以分计算。
 
 、 得分在分以上的为优，在――分之间的为良好，在――分之间的为良，――分之间的为及格，在分以下的为不及格。
 
 三、
 
  可将每月考核结果再重点结合当月的销售业绩对业务人员做出如下奖惩：
 
 、 符合以下条件者，可以从普通业务代表晋升为一星级业务代表（或从一星级业务代表晋升为二星级业务代表），同时增加其底薪，并给予一定的精神及物质奖励。如果是主管一级的人员可晋升为高级主管。
 
 a、 连续个月考核结果为优秀并且排在前名的；，
 
  业务人员绩效考核奖惩管理办法 
 
 b、 一内累计次考核结果为优秀并且累计有次排在前名的。
 
 c、 连续个月（或个月）任务完成率排名一的
 
 、 当月考核结果为优秀并且排名一的或当月任务完成率排名一的，可于当月直接给予一定的现金奖励。
 
 、 实行红、黄牌制度，根据业务人员得到的红、黄牌情况给予相应的'处罚。
 
 （） 符合以下条件者，可由公司给予当事业务人员红牌一张（记录在案）。
 
 a、 当月考核不及格的；
 
 b、 连续个月考核结果排在后位的；
 
 c、 一内累计次排在后位的；
 
 d、 当月任务完成率低于%的。
 
 （） 对于得到红牌的当事业务人员做如下处理：
 
 a、 高级主管降为主管；
 
 b、 主管降为二星级业务人员；
 
 c、 二星级业务人员降为一星级业务人员；
 
 d、 一星级业务人员降为普通业务人员；
 
 e、 普通业务人员待岗培训。
 
 （） 符合以下条件者，可由公司给予当事业务人员黄牌一张，并予以警告（记录在案）。
 
 a、 连续个月考核结果仅为及格的；
 
 b、 一内累计次考核结果仅为及格的；
 
 c、 连续个月销量在%――%之间的。
 
 （） 一内累计得到次黄牌警告的，等同于得到一张红牌。
 
 、 重点根据业务人员的销售业绩，实行金、银牌制度，根据业务人员得到的金、银牌情况再给予相应的奖励。
 
 （） 符合以下条件者可得到银牌一块（记录在案）。
 
 a、 连续个月任务完成率在%以上的；
 
 b、 一内累计次任务完成率在%以上的；，
 
  业务人员绩效考核奖惩管理办法 
 
 c、 当月任务完成率在%以上的。
 
 （） 一块银牌可抵消一张黄牌。
 
 （） 一内业绩计算不可重复。
 
 （） 两块银牌可换一块金牌。
 
 （） 获得金牌的业务人员工作岗位不动，但级别可以晋升。如二星级业务人员获金牌一块，级别可以升为主管级，但仍作业务人员的工作。
 
 四、 实行“红黄牌制度”和“金银牌制度”的说明：
 
 、 红黄牌制度是公司在纪律方面激励的体现，业务人员应以遵守公司的各项规章制度，努力提高自身的综合素质为基本要求，以完成销售任务目标为天职，不称职就要降级或下岗。
 
 、 金银牌制度体现的是公司对员工的适时激励，即刻兑现，表现了公司对每一位员工公平竞争的机会和留有允许犯错误并改正错误的机会――即努力工作黄牌就可以抵消。
 
 以上为我部草拟的业务人员绩效考核奖惩管理办法（征求意见稿），不足之处望公司领导给予批评指正。
  
 
 
 
   
 
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2. 业务人员绩效考核奖惩管理办法

业务人员绩效考核奖惩管理办法
 
 （征求意见稿）
 
  
 
 为了便于对业务人员的工作业绩、状况进行考核评定，充分调动业务人员工作积极性，确保公司各项工作目标的顺利实现，特制定本管理办法如下：
 
 一、        将考核的主要内容从单纯的销售业绩考核变为绩效考核，并将考核内容予以量化，赋于分值，从而全面掌握业务人员的工作情况，也可从中获取有价值的市场信息。具体内容如下：
 
 1、             销售状况评价：
 
 A、             本期销量（  ）台，占当月任务量的(　)%，本期销售目标是否实现（　），是否达到进度要求（　），下一考核期你的目标销量是（　）。
 
 B、             本期销量较上期提高或减少（　）台，增长或减少（　）%。
 
 C、             本期所销售的各机型的占比是（　），是否达到公司规定标准（　）。
 
 D、             本期对提升销量最有帮助的机型是（　）型号，对提升销量最有阻碍的机型是（　）型号。
 
 E、             本期对提升销量最有价值的客户是（　），对提升销量最有阻碍的客户是（　）。
 
 说明：在销售状况评价中对于“是非”答案，答“是”的得2分，否则不得分，其他内容每空1分，不填不得分，总分为16分。
 
 在销售状况评价中，根据规定的得分标准，你应得（　）分。
 
 2、             市场状况评价：
 
 A、本期我司机型（重点）在当地市场的市场份额分别为（　　　），是否达到公司在求标准（　）。
 
 B、本期你统计的几个竞品机型的销量分别是（　　　　）。
 
 C、本期你认为对我公司经销机型造成最大威胁的竞品机型是（　），原因是（　　　 ）。
 
 D、本期你认为我公司的最大竞争对手是（　），原因是（　　　）。
 
 E、下一考核期你的重点攻关客户是（　）。
 
 说明：在市场状况评价中对于“是非”答案，答“是”的.得2分，否则不得分，其他内容每空1分，不填不得分，总分为9分。
 
 在市场状况评价中，根据规定的得分标准，你应得（　）分。
 
 3、             工作态度及个人素质评价：
 
 A、             本期你是否为公司提供了有价值的信息？如有请举例。
 
 B、             本期你是否在改善和加强与厂家业务人员的关系方面做了有效的工作？如有请举例。
 
 C、             本期你是否能科学、合理、有效的安排工作时间并在工作中按时完成上级交给的各项工作任务？如有请举例。
 
 D、             本期在工作中，你是否能够做到发扬团队精神，注重与他人合作并以公司利益为重？如是请举例。
 
 E、             本期你是否阅读了至少一本（一篇）以上的有意义的书籍（文章）？如是请举例并说明它对你的工作有何指导意义。
 
 说明：以上5个问题每题5分，如果答案是否定的，则不得分，如果答案是肯定的，则先得2分，举出实例的，可根据实际情况由考核人员自行打分（标准为1――3分），总分为25分。
 
 在工作态度及个人素质评价中，根据规定的得分标准，你应得（　）分。
 
 根据以上3项考核内容，你的得分总数为（　）分。注：如在考核期内因违反公司各项劳动纪律和制度（如考勤制度、例会制度等）被记录或处罚的，每人次总分数的基础上递减2分，如有违反公司各项同政策规定给公司造成重大经济、名誉损失的，每人次递减5――10分。
 
 本考核期因违纪应扣（　）分，你的最后实际得分为（　）。
 
 二、        特别说明：
 
 1、             以上考核内容可制作成表格或以问卷形式出现，并由被考核人员详细填写有关内容后，在每一考核期结束后2天内，交到考核人员手中。
 
 2、             对于考核中出现的各种需要对照的“公司规定标准”，可由我部在考核期初根据情况予以提供。如市场份额标准等。
 
 3、             对于以上考核内容还可增设“主管人员及部门经理点评”项目，由各级主管人员根据业务人员平时工作表现打分，并相应调整各项考核内容的分值。
 
 4、             考核期可设为每月一个大周期，一个月2次（每半个月一次），每次考核结束、统计分数后，将考核结果留档备查并予以公布。月底或下月初将本月内2次考核的分数计算平均分数（保留2位小数点），根据平均分数确定考核结果。
 
 5、             对于填写不认真或提供虚假数字（情况）以及迟交一天以上的，该次考核结果以0分计算。
 
 6、             得分在45分以上的为优，在40――45分之间的为良好，在35――40分之间的为良，30――35分之间的为及格，在30分以下的为不及格。
 
 三、        可将每月考核结果再重点结合当月的销售业绩对业务人员做出如下奖惩：
 
 1、             符合以下条件者，可以从普通业务代表晋升为一星级业务代表（或从一星级业务代表晋升为二星级业务代表），同时增加其底薪，并给予一定的精神及物质奖励。如果是主管一级的人员可晋升为高级主管。
 
 A、             连续3个月考核结果为优秀并且排在前3名的；
 
 B、             一年内累计6次考核结果为优秀并且累计有6次排在前3名的。
 
 C、             连续2个月（或3个月）任务完成率排名第一的
 
 2、             当月考核结果为优秀并且排名第一的或当月任务完成率排名第一的，可于当月直接给予一定的现金奖励。
 
 3、             实行红、黄牌制度，根据业务人员得到的红、黄牌情况给予相应的处罚。
 
 （1）   符合以下条件者，可由公司给予当事业务人员红牌一张（记录在案）。
 
 A、             当月考核不及格的；
 
 B、             连续2个月考核结果排在后2位的；
 
 C、             一年内累计6次排在后2位的；
 
 D、             当月任务完成率低于30%的。
 
 （2）   对于得到红牌的当事业务人员做如下处理：
 
 A、             高级主管降为主管；
 
 B、             主管降为二星级业务人员；
 
 C、             二星级业务人员降为一星级业务人员；
 
 D、             一星级业务人员降为普通业务人员；
 
 E、             普通业务人员待岗培训。
 
 （3）   符合以下条件者，可由公司给予当事业务人员黄牌一张，并予以警告（记录在案）。
 
 A、             连续2个月考核结果仅为及格的；
 
 B、             一年内累计6次考核结果仅为及格的；
 
 C、             连续2个月销量在30%――50%之间的。
 
 （4）   一年内累计得到2次黄牌警告的，等同于得到一张红牌。
 
 4、             重点根据业务人员的销售业绩，实行金、银牌制度，根据业务人员得到的金、银牌情况再给予相应的奖励。
 
 （1）   符合以下条件者可得到银牌一块（记录在案）。
 
 A、             连续2个月任务完成率在90%以上的；
 
 B、             一年内累计3次任务完成率在100%以上的；
 
 C、             当月任务完成率在120%以上的。
 
 （2）   一块银牌可抵消一张黄牌。
 
 （3）   一年内业绩计算不可重复。
 
 （4）   两块银牌可换一块金牌。
 
 （5）   获得金牌的业务人员工作岗位不动，但级别可以晋升。如二星级业务人员获金牌一块，级别可以升为主管级，但仍作业务人员的工作。
 
 四、        实行“红黄牌制度”和“金银牌制度”的说明：
 
 1、             红黄牌制度是公司在纪律方面激励的体现，业务人员应以遵守公司的各项规章制度，努力提高自身的综合素质为基本要求，以完成销售任务目标为天职，不称职就要降级或下岗。
 
 2、             金银牌制度体现的是公司对员工的适时激励，即刻兑现，表现了公司对每一位员工公平竞争的机会和留有允许犯错误并改正错误的机会――即努力工作黄牌就可以抵消。
 
 以上为我部草拟的业务人员绩效考核奖惩管理办法（征求意见稿），不足之处望公司领导给予批评指正。

3. 管理人员绩效考核管理办法

管理人员考核办法      
一、考核原则  项目管理人员的考核管理遵循“科学公正、突出重点、动态管理、奖优罚劣”的原则。  二、考核组织领导  为加强项目部员工考核工作客观、公平、公正的组织搞好对每位员工的考评，经理部成立考评领导小组。  组  长： 彭飞、关忠友  副组长： 温红春  三、考核项目   项目管理人员的考核实行每月绩效考核和项目竣工后的项目考核，绩效考核按公司的有关规定进行，项目考核是考核项目管理人员在项目实施中的管理水平、管理业绩，根据工作态度、施工质量、成本控制、现场管理、安全管理、资料管理等各方面进行综合考核并量化记分，总分为100分（见附件1：项目人员综合评价考核表和附件2：月度工作考核表）。  四、评分标准  
【摘要】
管理人员考核办法及标准【提问】
管理人员考核办法      
一、考核原则  项目管理人员的考核管理遵循“科学公正、突出重点、动态管理、奖优罚劣”的原则。  二、考核组织领导  为加强项目部员工考核工作客观、公平、公正的组织搞好对每位员工的考评，经理部成立考评领导小组。  组  长： 彭飞、关忠友  副组长： 温红春  三、考核项目   项目管理人员的考核实行每月绩效考核和项目竣工后的项目考核，绩效考核按公司的有关规定进行，项目考核是考核项目管理人员在项目实施中的管理水平、管理业绩，根据工作态度、施工质量、成本控制、现场管理、安全管理、资料管理等各方面进行综合考核并量化记分，总分为100分（见附件1：项目人员综合评价考核表和附件2：月度工作考核表）。  四、评分标准  
【回答】
、考核纪律  （1）、参加考核的人员要提高对考核工作目的、意义的认识，以保证考核工作顺利进行。  （2）、参评人员都要正确对待自己和他人，客观公正、实事求是的反映情况，公平打分，保证考核工作的严肃性和公开性。  （3）、每位员工都要正确对待测评结果，认真总结经验，再接再厉，发扬成绩，改进工作，认真反思，寻找差距，克服不足，迎头赶上、坚决克服。  六、考核结果的使用  考核结果与年终评先，岗位工资、目标责任奖励结合、挂钩。 【回答】
以上仅供参考【回答】

4. 管理人员绩效考核办法

绩效考核方法 绩效考核与薪酬管理

5. 企业管理人员的绩效考核办法怎么制定

企业管理人员的考核，主要考核以下内容：　一、领导能力，作为高层管理人员，其必定管理公司的某个一级组织，因此，其必须具备一定的领导能力。　
什么是领导?领导是做正确的事，领导必须追求效力;　
领导必须以身作则、以诚相待，追求公平合理;　
领导是否能够经常给予员工必要的帮助，是否足够了解自己的下属。　　
二、计划性，作为高层管理人员，其工作中的决策往往是战略性的，因此，在实施之前必须要有周密的计划。　　
三、预见性，在工作中，计划的实施难免会遇到一些困难和阻力，高层管理者在制定计划之前必须对此要有充分的考虑，甚至应该进行“沙盘模拟”。　
四、危机处理能力，当今世界，企业发展的最大敌人可能要算企业的危机了。曾经，“三株”创造了中国保健品销售的神话，但却很快走向灭亡，其深层次的原因我们不再探讨，但其直接原因就是因为没有处理好企业的危机。　　
五、管理能力，高层管理者的工作就将以对组织和企业的管理为主，无论是人力资源管理、还是财务管理等，都在一定程度上依赖于高层管理者的管理能力，要努力控制企业高级人才的流失率。　
六、创新能力，企业或组织在考核中会不断遇到各种各样的问题，作为高层管理者，必须要有很强的创新能力，不断寻求更好、更新的方法去解决这些问题，突破企业发展的瓶颈。　　
七、沟通和协调能力，高层管理者由于职位的缘故，将会非常多地接触到一些部门与部门、员工与员工之间的矛盾;由于工作中的阻力，一些员工也会寻求与高层管理者进行沟通交流，解决自己的实际问题;另外，高层管理者与企业决策者的沟通对于自己部门或组织的发展也有着重要的意义。　　
八、人才培养能力，人才是一个企业或组织长盛不衰的最重要因素，作为企业高层管理者，在平时的工作中应当注重培养更多的人才，这些人才将是企业未来的希望所在。　
九、年度业绩考核，考核小组统计高层管理人员所领导部门的月度目标实现情况，并最终汇总出年终业绩指标。　
高层管理人员的考核应该使用360度考核法，由高层管理人员的上下级、同事、以及客户进行考评。高层管理人员的考核在每年年终进行一次，最好在上年度年终奖兑现之前，但同时每月都将对其工作和任务完成情况进行统计，作为考核成绩保留。　
在对高层管理人员进行360度绩效考核的同时，还应组织专门的考核小组对高层管理人员进行另外的考核，考核小组由人力资源部牵头，会同其它部门精英，同时外聘专家。考核小组成员设大约10人左右，考核结果指定其他人员进行统计汇总，以保证考核工作的公平、公正。　　
高层管理人员的最终考核得分将由上述两种考核得分汇总后得出。

6. 绩效考核管理办法

绩效考评管理办法：
为客观公正地评价和考核各部门的经营绩效，促使各部门规范管理、理顺业务流程，提高公司整体运营效率，圆满达成年度经营目标及实现自身的可持续发展，遵循“市场压力传递”和“兼顾公平与效率”原则，特制定本办法。
一、部门绩效考评的原则和思路
1、部门绩效考评整体上以达成经营目标为宗旨，以成本、质量和速度为控制目标。
2、部门绩效考评的实施采取目标考核和过程控制相结合的方式，以目标管理为主旨、以过程控制来保证经营目标的实现。
3、部门绩效考评强调关键绩效考评和考核程序的可操作性，考核指标体现各责任主体的可控性。
4、部门绩效考评结果与各部门月度工资计发挂钩，总体上以有效激励为原则。
5、部门绩效考评的责任主体是商用空调公司管理部、财务部、生产部、质检部、技术工程部。


二、各部门的职责定位和考评指标体系
（一）各部门的职责定位及考核重点
1、管理部
主要负责公司的发展规划、目标管理和对公司各项经营活动进行综合协调、宏观监控及其支持服务。
对管理部的考评重点为：专项工作计划和公司综合管理效果。
2、财务部
主要负责公司会计核算、财务管理以及车间部品仓的日常管理。
对财务部的考评重点为：财务信息的及时性与准确性、成本管理水平和部品仓管理状况。
3、质检部
主要负责公司外协外购件、半成品和成品的检测或委托检测、质量控制和评价等；负责建立和维护公司质量环境保证体系，并实施管理、监控和评价。
对质检部的考评重点为：部品及成品质量控制水平、公司质量改进开展的及时性、有效性等。
4、技术工程部
主要负责公司制造技术的研究与提升、制造过程的工艺管理和品质保证能力的建立与提升，以及公司投资规划与管理。
对技术工程部的考评重点为：工艺、技术及设备保障能力、投资技改与质量整改进度等。
5、生产部
主要负责公司生产计划、物料采购、生产作业组织和车间现场管理。
对生产部的考评重点为：生产计划完成状况、制造成本控制能力和制造质量。

7. 员工绩效考核管理办法（绩效考核表）

转载以下资料供参考
员工绩效考核
为客观、公正、公平、实事求是评价员工绩效，特制定以下绩效考核评估表 ：
绩效考核评估表 
员工姓名 所在岗位 
所在部门 评估区间 年 月 ∽ 年 月 
评价尺度及分数 优秀（10分） 良好（8分） 一般（6分） 较差（4分） 极差（2分） 
评估项目 标准与要求 评分 权重 
自我评分 直属评分 经理评分 总经理 评分 本栏 平均分 
工作业绩 
1．工作目标达成性（人均产能目标、管理目标） 4 
2．生产安全管理效果（人/物/机/环/法的安全状态） 
3．相关技术/品质的控制或改良 
4．团队的稳定性，工作运转顺畅，属下人员纪律性 
5．6S管理、ISO执行情况、制度落实状况 
工作技能 
1．业务知识技能、管理决策的能力 2 
2．组织与领导的能力 
3．沟通与协调的能力 
4．开拓与创新的能力 
5．执行与贯彻的能力 
工作素质 
1．任劳任怨，竭尽所能达成任务 2 
2．工作努力，份内工作非常完善 
3．责任心强，能自动自发地工作，起表率作用 
4．职业道德与操守，注重个人举止，维护公司形象 
5．工作的责任感与对公司的奉献精神 
工作态度 
1．服从工作安排，勤勉、诚恳， 
2．团结协作，团队意识 
3．守时守规，务实、主动、积极 
4．不浪费时间，不畏劳苦，无怨言 
5．工作精神面貌：是否乐观、进取 
考评人签名 本人： 直属： 经理： 总经理： 
评估得分 工作业绩平均分×4+工作技能平均分×2+工作素质×2+工作态度×2= 分 
出勤及奖惩 
（由人事提供信息） Ⅰ.出勤：迟到、早退 次×0.5 + 旷工 天×4 +事假 天×0.5 +病假 天×0.2= 分 
Ⅱ.处罚：罚款/警告 次×1 +小过 次×3 +大过 次×9 = 分 
Ⅲ.奖励：表扬 次×1 +小功 次×3 +大功 次×9 = 分 
总分 评估得分 分 -Ⅰ 分 - Ⅱ 分 + Ⅲ 分 = 分 
级别划分 A级（超过标准或达标/优秀或良好）：90~100分； 
B级（基本达到标准要求/一般）：80~89分； 
C级（接近标准要求或相差不多/合格）：70~79分； 
D级（远低于要求标准/差、需改进）：69分以下

8. 企业管理人员的绩效考核办法怎么制定

 企业管理人员的绩效考核办法怎么制定  为了提高管理人员的责任心和工作效率，结合公司的实际情况制定绩效考核方案如下：
  一、考核原则：
  公开、公平、公正、简捷、实事求是；
  二、考核物件：
  中层以上管理人员和专业技术人员。
   
  三、考核依据：
  本月工作计划、岗位职责、工作标准和领导安排的重点工作。
  四、考核权重：
  考核实行百分制。考核实行直接主管和上一级主管的两级考核，即每月的考核评分是直接主管考核评分占70%，上一级主管（即公司分管领导）占30%的考核评分。人力资源部做好考核的组织实施及汇总。
  五、考核流程：
  被考核人于每月30日前将本月工作小结、工作业绩、存在问题交至直接主管，直接主管于2日前完成对被考核人评价和评分后交至上一级主管领导，上一级主管领导在5日前完成评分后交人力资源部，由人力资源部于6日前完成汇总后书面上报总经理。
  六、考核比例：
  集团公司总经理、副总经理当月绩效工资占工资总额的40%，根据每月考核结果在工资中兑现；各分公司总经理当月绩效工资占工资总额的30%，根据每月考核结果在工资中兑现；考核在95分（包括本数）以上绩效工资为全额工资；95分以下每减少1分按月绩效工资的相应百分比计算，得出分值对应的金额。
  七、年度考核：
  集团公司总经理、副总经理、各分公司总经理（包括专案总经理）、各部门部长每月工资总额的10%参与年度考核，完成年度目标责任制中的各项指标全额发放，具体考核实施细则根据年度目标责任制中的指标制定。
  八、考核反馈：
  1、考核结果由考核人及时反馈到被考核人。对存在的问题考核人要和被考核人进行谈话，指出问题，说明原因，以便改进工作。
  2、每月的考核结果由人力资源部予以公布并存入人事管理的考核档案中，要作为年度考核、任用和晋升、培训或辞退的主要依据。
  请帮忙制定足浴 *** 休闲中管理人员的绩效考核办法,谢塮  装载  管理人员绩效考核权重比例 业绩考核约50％ ；能力考核 约占30％ ；态度考核 约占20％ 。  员工绩效考核  绩效考核评估表  员工姓名 所在岗位  所在部门 评估区间 年 月 ∽ 年 月  评价尺度及分数 优秀（10分） 良好（8分） 一般（6分） 较差（4分） 极差（2分）  评估专案 标准与要求 评分 权重  自我  评分 直属评分 经理评分 总经理  评分 本栏 平均分  工作业绩  1．工作目标达成性（人均产能目标、管理目标） 4  2．生产安全管理效果（人/物/机/环/法的安全状态）  3．相关技术/品质的控制或改良  4．团队的稳定性，工作运转顺畅，属下人员纪律性  5．6S管理、ISO执行情况、制度落实状况  工作技能  1．业务知识技能、管理决策的能力 2  2．组织与领导的能力  3．沟通与协调的能力  4．开拓与创新的能力  5．执行与贯彻的能力  工作素质  1．任劳任怨，竭尽所能达成任务 2  2．工作努力，份内工作非常完善  3．责任心强，能自动自发地工作，起表率作用  4．职业道德与操守，注重个人举止，维护公司形象  5．工作的责任感与对公司的奉献精神  工作态度  1．服从工作安排，勤勉、诚恳，  2．团结协作，团队意识  3．守时守规，务实、主动、积极  4．不浪费时间，不畏劳苦，无怨言  5．工作精神面貌：是否乐观、进取  考评人签名 本人： 直属： 经理： 总经理：  评估得分 工作业绩平均分×4+工作技能平均分×2+工作素质×2+工作态度×2= 分  出勤及奖惩  （由人事提供资讯） Ⅰ.出勤：迟到、早退 次×0.5 + 旷工 天×4 +事假 天×0.5 +病假 天×0.2= 分  Ⅱ.处罚：罚款/警告 次×1 +小过 次×3 +大过 次×9 = 分  Ⅲ.奖励：表扬 次×1 +小功 次×3 +大功 次×9 = 分  总分 评估得分 分 -Ⅰ 分 - Ⅱ 分 + Ⅲ 分 = 分  级别划分 A级（超过标准或达标/优秀或良好）：90~100分；  B级（基本达到标准要求/一般）：80~89分；  C级（接近标准要求或相差不多/合格）：70~79分；  D级（远低于要求标准/差、需改进）：69分以下
  商贸流通企业管理人员的绩效如何考核  根据你的问题，这里简单提个思路吧，供你参考。  可以采取目标考核，根据企业的战略目标提炼关键的绩效指标，从上到下层层分解目标到部门到个人，根据目标完成的时限设定年度考核目标和月度考核目标，目标除来源于战略目标外，还要结合岗位的职责中的关键工作。对于经理层面的人员目标要包括收入、成本、安全、效率等方面并进行细化，业务人员的目标要更具体，与岗位职责相结合，如工作计划达成率、费用控制率、差错率、客户满意度等等进行细化，内勤人员的工作主要从职责中进行提炼，可以按时间节点、质量来评价内勤人员的工作态度与技能。指标的设定注意要具体化不能是抽象的；可衡量，考核的结果资料容易获得；以行动为导向，即在付出努力的情况下是可以实现的；现实的可证明的、可观察的，不要是假设的；具有时限性，即使用时间单位，关注效率。
  企业管理人员考核标准  【团队激励宝】积分制管理软体对企业管理人员和企业员工用积分去考核管理，用软体来记录，简单、快捷、实用、易落地！企业管理不可或缺。  1.用积分制建立健康的企业文化 积分制管理  积分制管理可以把员工的任何行为与积分挂钩，员工好的行为就用奖分进行认可，员工的不良行为就用减分进行约束，因此积分制管理非常有利于建立健康的企业文化。  2.用积分制增强制度的执行力 团队激励宝  实行积分制管理，员工所有的违规、违章行为都可以不扣钱，改为减分，不影响员工的工资，员工人人都能接受。同时，通过减积分，员工又接受到了处罚的讯号，有了这套管理体系，大大增强了制度的执行力。  3.用积分制解决分配上的平均主义 企业管理系统  实行积分制管理，积分代表一个人的综合表现，员工的积分按照名次排得清清楚楚，奖金都与积分名次挂钩，人人都有的不平均发，少数人有的可以放在台上公开发，彻底解决了分配上的平均主义问题  4.用积分制节省管理成本 员工股权激励方案  一是积分不需要花钱买，是一种取之不尽、用之不竭的激励资源，积分不直接与钱挂钩，用的永远是名次，待遇分配方案制定以后与积分用的多少没有关系，二是用了积分，把原来平均分配的福利待遇转为与积分名次挂钩，开支不增加，由于拉开了差距，激励效果成倍增加，也相当于节省了成本。  5.用积分制留住人才 员工激励方案  实行积分制管理，员工工作时间越长，表现越优秀，积分累计就会越高，积分越高，成就感越强。同时，得到的各种福利也会越多，有的甚至配了股份，解决了归属问题，企业就有了留人才的砝码，员工也就稳定了。  6.不需要修改规章制度，改变流程 公司奖励方案  每一个企业都有自己的管理体系，都有自己的规章制度，都有自己的流程，但这一切都不需要改变，只需要把积分体系配套汇入就可以了。因此，这套管理方法任何一个企业都可以放开使用。  积分制管理与传统管理方法的 4大区别  区别一：简化了管理工作。不需要给员工洗脑，不需要轰轰烈烈的员工内训，不需要过多的批评教育，以奖分和减分做为导向，通过奖分和减分产生讯号，让员工在讯号下工作和生活，而且这些讯号全部是正能量的导向，因此，积分制管理使用起来既简单，效果又好。  区别二：传统的管理少不了给员工内训，要求员工要感恩，要有奉献精神。这些方法调动的是员工外在的积极性，因此很难持久。积分制管理中员工挣积分是为了出国旅游，为了多拿奖金，为了得到公司的股份。积分把企业的需求和员工的利益梦想串联在一起。因此调动了员工内在的积极性。  区别三：传统的管理总是少不了扣员工的钱，而不扣钱制度又没约束力，现在改用积分，员工有错不扣钱，只减分，把员工反感的东西丢掉了。同时，员工挣积分可以得奖票，可以参加快乐会议（员工大会）抽奖，处处体现了认可，一切以人为本，因此比传统的管理更加人性化，员工更容易接受。  区别四：传统的管理方法是一种封闭式的管理，管理的范围总是有限，而积分制管理方法只需要共性的规章制度和奖减分标准就可以了。  团队激励宝 积分制管理专家
  
  
  企业管理者的绩效考核细分的话一般会包括：1、工作态度 2、工作责任心 3、工作岗位能力考核 4、培训技能考核 5、团队管理能力考核 6、任务完成情况的考核。但因为管理岗位不同、企业经营性质不同所以具体的考核标准也会有所差异。我们公司是采用日事清对全体工作人员进行考核的，很方便，可以参考一下。
  五金制造企业管理人员绩效考核指标主要有哪些  不太合理吧，这个指标应该是企业高层的指标，比如总经理、副总经理，你可以跟老总谈，如果要作为财务部的指标，可以，那么销售部、市场部、生产部、人事部、采购部等所有部门都必须由财务部来管辖，因为利润是一个综合指标，不可能哪一个部门就能完成的，财务部可以来作预算计划和分析，比如将各个指标分解到下面去，比如销售增长率是多少、费用降低多少，仓库的存货周转率要达到多少。在智点财务中你可以更直观的看到企业整体利润，但是将它作为财务部门绩效考核指标是不太合理的。
  
  
  1.各车间半成品/成品的合格率；或废品率；或缺陷率；  2.各车间生产资料的控制（成本控制）；  3.各车间节能降耗指标；  4.车间资料的准确率、及时率等  4.各车间的人员出勤率/离职率等
  企业管理考核办法  人事考核的意义，是为了把握并评定员工的能力。具体来说，就是用考核表，按照规定的考核专案，对员工担当职务所必须具备的能力，以及职务工作完成情况，做出评定。同时，也能使员工通过周围同事对自己的评价，更清楚地认识自己，能够更好地进行自我完善。  现在许多公司所采取的考核方式一般是员工对自己先做自我评价，然后由其主管对其进行评价，并在工作表现、团队合作、纪律性等方面对其进行打分。一般说来，这就是最终的考核结果了。它在以下几方面有着明显的不足：  1、这个结果具有很大的片面性，它在很大程度上受到员工上级观念的支配，充其量只能其上级一个人的看法。  2、只对员工的某些方面打分，这在许多情况下都只是员工主管“拍脑袋”的想法，多依赖于员工主管对这个员工一贯的看法。  3、最终的考核结果员工本人甚至看不到，这样，他怎么能够知道自己哪些方面需要发扬，哪些方面需要改进？  4、不同职位的员工，其职位要求是不同的，而考核的专案是相同的，没有侧重点，这样得出的结果对公司和员工本人都缺乏指导意义。  针对考核方法中的这些不足，我们可以设计一种新型的考核方式。  一、考评人的范围。  新型考核方式的主要目的在于使员工能够更清楚地看清自己。我们每一个人都很容易看到别人身上的问题，而对自己的却视而不见。从这个观点来看，每一个人都是一面镜子，我们都可以从中看到自我。所以，在考核中，不应只由员工上级一个人对员工进行评价，而应将范围扩大。只要是在工作中同这个员工发生直接关系的，都可以对该员工进行评价。也许这个范围又太大，在实际操作中可以由公司人力资源部将每个员工的上级、下属、同事中最经常发生工作关系的人列出来（一般不超过十人），然后由员工同人力资源部确认后将考核表发给相应的考核者，填写后交回人力资源部。  二、考核表的设计。  新型考核的主要目的是使员工能更清楚地认识自己，能够在以后的工作中有意识地加强自律性，拓展自我，支援同事，使公司内部相互信任的程度得以提高。建议围绕以下五个方面来设立考核专案：1、工作成果，2、是否负责，3、遵守诺言，4、沟通能力，5、接受挑战。  不同职位所要求的素质及能力不同，自然应该使用不同的考核表。人力资源部应针对员工的职位，挑选或设计不同的专案来设计不同的考核表。举一个简单的例子，人力资源、财务、销售、策划和开发人员这五个部门的员工，基本要求是不同的，从事人力资源职位工作的人要有很好的经验、亲和力和包容性，财务人员一定要细致并且原则性强，销售人员看重百折不挠的精神，策划人员需要创意，技术人员要有缜密的思维能力。  填表人在填写各专案时，一定要举出事实的例子来说明自己的看法。如果对某些专案不了解，可以不予置评，但只做评语不举例子是不可接受的。举例子的好处是可以使人们认真地去对待每一个专案，在很大程度上消除由“拍脑袋”而对某个人作出评价的可能。  三、公布考评结果。  人事部将根据与被评者有关的所有考核表，做一个综合评定，经总经理稽核后，结果将公布在公司内部网上（第一次做时，也可以只发给个人）。同考评者有明显关联的事例不会公开，也就是说，被考评者看到的会是一个其他员工对他综合评价的结果，而不会知道具体哪个人对他做了何种评价。这样，每一个员工表现得好坏，人们会形成共同的看法，偏见会大大消除。  以上考核对员工不做打分，也不直接同奖惩、升降职等联络起来。事实上，现在许多公司的考核也没有同薪酬联络起来。即使是联络在一起的，比如说笔者以前曾服务过的一家公司，每月都要做考核，考核的分数同浮动工资挂钩。但是在实际执行过程中，大多数员工对此非常反感，员工只是将考核当成了一项例行工作来做，许多人将当月的考核表影印下来，下月照抄。这样的考核，其负面影响要大于正面的效果，还不如不做。  新考核方式的好处是显而易见的。  1、由多人来对一个人考核，增加了客观性，也更公平。被考核的员工能够从结果中更清楚地知道同事是如何看待自己的，他会更认真地对待考核结果中的不足之处。  2、对不同职位员工的考核侧重不同的的方面，增加了考核的合理性。  3、增加了考核的透明度。也许一开始员工不容易接受，这需要在考核前多做一些准备工作。而一旦实行，必然会大大加强员工间的信任程度，增强团队的凝聚力。  4、能够很自然地同奖惩制度联络在一起。对员工升职、加薪、解雇都成了水到渠成的事了。员工看到自己的考核结果，会更认真地对待结果，并相应地改善自己的行为。  附：以下考核专案可作为参考：  是否能按时、保质地完成本职工作？  是否有足够的知识和能力完成本职工作？  是否坚持到底不畏挫折？  对其工作是否不必再令人操心？  是否不必一一指示监督，也能明快、迅速地工作？  能否正确地了解本身的职务内容或上级的指示？  对平时不太熟悉的工作是否也能根据经验或稍加努力即予以圆满地完成？  是否做出过草率错误的判断或措施？  工作完成情形如何？（指速度与正确性的关系、定额的完成情况）？  是否有着良好的自律性，遵守公司的各项规范？  在时间或物质上是否有公私不分现象？  是否以不实的理由请假或迟到？  当工作中发生错误时，是乐于主动承担责任，还是经常为自己的失误寻找借口？  对工作的失误，是否往往逃避责任或辩解？  他是不是将所有的成绩归于自己，将所有的失败推给下属？  是否有足够的主动性，不需等待别人的提示和指示就能思考、计划和办事？  是否能言传身教地鼓励他人的士气？  是否在上班时间过多地从事与本职工作无关的事，如聊天、私人电话、私事等？  能很好地履行对同事的承诺，还是经常被同事追问承诺的结果？  是否能成功地和他人协同工作以实现共同目标？  是否与他人做无谓的争执？  是否愿意将自己的知识、技能和经验同他人分享？  他是否经常给你一些帮助和支援，你是否很乐于向他寻求帮助和支援？  是否以平等的观点来对待同事，还是更多地强调个人的权力？  是否乐于接受非本职工作之外的任务，还是经常将自己可以做的事推给其他人去做？  是否乐于接受自己不擅长的工作任务，从而使个人的能力得以提高？  是否乐于接受新观点，并勇于尝试？  是否积极地学习业务工作上所需要的知识？  对改善现状、是否具有高昂的意愿与热情？  是否时常提出新构想，对于提高职务的执行做出努力？
  
  
  企业考核分为人的考核、单位的考核；  人的考核包括：德、能、勤、绩、廉。  单位考核：主要是经济指标的考核，包括收入、利润、资产收益率、资产保值增值等。