如何制定目标和绩效考核

1. 如何制定目标和绩效考核

明确性
所谓明确就是要用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准。明确的目标几乎是所有成功团队的一致特点。很多团队不成功的重要原因之一就因为目标定的模棱两可，或没有将目标有效的传达给相关成员。
 
可衡量性
衡量性就是指目标应该是明确的，而不是模糊的。应该有一组明确的数据，作为衡量是否达成目标的依据。如果制定的目标没有办法衡量，就无法判断这个目标是否实现。比如领导有一天问“这个目标离实现大概有多远？”团队成员的回答是“我们早实现了”。这就是领导和下属对团队目标所产生的一种分歧。原因就在于没有给他一个定量的可以衡量的分析数据。但并不是所有的目标可以衡量，有时也会有例外，比如说大方向性质的目标就难以衡量。可接受性目标是要能够被执行人所接受的，如果上司利用一些行政手段，利用权利性的影响力一厢情愿地把自己所制定的目标强压给下属，下属典型的反映是一种心理和行为上的抗拒：我可以接受，但是否完成这个目标，有没有最终的把握，这个可不好说。一旦有一天这个目标真完成不了的时候，下属有一百个理由可以推卸责任：你看我早就说了，这个目标肯定完成不了，但你坚持要压给我。

实际性(合理性) 
目标的实际性是指在现实条件下是否可行、可操作。可能有两种情形，一方面领导者乐观地估计了当前形势，低估了达成目标所需要的条件，这些条件包括人力资源、硬件条件、技术件、系统信息条件、团队环境因素等，以至于下达了一个高于实际能力的指标。另外，可能花了大量的时间、资源，甚至人力成本，最后确定的目标根本没有多大实际意义。

时限性
目标特性的时限性就是指目标是有时间限制的。例如，我将在2005年5月31日之前完成某事。5月31日就是一个确定的时间限制。没有时间限制的目标没有办法考核，或带来考核的不公。
上下级之间对目标轻重缓急的认识程度不同，上司着急，但下面不知道。到头来上司可以暴跳如雷，而下属觉得委屈。这种没有明确的时间限定的方式也会带来考核的不公正，伤害工作关系，伤害下属的工作热情。

2. 如何确定绩效目标

1/7理解公司整体目标
正确的理解公司的整体目标，就是让公司整体的目标、方向和我们每一个人工作的目标和方向是一致的，所以我们的第一步一定要去理解整个公司年度的工作计划、工作规划和工作目标。
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制定符合SMART原则的个 目标
在有了公司整体目标后，我们要基于这个目标去进行分解，分解按照SMART的原则，绩效目标要明细化，要可衡量，要相关性，而且要可以达成，同时最后要有时间限制，所以要制定符合SMART原则的这样的一个目标。
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绩效目标要与上级保持一致
在制定完个人绩效目标后，我们要检查这个绩效目标和我们的上司绩效目标是不是一致，这是我们最后确定的绩效目标。我们要看一看和我们的上级目标是不是一致的，有没有偏离的地方。
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列出完成绩效目标的可能遇到的困难
基于个人的工作实际，根据设定的绩效目标，列出在实现这个绩效目标执行过程当中，可能会遇到的问题和阻碍、希望获得的支持，同时，针对困难和阻碍还要列出相应的解决办法。
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列出实现绩效目标所需要的一些技能和授权
在列出绩效目标可能遇到的困难和阻碍有哪些后，我们要基于自身的实际，看需要提高哪些方面的技能，比如要去参加什么样的培训、去学习什么样的知识等。同时，我们希望获取什么样的授权，能够完成这样的一个绩效目标。
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明确为达成绩效目标所必需的合作资源
这一步要列出达成绩效目标时，所必需的合作对象和外部资源。我们在工作中，有很多时候是跨部门或者跨职能、跨序列的，应该有什么样的配合和合作方式，包括与外部资源的合作，我们要配备什么样的一些外部资源，并合作一些资源，在这个步骤里要进行明确。
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确定最终的目标完成日期
在最后的步骤里，要明确完成本次绩效目标的最终时间。这个时间一定要精准、明确，不能模糊，比如月中旬、月上旬、月下旬等都是不明确的，要有明确的日期，比如2月18日下班前等。同时在确定日期时，要考虑实际能够完成的情况，要基于客观实际来明确日期。

3. 如何看待目标与绩效？

目前多数管理者最头疼的是绩效管理，目标管理的问题，最近一直在思考，参考了大量资料后，作感想分享。
怎么理解绩效？
管理者本身的工作绩效依赖于许多人，而他必须对这些人的工作绩效负责。管理的主要工作是帮助同事（包括上司与下属）发挥长处并避免用到他们的短处。
这正是管理者的价值所在，如果管理者能够贡献自己的作用，让下属和上司发挥绩效，那么管理者自身的绩效也将得以实现；而不是自己发挥绩效并替代所有的下属或者上司。
我们在现实工作中，遇到的管理层，有以下几种怪现象，一种是自己是一个管理者，对下级以考核为导向，不是以帮助为导向，很多人只是对上负责，唯上，不唯下，这是不正确的，作为上司，不仅要给下属下绩效，还要辅导绩效，作绩效沟通。共同完成。
另外一个是只唯下不唯上，认为上司的工作就是上司的，自己不为上级管理分忧，这种管理者也是不称职的，接到一个任务（一般是较为难完成的），很多管理者认为作好自己本分的事就行了，至于上级完成还是不能完成，与自己无关，事实上，你不为上级分忧，下级也不会为您分忧。管理就被切块了，俗话说，人捧人，更上一层楼！
因此，管理者本身的绩效就是帮助上级完成上级绩效，辅导下级完成下级绩效，去尽量发挥大家的长处。
怎么认识目标？
目标是对活动预期结果的主观设想，是在头脑中形成的一种主观意识形态，也是活动的预期目的，为活动指明方向。具有维系组织各个方面关系构成系统组织方向核心的作用。
目标是不能讨价还价的，可以讨价还价的是资源！
在这谈的目标是关于目标的认识问题，是上下级单位对目标的理解问题，首先是下次对目标不能说一说二，不能对目标本身有对抗意识，不能讨价还价！上级给你下一个亿的小目标，你能说任务太高不能完成么？
记得有一个小故事，说京东刘强东给下属布置一个任务，叫大家一起开个会讨论怎么完成目标，然后下属就说了目标高低的问题，结果那个员工就再也没有出现在京东了。
如果觉得目标高了，应该以数据佐证，同时提出完成目标所需要的资源。这才是对待目标的正确方式。
你认为如何呢？

4. 绩效考评标准的目的

1、考核员工工作绩效。2、建立公司有效的绩效考核制度、程序和方法。3、达成公司全体职工，特别是管理人员对绩效考评的认同、理解和操作的熟知。4、绩效考评制度的促进。5、公司整体工作绩效的改进和提升。

5. 如何设定绩效考核目标

绩效考核目标是根据公司的经营情况，各岗位的岗位职责，岗位任务的完成情况而制定的。
1、制定公司的绩效考核方案，首先要根据公司的经营情况，制定公司的总体目标。
2、总体目标制定后，确定各岗位，即定编定岗。
3、岗位制定后，制定各岗位的职责
4、根据各岗位的工作职责，依据公司的总体目标，制定出各岗位的工作目标。
5、根据各岗位的工作性质和工作目标，制定各岗位的关键绩效指标（KPT）。
6、对各岗位的关键绩效指标进行量化，并根据各岗位的重要性制定关键绩效指标的权重。
7、最后，制定绩效考核方案并进行考核。

6. 如何制定绩效目标

转载以下资料供参考

企业制订绩效目标应遵从以下原则：
1、目标是具体的(Specific)，即明确做什么，达到什么结果。
2、目标是可衡量的(Measurable)，绩效目标最好能用数据或事实来表示，如果太抽象而无法衡量，就无法对目标进行控制。
3、目标是可达到的(Attainable)，绩效目标是在部门或员工个人的控制范围内，而且是透过部门或个人之努力可以达成的。
4、目标是与公司和部门目标高度相关的(Relevant)，体现出目标从上到下的传递性。
5、目标是以时间为基础的(Time-based)，在一定的时间限制内。
以上是衡量目标的SMART原则，符合上述原则的目标就是一个有效的目标。否则，绩效目标不明确，就会因不同的解释而造成误导，使考核工作的效果大打折扣。

7. 如何设定绩效考核目标

       考核指标的确定和考核目标的确定，是绩效管理中两个非常重要的难点问题。考核指标确定后，如何设定一个科学合理的考核目标对考核指标加以量化，就变得非常重要了。
  
        在管理实践中，很多企业往往采取目标谈判制。目标谈判的本意是公司和个人对目标达成共识、实现公司上下目标共有的氛围，但在实际操作中，员工会运用各种谈判技巧争取对己有利的目标值，一番艰难谈判后，目标任务往往变成了博弈的结果， 丧失了绩效的正向激励作用。
  
        为了实现激励效果、让不同绩效能力的员工都能产生成就感，我们通常可以采用操作性强的分级目标设定方法，将考核目标划分为四级：挑战值、标准值、良好值和保底值。
                                          
        在具体设定过程中，我们可以首先确定标准值，然后依次确定保底值、良好值和挑战值。
  
        标准值是大多数员工踮起脚尖可以达成的目标值，只有达到或超过标准值，我们员工的绩效能力和绩效成绩才是符合公司发展和公司目标达成的需要的。标准值的设定，可以将公司和部门目标和预算、上期实际业绩以及某一时期内同一岗位所有员工产出的平均数作为重要参考依据。原则上标准值的设定不能低于计划和预算的规定，不能低于上期或者同期实际业绩，不能低于某一时期内同一岗位所有员工产出的平均数。
  
        保底值是我们的工作目标的底线，也可叫“绩效红线”，如果一个员工连续几个考核周期都未能实现保底值的目标，公司将视其为不能胜任该职位，采取调岗或辞退的措施。该目标值的确定，往往和公司所要求的强制淘汰比例相类似。
  
        良好值是介于标准值和保底值之间的目标值，如果员工可以达到良好值但尚未达到标准值，说明虽然该员工绩效成绩有待改进、但经过上级指导和努力改进，其绩效能力和绩效成绩是可以达到公司发展和公司目标要求的。
  
        挑战值和标准值相比应该有明显的增长或改善，是员工对其工作方法加以系统变革、其绩效能力得到显著提升后才能达到的目标值，一般情况下，在一个组织内部，只有10%－20%的人才能达到挑战值。在制定此目标时，往往参考公司标杆或行业标杆，一般可以将挑战值设定为标准值的120%-130%。
  
        绩效考核目标的合理设定，能够帮助组织进行有效的自我评估、激发组织成员的潜能，能够帮助公司和员工找到努力的方向、进行持续的绩效改进。所以我们应该重视绩效考核目标的设定，熟练运用四级目标设定法，发挥绩效目标的正向激励作用。（转自求是达明）

8. 什么是绩效目标？绩效指标？绩效标准？它们有什么区别和联系？

　　这三个名词一般出现在管理学中，日常工作可应用于企/事业单位的部门/岗位绩效管理考核工作当中。下面是相关概念解释，并以客服经理为例进行形象说明：
　　绩效目标：也可称工作目标，往往是全面任务的阶段化目标，一般是可定性或可量化的，有效的绩效目标应符合SMART原则。
　　举例：客服经理的其中一项绩效目标是“服务质量”。

　　绩效指标：也可称考核指标，一般指单位根据部门/个人从哪些方面的工作产出进行衡量或评估。
　　举例：对客服经理绩效目标的细化值——“被投诉次数为0”。

　　绩效标准：也可称考核标准，是指在各个绩效指标上分别应该达到什么样的水平。可分为基本标准和卓越标准两种，也就是考核评判要求的上限与下限（加分项/减分项）。
　　举例：客服经理关于投诉的考核评判标准：加分项“当月无投诉+2分”，减分项“发现一次投诉扣0.5分”。

总结：先有可定性或可量化的评判工作目标（绩效目标），然后是评判依据（绩效指标），最后是评判细化标准（绩效标准），希望回答对你有所帮助！