如何提炼企业文化

1. 如何提炼企业文化

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2. 怎样对企业文化进行提炼与总结？

对企业文化进行提炼与总结的方法：企业文化核心理念一般指企业的使命、愿景、核心价值观及其指导下的相关理念，是企业文化精髓所在。企业核心理念最忌脱离企业实际，没有针对性与缺乏特色，提炼切合实际的企业文化核心理念，需要从以下几方面入手。
     第一，追溯企业发展历程，认清“从哪里来”。任何文化要素都源自于企业的发展历程，提炼文化理念首先要追溯企业的发展历程，从中梳理出企业的优秀文化积淀，筛选出助力企业获得成功的关键成功要素，继而总结归纳出企业的优秀文化基因，对“企业凭什么走到现在”作出明确回答。
    第二，关注企业发展现状，搞清“现在哪里”。文化理念不仅要从企业发展历程中溯源，更要立足于当前。企业当前的经营管理现状、整体思维模式及行为模式都应该是企业文化理念提炼需要关注的重点，要通过对企业现状的全面系统剖析，为“究竟还缺少什么”找寻答案。
    第三，着眼企业发展未来，弄清“到哪里去”。企业发展不是一成不变，文化核心理念的提炼更应该关注企业发展未来。通过对企业的外部经营环境的变化、企业自身经营策略的调整、企业员工及外部客户对企业的期望、战略的执行与落实对企业当前的启示与指引等一系列问题的思考，归纳出企业的“关键价值驱动要素”，以明确“企业究竟还需要些什么”。
只有充分对企业的过去、现状及未来有了清晰深刻的解读，才有可能把握企业文化核心的脉络，从而总结提炼出真正切合企业实际的文化核心理念。

3. 如何提炼丰富企业文化

简单来讲。企业文化 最初是来自创业老板的经历和思维；再发展 就要符合群体和社会性；最后 就是一切以人性为标准。
丰富企业文化（组织文化），首先应由老板和高层管理人员统一发起和提出，再结合企业特色和员工特色 将两种经营理念和共享文化相互融合，最后要让全体员工认同企业文化。没有认同，提炼出再丰富的文化都只会束之高阁。
拙见！

4. 企业文化的深化和理念的提炼

　　企业是以营利为目的的经济组织，故企业文化是组织文化的一种特殊形态，但不能完全等同于组织文化。   企业文化是企业个性意识及内涵的总称，其能以企业组织行为所体现。具体指企业全体员工在企业运行过程中所培育形成的、与企业组织行为相关联的、并事实上成为全体员工主流意识而被共同遵  企业文化
　　守的最高目标、价值体系、基本信念及企业组织行为规范的总和。   教科书上的概念：企业文化是企业为解决生存和发展的问题而树立形成的，被组织成员认为有效而共享，并共同遵循的基本信念和认知。 企业文化集中体现了一个企业经营管理的核心主张，以及由此产生的组织行为。   “企业文化”，就是企业成员共同的价值观念和行为规范。讲通俗点，就是每一位员工都明白怎样做是对企业有利的，而且都自觉自愿地这样做，久而久之便形成了一种习惯；再经过一定时间的积淀，习惯成了自然，成了人们头脑里一种牢固的“观念”，而这种“观念”一旦形成，又会反作用于(约束)大家的行为，逐渐以规章制度、道德公允的形式成为众人的“行为规范”。   企业文化是指企业在实践中，逐步形成的为全体员工所认同、遵守、带有本企业特色的价值观念、经营准则、经营作风、企业精神、道德规范、发展目标的总和。   企业文化特指：企业在长期生产经营活动中确立的，被企业全体员工普遍认可和共同遵循的价值观念和行为规范的总称。   也有人认为，应该从这样几个方面认识企业文化：   1. 企业文化是企业在解决生存和发展的问题的过程中形成的基本游戏规则，所以始终会以“解决问题”做为自己的宗旨。   2. 企业文化是被大家认为有效的而共享，并共同遵循并自觉维护的；   3. 企业文化是习得的   4. 企业文化是维系企业持续发展的。   5. 企业文化集中反映了企业的关键价值。
　　广义概念
　　广义上说，文化是人类社会历史实践过程中所创造的物质财富与精神财富的总和；狭义上说，文化是社会的意识形态以及与之相适应的组织机构与制度。而企业文化是企业内全体成员的意志、特性、习惯和科学文化水平等因素相互作用的结果。它与文教、科研、军事等组织的文化性质是不同的。   企业文化依附于企业，随企业产生，随企业消亡而消亡。即使没有总结或提出外在表现形式，企业文化依然是存在的。   企业文化的内在本质内容与外在表现形式有很大的偏差。第一，外在表现形式通常表现为一句话或几个词，不是内在本质内容的全部；第二，企业文化中实际存在的糟粕是肯定不会出现在外在表现形式中的；第三，外在表现形式通常比较稳定，不会频繁更改，企业文化的本质内容却因各种因素的时刻变化而处在时刻变化之中。   企业文化在与员工的相互作用中处于主要地位，一个人被一家企业录用而成为这家企业的新员工，这个时候的企业文化代表着是大多数老员工相互作用的结果，一个人与一个整体的相互作用，其结果自然是新员工被同化。至于小概率事件，不具有普遍代表性，不说也罢。   企业文化是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力。它包含着非常丰富的  海尔 企业文化
　　内容，其核心是企业的精神和价值观。这里的价值观不是泛指企业管理中的各种文化现象，而是企业或企业中的员工在从事商品生产与经营中所持有的价值观念。   企业文化是一个由核心层、中间层和外围层构成的多层次的生态系统，根据内容大致可以分为理念层、制度层、行为层、物质层，企业文化的各个层面是和谐统一、相互渗透的。根据企业文化的系统结构特点，柏明顿咨询给出了企业文化构建的HOME（History-Oneness-Membership-Exchange）模型。   企业文化广义说来，大至联合国、一个国家、民族、地方政府、政党、工会、学生会、小至家庭、朋友等，其实都称为“组织”。 但是大部分情况下这个概念应用于形容企业，或各种非营利组织的文化形象。   在现代管理学里，这是一种通过一系列活动主动塑造的文化形态，当这种文化被建立起来后，会成为塑造内部员工行为和关系的规范，是企业内部所有人共同遵循的价值观，对维系企业成员的统一性和凝聚力起很大的作用，这种新型管理理论得到了现代企业的广泛重视。
　　不同概述
　　专业企业文化咨询公司对企业文化的12条观点：   1、价值观在管理实践中的体现，是企业文化分析和管理的重   2、企业文化是继承性的   3、价值的持续增长是企业文化建设的根本目的   4、“深植力差”是中国企业文化建设的突出问题 企业活动(17张)  5、个性是企业文化的生命   6、科学的企业文化体系是清晰、实用的   7、定性和定量的结合是企业文化体系形成的基础   8、企业文化建设的核心是认同和共享   9、企业文化的清晰解读是外部与内部的互动结果   10、企业文化不是CIS（理念识别系统MIS + 行为识别系统BIS + 视觉识别系统VIS）   11、企业文化基于企业家文化   12、企业文化不是策划出来的
　　编辑本段特点
　　成功的企业文化对外具有一定的引力作用，对内要具有一定凝聚力，总体而言，优秀的企业文化应具备以下六大特点：   一、能得到员工的广泛认同的价值观。   员工认同企业文化才是真正的文化。在实际企业管理工作中，很多企业老板或负责人在自己都不认同的东西，还要员工去执行。   二、能在价值观指导下成功的实践与验证。   有一家企业价值观是这样的：实实在在做人，认认真真做事。但在这个企业和员工做的时候就完全变啦。企业经常是不按时发工资，对员工的承诺不兑现，于是老板忽悠员工，员工骗老板，骗客户，他们做法与他们的“实实在在做人，认认真真做事”却大相径庭。   三、使企业员工产生使命感，使企业产生积极的因素。   优秀的企业文化不仅能使员工产生使命感和责任感，而且能激励员工积极的工作，使员工对未来充满憧憬，反之，会使员工产生消极，悲观厌世，甚至自杀。象最近富士康公司的接二连三的跳楼事件，就证明了这一点。造成富士康的员工跳的主要原因有三个：一是个人职场情商低；二是社会竞争压力大；三是企业管理有问题，这个是最直接最主要的原因，也就是说富士康的企业文化建设不到位。才导致一些员工产生消极厌世心理和行为。   四、简约明了，令人心悦诚服。   企业文化的核心主张一定要简洁明了，我们可以看看国内外著名的企业文化，都可以精简一句话或一个词，如海尔的诚信文化——真诚到永远，非利浦的进取文化——我们一直在努力。   五、能使企业产生不可复制的竞争力。   事实上企业文化已经超越了管理范畴，其实质上是一种具有不可复制的竞争文化。而现代企业的竞争，归根到底是企业文化的竞争，或者说是品牌文化的竞争。优秀的企业文化就是企业的最有力竞争武器，而且是不可复制的。   六、能使员工对企业产生深厚的感情。   企业文化不仅能提高员工主人翁意识和员工高尚情操，而且能使员工对企业产生深厚感情。无论走到哪里员工对企业的一草一木总是充满怀念，听到或看到企业代表人物、标志、广告、产品等总是有一种亲切感。
　　编辑本段作用(功能)
　　文化建设整体的完整性和系统性   根据十余年文化建设的经历，北绘在企业文化建设方面总结了经验。自身建立卓有实效的服务体系，同时，适应时代和企业发展的需求，将企业文化建设的经验与企业的实际需求相结合，逐步也摸索出一套企业文化分支系统的构建模式。   其功能可概括为：自我凝聚、自我改造、自我调控、自我完善、自我延续。
　　编辑本段意义
　　1、 美国学者约翰·科特和詹姆斯·赫斯克特认为，企业文化是指一个企业中各  企业文化
　　个部门，至少是企业高层管理者们所共同拥有的那些企业价值观念和经营实践。……是指企业中一个分部的各个职能部门或地处不同地理环境的部门所拥有的那种共同的文化现象。   2、特雷斯·迪尔和阿伦·肯尼迪认为，企业文化是价值观、英雄人物、习俗仪式、文化网络、企业环境。   3、 威廉·大内认为，企业文化是“进取、守势、灵活性--即确定活动、意见和行为模式的价值观。   4、 企业文化是一种新的现代企业管理理论，企业要真正步入市场，走出一条发展较快、效益较好、整体素质不断提高、使经济协调发展的路子，就必须普及和深化企业文化建设。   5、 企业文化有广义和狭义两种理解。广义的企业文化是指企业所创造的具有自身特点的物质文化和精神文化；狭义的企业文化是企业所形成的具有自身个性的经营宗旨、价值观和道德行为准则的综合。   6、 企业文化是社会文化体系中的一个有机的重要组成部分，它是民族文化和现代意识在企业内部的综合反映和表现，是民族文化和现代意识影响下形成的具有企业特点和群体意识以及这种意识产生的行为规范。   7、   （1）企业文化是在工作团体中逐步形成的规范。   （2）企业文化是为一个企业所信奉的主要价值观，是一种含义深远的价值观、神话、英雄人物标志的凝聚。   （3）企业文化是指导企业制定员工和顾客政策的宗旨。   （4）企业文化是在企业中寻求生存的竞争“原则”，是新员工要为企业所录用必须掌握的“内在规则”。   （5）企业文化是企业内通过物体布局所传达的感觉或气氛，以及企业成员与顾客或其他外界成员交往的方式。   （6）企业文化就是传统氛围构成的公司文化，它意味着公司的价值观，诸如进取、守势或是灵活--这些价值观构成公司员工活力、意见和行为的规范。管理人员身体力行，把这些规范灌输给员工并代代相传。   （7）企业文化就是在一个企业中形成的某种文化观念和历史传统，共同的价值准则、道德规范和生活信息，将各种内部力量统一于共同的指导思想和经营哲学之下，汇聚到一个共同的方向。   （8）企业文化是经济意义和文化意义的混合，即指在企业界形成的价值观念、行为准则在人群中和社会上发生了文化的影响。它不是指知识修养，而是指人们对知识的态度；不是利润，而是对利润的心理；不是人际关系，而是人际关系所体现的处世为人的哲学。企业文化是一种渗透在企业的一切活动之中的东西，它是企业的美德所在。   （9）企业文化是指企业组织的基本信息，基本价值观核对企业内外环境的基本看法，是由企业的全体成员共同遵守和信仰的行为规范，价值体系，是指导人们从事工作的哲学观念。   （10）企业文化是在一定的社会历史条件下，企业生产经营和管理活动中所创造的具有本企业特色的精神财富和物质形态。它包括文化观念、价值观念、企业精神、道德规范、行为准则、历史传统、企业制度、文化环境、企业产品等。其中价值观是企业文化的核心。   企业文化最新观点：企业文化是可策划的，企业欲上市，管理先上市，价值观先上市！张瑞敏曾经说过：“海尔17年只做了一件事情就是创新”。如果说海尔成功之道是什么，就是海尔所建立的特色文化以及持续多年只做一件事情。许多年来，很多企业奔走到海尔取经学习，资料拿走了不少，但是中国却没有真正创造出几个“海尔”。为什么？因为形易似而神难似。   海尔总裁杨绵绵也说过一句话：人人都说海尔的核心就是创新文化，但是如何让创新落地。海尔的成功就在于坚持文化，坚持了20年。为什么海尔的管理模式搬不走？因为这种管理模式枯燥、辛苦。杨绵绵说，人有三商：情商、智商和韧商，而韧商最难达到，这也是海尔的文化。   文化是“道”，它贯穿企业发展始终又潜行于企业各个细节和制度中。文化无形却又比有形之物更具有力量，是“理念制胜”时代企业的核心。因而，鹰腾咨询认为优秀企业不但要上市，更主要是文化上市，价值观上市。
　　编辑本段产生
　　初始研究
　　80年代初，美国哈佛大学教育研究院的教授泰伦斯·迪尔和麦肯锡咨询公司顾问艾伦·肯尼迪在长期的企业管理研究中积累了丰富的资料。他们在6个月的时间里，集中对80家企业进行了详尽的调查，写成了《企业文化--企业生存的习俗和礼仪》一书。该书在1981年7月出版后，就成为最畅销的管理学著作。后又被评为本世纪80年代最有影响的10本管理学专著之一，成为论述企业文化的经典之作。它用丰富的例证指出：杰出而成功的企业都有强有力的企业文化，即为全体员工共同遵守，但往往是自然约定俗成的而非书面的行为规范；并有各种各样用来宣传、强化这些价值观念的仪式和习俗。正是企业文化--这一非技术、非经济的因素，导致了这些决策的产生、企业中的人事任免，小至员工们的行为举止、衣着爱好、生活习惯。在两个其他条件都相差无几的企业中，由于其文化的强弱，对企业发展所产生的后果就完全不同。
　　编辑本段历史必然性
　　一是由于生产力的发展，新型办公工具如因特网等的普及应用，企业的日常管理规则也发生了一些变化，劳动工具的变化要求思想观念的更新；   二是劳动中人的智力因素比例增加，脑力劳动者人数相对增长，相应地，企业管理者也不能再把这些高素质的员工视作机器人，而是要给员工以感情尊重、理智尊重；   三是随着生产力的发展，人的需要满足层次攀高，企业必须适应这一新情况，从而制定出适合现代人的管理方法，这一点与“社会人” 在管理界的提出有相同的现实基础；   四是竞争加剧，企业为了在竞争中取胜，在提高劳动效率的同时，职工的生产积极性与创造性在劳动中显得越来越重要，企业必须提出符合需要的价值观念，如创新、服务、信誉等；   五是企业规模的扩大、跨国公司的出现，成千上万人，甚至是不同国籍、不同民族的人在一个公司工作，需要统一思想、统一观念、统一行为。
　　编辑本段要素
　　迪尔和肯尼迪把企业文化整个理论系统概述为5个要素，即企业环境、价值观、英  企业文化核心
　　雄人物、文化仪式和文化网络。·企业环境是指企业的性质、企业的经营方向、外部环境、企业的社会形象、与外界的联系等方面。它往往决定企业的行为。 ·价值观是指企业内成员对某个事件或某种行为好与坏、善与恶、正确与错误、是否值得仿效的一致认识。价值观是企业文化的核心，统一的价值观使企业内成员在判断自己行为时具有统一的标准，并以此来选择自己的行为。 ·英雄人物是指企业文化的核心人物或企业文化的人格化，其作用在于作为一种活的样板，给企业中其他员工提供可供仿效的榜样，对企业文化的形成和强化起着极为重要的作用。 ·文化仪式是指企业内的各种表彰、奖励活动、聚会以及文娱活动等，它可以把企业中发生的某些事情戏剧化和形象化，来生动的宣传和体现本企业的价值观，使人们通过这些生动活泼的活动来领会企业文化的内涵，使企业文化“寓教于乐”之中。 ·文化网络是指非正式的信息传递渠道，主要是传播文化信息。它是由某种非正式的组织和人群，以及某一特定场合所组成，它所传递出的信息往往能反映出职工的愿望和心态。企业文化的内容 根据企业文化的定义，其内容是十分广泛的，但其中最主要的应包括如下几点：
　　经营哲学
　　经营哲学也称企业哲学，是一个企业特有的从事生产经营和管理活动的方法论原则。它是指导企业行为的基础。一个企业在激烈的市场竞争环境中，面临着各种矛盾和多种选择，要求企业有一个科学的方法论来指导，有一套逻辑思维的程序来决定自己的行为，这就是经营哲学。例如，日本松下公司“讲求经济效益，重视生存的意志，事事谋求生存和发展”，这就是它的战略决策哲学。北京蓝岛商业大厦创办于1994年，它以“诚信为本，情义至上”的经营哲学为指导，“以情显义，以义取利，义利结合”，使之在创办三年的时间内营业额就翻了一番，跃居首都商界第4位。
　　价值观念
　　所谓价值观念，是人们基于某种功利性或道义性的追求而对人们（个人、组织）本身的存在、行为和行为结果进行评价的基本观点。可以说，人生就是为了价值的追求，价值观念决定着人生追求行为。价值观不是人们在一时一事上的体现，而是在长期实践活动中形成的关于价值的观念体系。企业的价值观，是指企业职工对企业存在的意义、经营目的、经营宗旨的价值评价和为之追求的整体化、个异化的群体意识，是企业全体职工共同的价值准则。只有在共同的价值准则基础上才能产生企业正确的价值目标。有了正确的价值目标才会有奋力追求价值目标的行为，企业才有希望。因此，企业价值观决定着职工行为的取向，关系企业的生死存亡。只顾企业自身经济效益的价值观，就会偏离社会主义方向，不仅会损害国家和人民的利益，还会影响企业形象；只顾眼前利益的价值观，就会急功近利，搞短期行为，使企业失去后劲，导致灭亡。
　　企业精神
　　企业精神是指企业基于自身特定的性质、任务、宗旨、时代要求和发展方向，并经过精心培养而形成的企业成员群体的精神风貌。   企业精神要通过企业全体职工有意识的实践活动体现出来。因此，它又是企业职工观念意识和进取心理的外化。   企业精神是企业文化的核心，在整个企业文化中起着支配的地位。企业精神以价值观念为基础，以价值目标为动力，对企业经营哲学、管理制度、道德风尚、团体意识和企业形象起着决定性的作用。可以说，企业精神是企业的灵魂。   企业精神通常用一些既富于哲理，又简洁明快的语言予以表达，便于职工铭记在心，时刻用于激励自己；也便于对外宣传，容易在人们脑海里形成印象，从而在社会上形成个性鲜明的企业形象。如王府井百货大楼的“一团火”精神，就是用大楼人的光和热去照亮、温暖每一颗心，其实质就是奉献服务；西单商场的“求实、奋进”精神，体现了以求实为核心的价值观念和真诚守信、开拓奋进的经营作风。
　　企业道德
　　企业道德是指调整本企业与其它企业之间、企业与顾客之间、企业内部职工之间关系的行为规范的总和。它是从伦理关系的角度，以善与恶、公与私、荣与辱、诚实与虚伪等道德范畴为标准来评价和规范企业。   企业道德与法律规范和制度规范不同，不具有那样的强制性和约束力，但具有积极的示范效应和强烈的感染力，当被人们认可和接受后具有自我约束的力量。因此，它具有更广泛的适应性，是约束企业和职工行为的重要手段。中国老字号同仁堂药店之所以三百多年长盛不衰，在于它把中华民族优秀的传统美德融于企业的生产经营过程之中，形成了具有行业特色的职业道德，即“济世养身、精益求精、童叟无欺、一视同仁。”

5. 如何成功提炼企业文化核心理念

企业文化理念的提炼是一项立足现实、面向未来、坚持扬弃与创新的系统工程，一方面需要深入挖掘企业原有文化中的优秀部分，加以彰显、传扬；另一方面要审视现有文化中不符合甚至阻碍发展需要的落后部分，果断摒弃、剔除；此外，还必须注入跨行业或同行业优秀企业的先进文化元素，以适应市场竞争和战略实现的需要。
优秀的企业文化理念必须具备两大特性：一是导向正确，即体现对人的价值和商业规则的认同与尊重，且体系完整、逻辑严谨，全面支持企业战略需求；二是个性鲜明，即符合行业本质、富有企业个性，文采生动、易于理解与传诵。

6. 如何成功提炼企业文化核心理念

企业文化核心理念一般指企业的使命、愿景、核心价值观及其指导下的相关理念，是企业文化精髓所在。企业核心理念最忌脱离企业实际，没有针对性与缺乏特色，提炼切合实际的企业文化核心理念，需要从以下几方面入手。

第一，追溯企业发展历程，认清“从哪里来”。任何文化要素都源自于企业的发展历程，提炼文化理念首先要追溯企业的发展历程，从中梳理出企业的优秀文化积淀，筛选出助力企业获得成功的关键成功要素，继而总结归纳出企业的优秀文化基因，对“企业凭什么走到现在”作出明确回答。

第二，关注企业发展现状，搞清“现在哪里”。文化理念不仅要从企业发展历程中溯源，更要立足于当前。企业当前的经营管理现状、整体思维模式及行为模式都应该是企业文化理念提炼需要关注的重点，要通过对企业现状的全面系统剖析，为“究竟还缺少什么”找寻答案。

第三，着眼企业发展未来，弄清“到哪里去”。企业发展不是一成不变，文化核心理念的提炼更应该关注企业发展未来。通过对企业的外部经营环境的变化、企业自身经营策略的调整、企业员工及外部客户对企业的期望、战略的执行与落实对企业当前的启示与指引等一系列问题的思考，归纳出企业的“关键价值驱动要素”，以明确“企业究竟还需要些什么”。

只有充分对企业的过去、现状及未来有了清晰深刻的解读，才有可能把握企业文化核心的脉络，从而总结提炼出真正切合企业实际的文化核心理念。

7. 如何成功提炼企业文化核心理念

企业文化核心理念一般指企业的使命、愿景、核心价值观及其指导下的相关理念，是企业文化精髓所在。企业核心理念最忌脱离企业实际，没有针对性与缺乏特色，提炼切合实际的企业文化核心理念，需要从以下几方面入手。
第一，追溯企业发展历程，认清“从哪里来”。任何文化要素都源自于企业的发展历程，提炼文化理念首先要追溯企业的发展历程，从中梳理出企业的优秀文化积淀，筛选出助力企业获得成功的关键成功要素，继而总结归纳出企业的优秀文化基因，对“企业凭什么走到现在”作出明确回答。
第二，关注企业发展现状，搞清“现在哪里”。文化理念不仅要从企业发展历程中溯源，更要立足于当前。企业当前的经营管理现状、整体思维模式及行为模式都应该是企业文化理念提炼需要关注的重点，要通过对企业现状的全面系统剖析，为“究竟还缺少什么”找寻答案。
第三，着眼企业发展未来，弄清“到哪里去”。企业发展不是一成不变，文化核心理念的提炼更应该关注企业发展未来。通过对企业的外部经营环境的变化、企业自身经营策略的调整、企业员工及外部客户对企业的期望、战略的执行与落实对企业当前的启示与指引等一系列问题的思考，归纳出企业的“关键价值驱动要素”，以明确“企业究竟还需要些什么”。
只有充分对企业的过去、现状及未来有了清晰深刻的解读，才有可能把握企业文化核心的脉络，从而总结提炼出真正切合企业实际的文化核心理念。

8. 如何提炼企业文化理念体系？

什么是公司企业文化理念？如何提炼公司企业文化？它和企业文化又有什么关系？日常工作中，我们经常听到小伙伴说，你们公司的企业文化做得真好。实际上他指的是公司官方网站上的企业文化理念。从专业角度来看，企业文化理念不等于企业文化，只有在企业文化理念得到充分实践后，才能真正成为企业文化。
  
 那企业文化理念到底该怎么提炼？通常需要四个步骤：前期准备、调查研究、共识研讨和理念定稿。
  
 首先介绍一下企业文化理念提炼的基本模型。影响公司企业文化理念提炼的因素有很多，主要有七个方面：企业文化现状、企业领导团队特质、民族与地域文化、行业本质与趋势、现代经典管理理论、标杆与同行企业的先进文化、企业战略意图等。
  
 
  
                                                                                  
 第一步   前期准备
  
  前期准备主要有两方面的工作：方案的准备和启动会的准备。 
  
 
  
 方案的准备：包括项目整体实施方案、前期调研方案、项目启动会方案等。
  
 启动会准备：启动会时间、地点落实及现场布置等；组织实施项目启动会，一方面领导动员，成立企业文化内部项目小组；另一方面对全体员工开展一次企业文化基础知识的培训和宣贯。
  
 详见下图：
                                                                                  
 特别要注意两点：第一，启动会时间一般为1-3个小时，具体时长可依据企业实际情况进行调整；第二，启动会举办的时机往往可与公司总经理办公会、年度大会等结合起来。
                                          
 第二步   调查研究
  
  1.调研思路 
  
 调研诊断主要以定性为主、定量为辅和全面立体。
  
 定性为主包括前期深度访谈、专题座谈、资料搜集等；
  
 定量为辅主要包括问卷调查，通过调查问卷对一些关键问题进行辅助性的判断；全面立体是指调研的对象要覆盖高层、中层和基层员工。
  
  2.常用调查工具方法 
  
 新优势调研常用的工具和方法一般有六个：
                                          
  3.调查实施流程 
                                          
  4.调查工具实际应用 
  
 1）深度访谈
  
 第一，前期准备。访谈提纲、录音笔、名片等物料；对被访谈人、主访谈人、记录人座位的安排；提前对被访谈人的背景资料进行了解和熟悉。
  
 第二，实施访谈。访谈实施过程中最重要一点就是注重保密，通常访谈开始前就要明确提出保密声明，同时也要注重为其他人员保密；访谈过程中，不必拘泥于访谈提纲问题的顺序，但务必覆盖所有访谈的问题；访谈中最重要的工作就是要做好访谈记录，对于没有听清楚或是比较模糊的回答要重复提问，对于关键的问题，务必要深挖清楚。
  
 第三，资料整理。每天访谈结束以后，项目组要召开内部会议，把一天访谈发现的主要观点进行汇总和归纳；每个人的访谈内容要把关键问题及观点标注出来；等到全部访谈结束以后，新优势项目组将会对所有访谈资料进行汇总、归纳分析。
  
 分享一个新优势在实际项目中经常会用到的一个深度访谈提纲，可以大致了解一下：
                                          
 这个是针对高层管理者的提纲。看起来比较复杂，实际上它主要由三个方面内容组成：
  
 一是对过去公司发展过程中有哪几个阶段？公司发展的内在动力是什么？积累了哪些优秀的文化基因？
  
 二是现在公司发展面临哪些瓶颈？又存在哪些主要的管理问题？
  
 三是对未来的期望和具体要求？
  
 2）专题座谈
  
 专题座谈人数通常是8-12人，时间通常是1-2个小时，座谈的方式是轻松自由的交流。专题座谈会的内容主要围绕三个方面展开：一是对公司的真实感受；二是日常工作中有哪些满意或不满意的问题；三是对公司经营管理的建议。同时，为了保证座谈会的质量，我们对于参与座谈会人员的选择，尽量要做到男女搭配，新老员工搭配，多选性格外向的员工。
  
 3）实地考察
  
 实地考察重点关注两个方面：一是物质文化，另一个是行为文化。
  
 其中物质文化：包括办公场所各个地方张贴的各类口号标语；人性化举措；办公环境、餐厅、停车场的布置等。
  
 行为文化：包括管理人员的管理行为，他们是否严格遵守公司的制度、是否官气十足、如何决策、如何开会等；普通员工的日常行为，他们是如何参加会议、如何上班/下班、如何吃饭等。
  
 我们在前期综合调查分析的基础上，会撰写一份调研报告。调研报告主要分为几个部分：第一部分是前期调研工作概述；第二部分介绍企业文化的真实状况，包括企业文化沿革、企业文化总体特征与具体表现；第三部分是企业文化成因及适应性的分析；第四部分是企业文化改进建议。
                                                                                  
 第三步   共识研讨
  
 共识研讨是整个理念提炼过程中最关键的一环，甚至在某种程度上直接决定了整个理念提炼工作的成败。
  
 首先给大家介绍一下 “新优势理念共识研讨”模式。
                                          
 通过理念共识研讨营要实现系统思考和组织思考。所谓系统思考是一个完整的闭环，即我是谁？从哪来？到哪去？如何去？组织思考则是要团队学习、研讨碰撞、反复论证。最终我们通过系统思考和组织思考，实现让个人智慧转变成组织智慧，让组织智慧弥补个人智慧。我们认为，过程比结果更重要，有了好的过程，就必定会有好的结果。
  
 那么，如何组织实施一场成功的共识研讨会？主要有四大影响因素和四大关键点。
  
 第一，研讨环境影响因素。对应策略是选择具有心理暗示的场地，同时对研讨现场的视觉氛围进行精心布置。
  
 第二，研讨者的心理因素。对应策略是团队破冰，消除心里隔阂；建立平等交流的研讨机制；汇报调研报告，强化危机共识。
  
 第三，引导者的催化启发。对应策略是注重主题的导入技巧性；建立明确的研讨规则；研讨工具路径的引导；教练组参与小组的研讨。
  
 第四，研讨小组的相互带动。对应策略是建立平行思维，用六顶思考帽的方式；小组积分激励机制；发挥小组组长的管理职能。
  
 针对以上的四大影响因素，我们必须要做好以下四大关键点：
  
 关键点1：最好能选择具有独特心理暗示的研讨场地。宜为工作场所以外的全封闭环境，适于室内室外活动。研讨场地与研讨主题密切相关，合适的场地选择能加深主题的延展性，给研讨成员产生更强的心理暗示效应。
                                          
 关键点2：鲜明的主题提炼与视觉氛围营造。结合研讨场地，提炼鲜明的研讨主题，如“行动-改变”，寓意通过团队共同研讨企业经营之道，达成思想与行为的一致，从而实现公司未来长远发展的改变。确立主题后，设计制作相应的主题背景、海报、笔记本、T恤、旗帜、徽章等会务用品。
  
 关键点3：明确团队纪律、研讨规则与小组长的职责。在团队分组与破冰仪式中，首先公布团队纪律，并引入六顶思考帽，明确研讨规则；同时，选举各组组长，明确小组组长的职责。
                                          
 针对每一项具体的研讨流程或研讨规则，通常有这五步：
                                          
 还有小组研讨六步法：
                                          
 关键点4：现场专业引导与催化启迪。新优势要扮演的并非讲师角色，而是催化师的角色，围绕研讨主题，通过案例导入、议题分解、路径指引、观点聚焦等方式，依次对使命、愿景及核心价值观等理念元素进行集中研讨和碰撞。
  
 那接下来我们谈一谈 如何提炼理念元素。 
  
 第一，对使命与愿景的研讨。研讨通常有这么几个议题。
                                          
 研讨工具就是我们在理念控制研讨会上经常用到的使命界定表。
                                          
 左边是相关利益体，按重要性来排序的，每个企业根据自己的实际需要来排。首先明确一下你有哪些利益相关者，同时应该肩负的责任有哪些，最后要形成企业使命的集中表达。为什么有些企业的使命看起来就觉得缺乏应有的感召力？第一，不相关：不能让人感受到与自身利益的关联性；第二，不真诚：不是发自企业所有者与管理者内心的真实意愿；第三，不合理：不是组织能胜任而又能被环境所支持的。
  
 第二个研讨工具是事业领域界定表。
                                          
 左边有一些维度，首先要考虑的是我们当前正在做的行业领域、产品服务是什么等等，还有未来我们要进入的领域，这些都想清楚之后，我们事业定位也就水到渠成了。
  
 第三个研讨工具是愿景规划表。
                                          
 左侧是公司对成功的定义是什么？有哪些？分别对应评价指标、成功标准，最终要形成一个完整的愿景表达以及实现路径。为什么有一些企业的愿景缺乏应有的价值呢？第一，不独特：不能准确反映企业的独特定位和优势；第二，不振奋：不能体现出一定的传奇色彩和英雄主义精神；第三，不可行：缺乏明确的实现途径可循。
  
 接下来看一下对核心价值观的研讨。
                                          
 企业内部价值观冲突，通常有五种的表现：商业文明与传统文明差异的冲突；新老员工差异的冲突；年龄差异的冲突；职位差异的冲突；产业差异的冲突。
  
 核心价值观研讨用到的工具是核心价值观体系设计表。
                                          
 通过表格核心价值观基本上就出来了。为什么一些公司的核心价值观形同虚设？第一，不真实：不能准确体现我们的内心逻辑和真实行动；第二，不清晰：似是而非，含混不清；第三，不可行：停留在概念层面，缺乏明确的行动指引。
  
 核心理念研讨确定之后，完整的企业文化理念体系到底应该是什么？给大家推荐新优势理念画布。
                                          
 我们认为公司除了使命、愿景、核心价值观还应该有经营理念、管理理念以及企业精神。经营理念方面，通常会有研发、采购、生产、营销、服务等做事原则；管理理念方面有决策、人才、财务管理、廉洁管理、安全管理方面原则。每家公司业务领域，领导者管理风格不同，可以根据自己的实际需要来选取相应的管理理念。
  
 给大家再介绍一下新优势企业文化理念体系要素关系图。
                                          
 核心理念：包括使命、愿景、核心价值观。使命是我们企业存在的根本目的是什么？我们为什么要聚在一起？愿景就是对未来的设想，我们到底要创建一个什么样的企业？核心价值观就是要实现我们的理想，我们必须接受什么样的价值标准？我们必须要坚持或反对什么？
  
 企业精神就是价值观应该具体表现为什么样的团队精神特质？在核心理念的指引下，我们在经营全过程中应该坚持什么样的总体原则？这就是前面提的经营理念或经营方针。
                                          
 第四步、理念定稿
  
  1.如何对企业文化进行特色定位 
  
 经过理念共识研讨后，我们对企业经营的深刻命题有了基本的共识，在此共识基础之上，我们将对企业文化进行特色定位。企业文化特色定位通常需要考虑四个方面因素：
  
 第一，团队成员的共性追求与行为特征；
  
 第二，外部环境与地域文化；
  
 第三，企业成长历史与优秀文化的积淀；
  
 第四，行业演进与企业战略发展的需要。
  
 在综合四个因素的基础之上，我们才能对公司的企业文化进行一个特色定位。
  
  2.如何让理念表达更有个性 
  
 理念表达的特色化，主要从三方面来考虑：第一，团队语言习惯；第二，行业特点；第三，企业成长历史。
  
  3.新理念研讨及意见征集 
  
 企业文化定位和理念体系确定了，也经过反复研讨论证最终形成了企业文化理念的概念稿。针对概念稿，一方面，我们会开展新理念的研讨以及广泛的意见征询活动，通常针对全体员工，时长1-2周，根据实际需要也可延长。征询形式通常采用在线的电子问卷；征询内容为新理念的表达及内涵诠释等。为了鼓励大家踊跃参与，可以设置一些奖励；另一方面，我们也会根据需要组织开展针对企业文化新理念的大讨论。参与对象主要为高层管理者、中层管理者、基层员工；或者研发团队、营销团队、生产团队等不同的群体。讨论时长每场大概1-2小时。讨论人员每场不建议超过30人。讨论流程是培训导入新理念、小组风暴、成果分享、集中研讨，最后共识表决。讨论的工具通常用世界咖啡大讨论，它有的特色是氛围比较活跃，通过这种头脑风暴，充分征询大家的意见。
  
 今天我的分享就到此结束了。各位小伙伴们，我衷心的希望以上关于企业文化理念提炼的四个步骤及具体的专业工具，能够对您开展企业文化理念提炼工作有所帮助或启发。当然，如果您忙于具体事务性的工作，没有太多的精力，我也会建议您找一家专业的第三方来（比如新优势企业文化咨询公司）做企业文化理念提炼的工作，只需短短1-2个月的时间，就能帮助您提炼出富有企业鲜明特征的企业文化理念体系。