对企业财务决策的理解及应注意的问题

1. 对企业财务决策的理解及应注意的问题

您好，为您查询到以下信息：01.为分析而分析,与财务分析需求脱节一些财务分析工作者缺乏 分析报告需求者的充分沟通, 没有真正领会分析的真正用途,拿到财务数据就急于进行分析。这样的财务分析,仅仅为分析而分析,分析报告的类型、分析范围和分析重点的选择基本靠主观臆断，与分析的需求基本脱节,分析报告的使用者也难以从中获得真正有用的信息。02.就财务论财务,与公司经营管理脱离部分财务分析工作者进行财务分析时,往往难以跳出财务固有的思维惯性,着-堆财务数据进行比较和分析,对公司的重大经营决策、重要业务情况等缺乏了解,从而使财务分析仅仅停留在财务领域,不能真正从公司经营管理的角度出发来分析具体财务问题和财务数据。03.就报表论报表,表外事项关注度不高有的财务分析工作者仅仅停留在财务报表层次,主要就3张会计报表展开分析,而置公司经营环境、土地价值、对外担保情况、或有事项等重要表外事项的分析于不顾。这样的财务分析,由于分析基础受限,容易忽视那些报表华丽的公司存在的潜在风险和问题,也难以挖掘那些业绩难看的公司的潜在价值,得出的分析结论也常常给人以误导。04.就数据论数据,颠的归纳、提炼少一部分财务分析的数据描述篇幅很多 ,数据分析的力度很小,或者缺乏数据之间的对比分析、因果分析,或者未把各项财务数据和财务指标串联起来分析,或者没有把观点归纳和提炼出来,从而不能挖掘财务数据背后的经济实质、形成恰当的分析结论。这样的财务分析,没有经济语言支撑,只能算是一种简单的统计。【摘要】
对企业财务决策的理解及应注意的问题【提问】
您好，为您查询到以下信息：01.为分析而分析,与财务分析需求脱节一些财务分析工作者缺乏 分析报告需求者的充分沟通, 没有真正领会分析的真正用途,拿到财务数据就急于进行分析。这样的财务分析,仅仅为分析而分析,分析报告的类型、分析范围和分析重点的选择基本靠主观臆断，与分析的需求基本脱节,分析报告的使用者也难以从中获得真正有用的信息。02.就财务论财务,与公司经营管理脱离部分财务分析工作者进行财务分析时,往往难以跳出财务固有的思维惯性,着-堆财务数据进行比较和分析,对公司的重大经营决策、重要业务情况等缺乏了解,从而使财务分析仅仅停留在财务领域,不能真正从公司经营管理的角度出发来分析具体财务问题和财务数据。03.就报表论报表,表外事项关注度不高有的财务分析工作者仅仅停留在财务报表层次,主要就3张会计报表展开分析,而置公司经营环境、土地价值、对外担保情况、或有事项等重要表外事项的分析于不顾。这样的财务分析,由于分析基础受限,容易忽视那些报表华丽的公司存在的潜在风险和问题,也难以挖掘那些业绩难看的公司的潜在价值,得出的分析结论也常常给人以误导。04.就数据论数据,颠的归纳、提炼少一部分财务分析的数据描述篇幅很多 ,数据分析的力度很小,或者缺乏数据之间的对比分析、因果分析,或者未把各项财务数据和财务指标串联起来分析,或者没有把观点归纳和提炼出来,从而不能挖掘财务数据背后的经济实质、形成恰当的分析结论。这样的财务分析,没有经济语言支撑,只能算是一种简单的统计。【回答】

2. 财务决策的涉及问题

一是销售价格的确定，即定价决策它可以针对标准产品，需要从较长时期角度考虑成本补偿和目标利润实现问题，往往要根据完全成本法的单位产品成本来确定；可以是针对新产品的定价决策，这往往涉及到企业的竞争策略，而管理会计提供的决策支持信息也主要是新产品的 生产成本；短期财务决策中的定价决策涉及的主要是剩余生产能力情况下的特殊订货，需要通过成本、业务量和利润之间关系的分析来确定最低可以接受的价格。二是如何在销售价格和销售量之间取得平衡，以谋求利润最大　它要利用经济学中关于供需变化规律的研究成果，通过对成本、业务量和利润之间的依存关系分析来确定最优的价格水平，为市场竞争中的价格竞争提供决策依据。三是如何充分利用有限的资源，以谋求利润最大　它涉及单一约束条件下的品种规划和多因素约束条件下的品种规划两方面的决策。

3. 简述你对企业相关财务决策的理解及应注意的问题

亲，企业财务管理也有必要尽快跟随转型，建设一支是有战略规划意识的财务管理团队，以战略为导向开展财务管理工作，并通过健全财务管理信息系统完成信息共享。　　“十二五”期间,由战略转型引发的组织结构变更、企业过程重组、资源整合等,无疑给企业的传统财务管理模式带来了巨大冲击。显然易见,被动参与企业运作的财务管理模式已不足以服务于今天需要战略转型、产业升级的企业的可持续发展,有必要尽快跟随转型,建设一支具有战略规划意识的财务管理团队,以战略为导向开展财务管理工作,并通过健全财务管理信息系统完成信息共享,助推企业保持并增强核心竞争力,以适应国内外竞争环境。【摘要】
简述你对企业相关财务决策的理解及应注意的问题【提问】
亲，企业财务管理也有必要尽快跟随转型，建设一支是有战略规划意识的财务管理团队，以战略为导向开展财务管理工作，并通过健全财务管理信息系统完成信息共享。　　“十二五”期间,由战略转型引发的组织结构变更、企业过程重组、资源整合等,无疑给企业的传统财务管理模式带来了巨大冲击。显然易见,被动参与企业运作的财务管理模式已不足以服务于今天需要战略转型、产业升级的企业的可持续发展,有必要尽快跟随转型,建设一支具有战略规划意识的财务管理团队,以战略为导向开展财务管理工作,并通过健全财务管理信息系统完成信息共享,助推企业保持并增强核心竞争力,以适应国内外竞争环境。【回答】
以管理为依托参与战略制订　　尽管目前财务管理已然不是单纯的财务核算、历史财务数据分析,而财务管理人员也已成为高级管理层的一部分,但基于既定战略目标展开的运营,若在执行过程乃至项目全部完成后才被财务管理工具侦测出存在重大错误、甚至与企业战略目标相悖,将导致资源严重浪费,而充当“救火队”角色的财务管理工作也只能为解决特定问题所推动,不能彻底清除阻碍企业长期发展的绊脚石。　　因此,企业财务管理的起跑线应设定在战略制订伊始。根据对历史财务数据、非财务信息的综合分析,结合考虑企业现有资源和竞争优势、以及外部竞争环境的变化,为企业设定愿景、转型后的战略目标出谋划策,从整体上把握企业发展方向,并在制订具体执行计划时提供财务信息支持,化事件推动型消极管理为战略拉动型积极管理,而这也能在一定程度上保证具体执行方案的财务可行性。　　【回答】
以战略为导向夯实日常经营　　战略目标和具体执行方案一旦确定,如何在基层得以高效实施便是决定企业成败的关键。目前,企业战略转型、产业结构优化升级的重心是推动二、三产业的有机融合,这必然导致相关行业企业调整其固有组织架构、通过兼并重组、专业技术服务外包等形式实现资源优化配置；同时,也将调整企业产品结构,通过投入大量研发资金支持技术创新、培育企业所需创新型人才,并更注重以客户为导向开展日常经营活动。这些都对企业财务活动向精细化管理转型提出了新的挑战。　　【回答】
(一)加强全面预算管理。 由于之前曾参与制订企业战略目标,财务管理人员对企业目前拥有的财务、非财务资源以及面临的竞争环境已有一定的了解,在未来一段时间内合理利用资源并提供有关财务状况、经营成果和现金流量方面的预测,有助于企业达到既定目标利润。当然,这取决于企业是否能合理分权,以鼓励企业全过程、全方位、全员参与预算管理,以及是否能将全员业绩(续致信网上一页内容)考评体系与战略目标的实现有效关联。　　这一工作要求财务管理人员把握最终预算设定的环节,不仅要具备相关财务知识,还应注重提高自身的战略规划能力,既能协调部门间的利益冲突,又能把握全局,解决短期盈利目标和长期战略目标间的矛盾。　　同时,执行预算、获取反馈意见并及时修正预算存在的问题,还有赖于财务管理人员在全过程中的实时监控,因此,企业内部控制制度是否完善、风险控制及预警工作是否到位,在一定程度上决定了预算能否落到实处抑或只是“空中楼阁”。　　如前文所述,企业转型可能带来内部组织架构的调整,中小型企业多以扁平型管理为主、大型企业则更青睐于垂直型管理,不管以哪种组织形式存在,全面预算管理的实行都需要一定程度的分权,此时企业如何把握【回答】
,此时企业如何把握“分”的度就显得尤为重要。权力过于集中当然不利于提高员工积极性,但权力过于分散也会导致效率低下：企业若一味追求分权所带来的激励及其职责分明,却因基层各司其职、矛盾难以迅速调和,往往事倍功半。因此,管理权力过于分散的企业,在战略转型期不妨同时考虑管理,尤其是财务管理活动的适当集权,以提高工作效率和效果。　【回答】
(二)全过程资源整合　 财务管理是对企业全过程财务活动的管理,不仅涉及所有财务资源,还包括非财务资源的运用。处于战略转型期的企业,现有资源可能不适应转型后的战略发展需要,或者原有资源分散、无法发挥最大效用,这便需要财务管理人员懂得如何从战略发展的角度出发,通过相关财务决策的制订督促企业及时整合所有资源为战略目标服务。如企业借助资本成本的比较来选择合适的资本结构、借助投资回报的估算来选择有利可图的投资项目、借助各种营运指标和非财务指标的综合分析来确定有效的运营方案等,通过掌控资金的整体流向及时间上的分配,适时将资源导向最符合企业长期发展的领域。　　人才储备也是决定战略转型企业成败的关键。尽管人力资源管理并非财务管理人员的主要职责,但如何设置有竞争优势的职员激励及业绩考评体系,以吸引、激励并保留企业发展的急需人才,或直接从企业内部培养有能力的员工,都需要财务部门与人事部门共同决策。因此,财务管理的转型也意味着财务人员需要具备更广泛的团队协作意识,通过合理设置业绩考评体系,协助企业其他部门完成人力资源的沟通、培训与整合,为企业战略发展输送高素质人才。　　【回答】
(三)保留价值增值项目 如前文所述,企业战略转型还可能导致产品结构或运作模式发生转变,在制订新的战略目标时,企业必将重新梳理价值链流程,树立以客户为导向的价值链管理理念,并通过企业过程重组,去除更多的对价值增值无用的环节。在这一过程中,财务管理人员通过对历史财务数据及现状的分析,利用如EVA(经济附加值)、JIT(存货适时生产)、TQM(全面质量管理)等现代管理工具,能够提供一定的技术支持。　　值得注意的是,目前需要进行战略转型的企业,大多处于第二、三产业,一方面制造业和服务业的融合能开发出新的发展领域,另一方面也推动着现有行业的发展,但创新始终掌控着企业的发展命脉。因此,企业在增加自主研发及外购知识产权方面的投入时,如何解决其背后的资金来源、资金使用效率、资本结构等问题,也是财务管理模式转型后不容忽视的重点。　　【回答】
以沟通为目的健全信息共享　　尽管财务管理工作主要处理财务信息,但仍然需要其他部门的非财务信息辅助,才有助于财务管理人员从企业战略发展的高度出发开展工作；同时,财务管理工作的成果,也需要透过一定渠道传递到企业各阶层并随时接收反馈意见。因此,企业内部建立财务管理信息系统,通过共享信息来提高工作效率、方便内部沟通交流、营造透明公开的企业氛围,对企业的可持续发展也有很大的推动作用。　　当然,本文主要探讨财务管理转型以实现与企业战略管理的融合,并不意味传统财务对筹资、投资、经营运作等方面的资金管理就不再重要。相反,由于目前国家营改征试点的不断推进,企业税负的改变直接影响其资金流,试点企业如何充分利用这一政策迅速展开战略转型工作,仍是企业财务管理工作的核心。【回答】
【提问】
这两道题怎么做?【提问】
亲，抱歉，这两道题太专业了，我一时也做不出来。【回答】

4. 略谈企业战略决策与财务管理的关系

随着知识经济时代的到来，作为企业的财务负责人，不仅要抓好会计基础工作，更要在纷繁复杂的市场环境中设计出一套适合本企业的财务会计制度，根据企业不同的发展阶段，采用不同侧重点的财务管理方法，及时恰当地解决生产经营过程中出现的各种财务问题，充分发挥财务的功能，最大限度地满足资金的保值增值需要。

一、财务功能在战略决策中的体现

战略是指企业最基本的长期目标。战略决策有以下一些重要的特征：①战略决策涉及企业主管人员关于企业发展方向的观念和想法；②战略决策要帮助企业处理好与外部环境的关系，使其尽量与外部环境的预计变化相一致；③战略决策必须考虑到企业本身的资源，并协调好经营活动和资源之间的关系；④战略决策涉及企业经营方式上的重大变化；⑤战略决策极为复杂，不确定性程度高，要求企业根据不完全可靠的信息对未来事件做出预测；⑥战略决策要求采取一体化的方法管理企业；⑦战略决策着眼长期性发展，涉及的范围大，影响长远；⑧战略决策涉及企业主要利益相关者的价值观和期望；⑨战略决策涉及企业的资源和经营，将会影响企业的资源基础，带来大量的管理低层的决策。

这些特征决定财务部门要提供各种重要的财务信息，以评估和选择具体战略方案，并衡量这些方案在未来实施过程中的效益情况。战略管理与年度预算、预测虽紧密相关而又大不相同，其区别有：（1）时间期限：预算和预测往往为期一年，而战略管理时间跨度一般在三至十年。②强调范围：预算和预测往往涉及短期特定任务的完成，而战略管理则着重于企业长期目标的实施。③财务细目：预算和预测中包含大量的财务细目，以便各月之间财务结果的比较，而战略计划比预算涉及的细目要少得多。④环境影响：预算和预测往往涉及企业内部运作，为战略计划的制定提供必要的信息；战略管理涉及外部环境中长期趋势的变化，以及企业对此如何反应。

实践证明，财务功能在企业战略管理中体现为：①财务功能为战略计划提供先期背景信息；②协助企业主管人员评估各种战略备选方案和行动方案的财务可行性；③提供与执行各种计划有关的成本、利润和财务状况的明细表，以作为营业预算的基础；④以财务数据表达未来行动方案的结果；⑤帮助企业主管人员检查、评估和修正战略计划，以确保这些战略在今后实施和控制过程中的可靠性；⑥建立和实施经营业务控制，协助企业主管人员完成既定的目标。

二、企业战略对手财务管理的影响

企业是处于不断竞争的环境中的。抓好战略管理，必须首先确定企业竞争的地位，而产品生命周期为竞争战略的研究奠定了基础。

1.推出阶段。在这个阶段，企业必须让顾客了解新产品的存在，并试销该产品，因而促销开支相当高。企业需要大量的资金投入，以跟上快速发展的市场，并与竞争对手竞争。因此，在进行财务分析时主要考虑新产品战略在今后长期的财务收益。这一阶段主要的财务工作是预测，因为如果产品非常新颖，可能很难预测未来的销售状况，即使延迟编报较长期的现金流量预测资料也是不容易的。

2.发展阶段。新产品得到了市场的认可，销售量会大幅度上升，利润会快速增长，产品价格也会有所下跌。在这一阶段，一项重要的财务工作就是分析市场发展的速度，并与原来的规划进行比较。企业应采取固守战略，考虑如何采取长期的成本削减措施，并且在产品市场的开发、拓展过程中既要控制成本而又不能降低产品地位。

3.成熟阶段。这一阶段产品市场占有率开始趋于稳定。由于高额利润的吸引，竞争对手开始进入市场。企业增加促销投入以便对付竞争，并改进产品质量，寻找新的市场和销售渠道，降低产品售价，以吸引对价格弹性敏感的顾客。在这一阶段，市场的发展趋于缓慢，财务管理系统应该预测产品销售的变化。在营销方面，应保持产品现有市场占有率。任何营销支出应以短期效益为重，大量的营销支出是不合适的。企业的战略应该是确保产品盈余，以便尽快回收产品的投资并设法改善经营的效益。企业应采取快速的成本削减战略，一切可以降低成本的短期措施都要被采用，此时不需要采取降低成本的长期措施，而是要最大限度地增加企业的现金回报。

4.衰退阶段。产品的生产能力过剩，竞争越来越激烈。在产品的销售额下降、单位产品利润下降的情况下，企业要尽量减少对产品的投资，维修支出也应仔细从财务角度来考虑是否值得。由于公司不久将会作出停止生产这种产品的决定，因而，企业必须注重短期现金流量。当企业的现金流量净值出现逆差，且有趋势进一步恶化时，公司应作出该产品的停产决定。

5. 财务决策的决策依据

管理人员在做出决策前必须权衡比较各个备选方案。列出各个备选方 案的正反效果（包括定量和定性因素），确定各个备选方案的净效益，然后比 较各个备选方案的净效益，选择一个效益最好的方案实施，这就是决策。在决策过程中，“成本效益分析”贯穿始终，成本效益分析的结果就成为选择决策方案的依据。效益最大或成本最低的备选方案就是管理人员应采取的方案。成本效益分析需要两方面的信息： 尽管管理会计主要关注的是决策方案的财务信息，但非财务信息（或称定性因素）对成本效益分析以及决策，其重要性决不亚于定量因素或可用货币计量的因素。大多数备选方案中都隐含着非财务性因素。这些非财务性因素中包括决策中的人际因素如雇员士气、公共关系、质素以及不能用货币确切计量的长远影响等等。管理人员在做出具体决策前，必须充分考虑这些定性因素。

6. 请简述你对企业相关财务决策的理解

你好请简述你对企业相关财务决策的理解，理解内容如下1财务决策按照能否程序化，可以分为程序化财务决策和非程序化财务决策。 　　前者指对不断重复出现的例行财务活动所作的决策，后者指对不重复出现、具有独特性的非例行财务活动所作的决策。按照决策所涉及的时间长短，可分为长期财务决策和短期财务决策。 　　前者指所涉及时间超过一年的财务决策，后者指所涉及时间不超过一年的财务决策。【摘要】
请简述你对企业相关财务决策的理解【提问】
你好请简述你对企业相关财务决策的理解，理解内容如下1财务决策按照能否程序化，可以分为程序化财务决策和非程序化财务决策。 　　前者指对不断重复出现的例行财务活动所作的决策，后者指对不重复出现、具有独特性的非例行财务活动所作的决策。按照决策所涉及的时间长短，可分为长期财务决策和短期财务决策。 　　前者指所涉及时间超过一年的财务决策，后者指所涉及时间不超过一年的财务决策。【回答】
2有利于提高资金使用率企业的资产有固定资产和流动资产各部门根据自己的计划编制上报到财务管理部门，再由领导审批。资金的使用要经过财务管理部门的预算再行定制相关的设备，加强资金方面的管理才能确保企业的正常运作实现企业的收支平衡，取得一定的经济效益。【回答】
3有利于加强内部监督多年以来，企业一直忽视财务部门的管理在财会人员的应用上,一直存在很大的空缺。一般企业财务部门的管理人员就是企业的职员身兼数职并不懂得与财务相关的知识或者知之甚少缺乏科学的财务理论知识的学习。企业需要一批具有专业财务知识的管理人 员进行相关管理建立完善的管理制度，从内部开始监督，避免决策失误弓|起不必要的损失给企业的发展造成影响。【回答】

7. 财务如何帮助企业做出正确的决策？

8. 企业财务管理问题

1、6年9%的复利终止系数为1.6771，故到期一次还本付息=800*1.6771=1341.68万
2、6年9%的年金现值系数为4.7695，故每次还款=800/4.7695=167.7325万
3、借满两年后开始还款是从第三年年末还款是吧，就是还款4年，那么计算如下：
第二年年末欠款金额应该为=800*(1+9%)*(1+9%)=950.48万
4年9%的年金现值系数为3.2405，故后四年每年年底还款=950.48/3.2405=293.3128万
以上系数可以从网上查到