如何提高数据中心的效率？

1. 如何提高数据中心的效率？

（1）优化IT功率　　
由于IT系统最终需要供电，数据中心管理人员需要尝试降低所需IT设备的功率（称为负载有功功率）。60％的有效负载功率由服务器消耗，因此采取以下行动降低所需的能耗至关重要：　　
•清理工作负载，并消除一切不必要的负载。　　
•合并虚拟机。　　
•虚拟化更多的工作负载。　　
•继续关闭那些供电但不起作用的服务器。　　
•用较新的服务器替换旧服务器。　　
（2）优化数据中心空间　　
在服务器虚拟化出现之前所构建的数据中心可能被过度构建，以满足当时的设备需求，因此如今可以进一步减少IT设备所需的空间和更少的IT功率。　　
在构建新的数据中心时，将数据中心分解为单个模块的模块化设计是值得考虑的，这些模块可以作为更灵活有机的数据中心设计的一部分，并且不断更新升级。　　
（3）优化数据中心冷却　　
为了实现最低的能耗，数据中心管理人员应确保采用基本的数据中心冷却最佳实践：　　
•安装节能器-节能器在寒冷地区可显著降低PUE。例如，在北美的大部分地区，40％至90％的冷却可以通过能器节使用从外部进来的空气。　　
•包含设备和热量-隔离结构可容纳数据中心设备产生的最多热量，将热量从数据中心散发出去，或加热建筑物的其他部分空间。　　
•优化空调系统-优化空调系统有两种主要方式，一是使用替代的冷却源（例如空气优化器）定期关闭空调系统，二是或者持续改变电源频率，这有助于减少总的能量消耗。　　
（4）提高数据中心电源和冷却的效率　　
过时的电力输送系统，包括不间断电源（UPS），配电单元（PDU）和变压器，可能对PUE值产生负面影响。因此，可以评估当前状况，未来需求和现代替代方案。虽然这需要一定的时间和投资，但通常在PUE值改进方面和节省成本方面会带来良好的回报。　　
（5）利用DCIM工具　　
可以通过使用数据中心基础设施管理（DCIM）软件实现对能源效率的进一步改进。DCIM软件在物理IT设备的操作需求和物理设施（建筑物和环境控制）之间提供必要的联系。

2. 创业园区如何才能提高数据中心机房的管理水平和效率？

你可以安装数据监控来提高园区管理，我们园区现在用的深圳计通智能监控厂家的数据中心三维可视化（3D可视化）平台，可以通过动态仿真和拟实环境的建立对虚拟机房或园区进行直感交互。这种可视化管理非常方便，数据实时化，可快速进行多维度故障关联分析。

3. 证监会如何提高对上市公司信息披露的监管效率？可以有哪些具体措施？

1、责令改正
2、监管谈话
3、出具警示函
4、将其违法违规、不履行公开承诺等情况记入诚信档案并公布
5、行政处罚
6、对有关责任人员采取证券市场禁入的措施
7、涉嫌犯罪的，依法移送司法机关，追究刑事责任

4. 如何利用信息技术提高工作效率

为应对这些挑战，充分利用信息技术，“工作效率提高计划”提出了多条建议，这些针对该市IT运营的建议将有助于提高政府的工作效率，技术的架构也将更合理，有助于形成全市范围内统一的核心业务流程。纽约市的技术机构——信息技术和电子通信局（DoITT）将巩固和加强IT基础架构的供应，评估规模经济并集中研究战略技术服务交付。这些建议主要包括： 

1. 
正式确定由信息技术和电子通信局提供统一的IT基础设施以及全市范围内的IT共享服务项目。市长将签署行政命令，指定由信息技术和电子通信局在全市范围内实施IT政策和标准，提供全市的IT服务。 

2. 
利用IT资产调查结果提高效率，减少资源重复。结合目前正在进行的资产盘点，信息技术和电子通信局将制定工作框架巩固和提升全市的核心IT基础设施资产。

3. 
整合该市的IT基础设施，实现设施现代化。整合不同的数据中心，进一步节约成本、提高运作效率。2009年，纽约市实施了面向全市的IT基础设施服务方案（CITIServ）, 
即信息技术和电子通信局建立一个标准化的基础设施，为行政部门提供相同安全级别的数据中心。将全市IT基础设施整合到一个统一、集中的环境中能够降低目前数据中心运作的成本，减少能源消耗和排放，增强安全性，从整体上改善IT服务质量。 

4. 
升级主干网络（CityNet），并为纽约市无线网络（NYCWiN）配置更多的代理应用程序和设备。CityNet是纽约市专用的广域网络，因业务量的增加需对主干网进行强化，并增加带宽。将更多的代理网络整合到CityNet中之后，可以应用一致的管理、维护和采购标准，从而改善网络的整体运营，提高效率和安全性。 

5. 
实施供应商管理计划。信息技术和电子通信局将制定一个IT管理计划，检测当前与供应商责任相关的程序，介绍新的供应商选择和补偿机制，增加供应商参与透明度。该计划还将进行线上、线下供应商和顾问的管理及活动追踪，制定并监督绩效评估、跟踪和报告协议，确保信息技术和电子通信局的供应商能够在预定时间和预算范围为所有市民提供服务。 

6. 
更多地利用企业合同和许可证协议。全市统一的采购策略能够充分利用城市的购买力。为实现这一点，信息技术和电子通信局将作为唯一的联系点，负责联系采购那些用于发展IT基础设施的商品和服务。借此，信息技术和电子通信局可以增强其研究、开发和维护企业合同以及许可协议的能力。 

7. 
对全市的电信服务进行审计。集中管理城市的IT服务是信息技术和电子通信局的职责之一，因此该机构将对电信服务的使用情况进行审计。从全市的电信服务开始，信息技术和电子通信局将利用多种工具确保政府仅支付其所使用服务的费用。为此，它将探索新的服务管理工具，寻找电信服务中新的资本节约空间，对审计结果加以分析，并在此基础上与现有电信合同重新协商和谈判。 

8. 
围绕信息技术和电子通信局共享的服务交付，实施严格的标准和管理。作为纽约市的技术领导者，信息技术和电子通信局将与代理合作伙伴紧密合作，针对常见业务确定企业解决方案。此外，通过创建更为畅通、透明的流程改善用户服务。 

9. 
发展和部署全市移动应用程序开发平台。通过其IT服务目录，信息技术和电子通信局将把一个移动应用程序开发平台作为一种标准提供给代理机构。通过内外包的方法，该平台可以利用规模效益、创造可重复利用的开发方案，在开发移动应用程序的过程中大幅节约时间和成本。 

通过加强IT运营领域里的政策措施、规划流程以及资产管理，纽约市将实现信息以及服务的共享，并在全市范围内应用统一的战略IT标准，有效提高纽约市政府的工作效率，为市民提供更为优质的服务，同时也使纽约市有望成为二十一世纪城市技术革新的典范。

5. 如何提升it系统对证券业务的引领能力

风险控制是中国券商跨世纪的必然选择。其要旨是：

     ●任何一项业务都应避免由一个人从头到尾包办到底

     ●重大业务决策不能由一个部门、一个主管、一支笔全权包办，应有横向部门 予以评估确认

     ●风险控制的核心是强化内部控制制度，完善法人治理结构

     ●发挥社会监管合力是防止“内部人控制”的有效措施

     作为跨世纪的中国券商，除了扩大资产规模，提高交易水平，研究业务创新之 外，一个很重要的课题是如何控制和化解证券经营机构的风险。那么，建立什么样 的内控机制，才能防范风险；建立什么样的风险控制体系，才能化解风险呢？

     建立风险控制体系 强化内部控制制度

     一、提高经营管理水平，建立风险控制体系

     面对世纪之交的中国券商，应逐渐由粗放经营向以风险防范为核心的集约经营 转变。建立一个系统、高效的风险防范和控制体系，应作为券商的工作重点，常抓 不懈。

     在传统的“金字塔型”的管理模式下，业务的开拓和风险的控制往往依赖于领 导者的素质、能力和觉悟。随着券商经营规模的不断扩大，这种模式的缺陷越来越 明显，既不利于业务规模的扩张，也不利于专业化水平的提高，更不利于风险的防 范。笔者认为，“矩阵型”经营管理体制有助于克服以上弊端。“矩阵型”体制使 各项活动置于业务部门（横向）和管理部门（纵向）的网络式控制体系之下。既赋 予业务和管理职能部门更多权限和责任，又强化了对分支机构监督管理和服务指导 的功能。在提高专业化水平和快速发展业务的同时，使监管达到横向到边、纵向到 底的效果。

     根据我国证券经营机构现阶段的特点，我们需要建立一个全面、权威、多层次 的风险管理体系。由此设计的一个风险控制体系构架如下：

     （1）设立直接向公司最高决策层负责的风险控制机构（可称作委员会、 总经 济师室或办公室等）。机构设有专职负责人，其他专职人员还包括资深会计、法律 和投行专家，以及分析师等，也可以吸收独立董事、策略专家作为非专职成员。该 机构负责公司风险控制政策的规划，参与公司业务战略的制订，并对业务授权和限 额指标进行审批。如该机构认定某项业务开展的风险超出公司风险承受能力，则可 否决该项业务的实施（还可视该机构人员的组成情况，决定是否实施“一票否决权” ）

     （2）机构下设风险管理部。风险管理部负责处理日常事务， 与公司其他业务 管理部门平行运作。其职责是制定风险管理程序，设置各业务活动的风险控制或预 警标准，进行风险检查、评估与审核，提交风险控制建议和风险控制报告。

     （3）依管理职能设若干风险控制小组。 任命相关“风险责任人”（或称风险 控制员、风险管理员等），协助风险管理政策的实施，将风险防线延伸到每一项业 务中去。风险责任人同时对风险管理政策的效果进行评价。

     （4）实行“多线负责制”。风险控制的组织结构按不同业务、不同地区划分。 部门经理和风险责任人一起监察各项业务活动，只不过部门经理向其上级主管负责， 而风险责任人向风险管理部门汇报。这种多线负责制，有效地制约了领导层一个人 完全控制下级的情况，使领导层的风险得到有效控制。

     以上风险控制构架的特点是：风险的监控渗透到每一项业务活动中，各项业务 必须在业务指导部门、管理职能部门和风险控制部门三方的共同协调下开展，与矩 阵式的经营管理体制相结合，形成了一个多维立体型的组织构架。

     有无权威的、专职的风险控制机构和人员，是衡量风险控制力度的重要标志。

     当然，一个有效的风险控制体系中还必须包括一个高效、安全的计算机网络系 统。而对这些数据的动态监控、分析和反馈，更依赖于一个先进的通信和网络管理 系统，以确保风险控制体系各个环节之间的有效联系和高效运作。

     二、加强自律管理，健全内部控制制度

     风险控制作为法人的自律管理方式，其核心是健全的内控制度。内部控制作为 公司所采取的一套制度，概指公司本身的组织规划，及其所采取的各种协调方法与 措施。一般而言，各种管理办法、程序、规章及手册散见于证券经营机构各部门中， 必须通过内控制度的原则加以贯穿，才能形成一个整体。

     从广义的范围讲，内部控制主要包括两方面：(1) 内部会计控制；(2) 内部管 理控制。前者主要是为了保护资产的安全，提高会计系统的可靠性和完整性；后者 是为了增进经营效率，促进、监督并检查管理政策的实施，以保证经营活动达到预 期的目标。

     内部控制的范畴，涉及证券经营机构几乎所有的活动，包括公司的政策、计划、 组织、协调、控制、预算等。其中，会计和财务工作是重点，其它还体现为经纪、 投行、自营、债券等业务活动及投资管理、资金计划、信息技术、人力资源与薪酬 管理等，不能存在内部控制的盲点。

     内部控制制度从本质上说，是一套制约平衡机制。其基本原则是：a. 对各项 业务根据需要划分作业流程，在每一流程中，设定若干关键点（责任人），负责检 查该项业务有无错误，是否符合规定等，同时予以确认，并负连带责任。b. 不允 许任何一项业务由一个人从头到尾包办到底，每个人所从事的工作，必须受到其他 人对其所履行职责的检查核对。c. 重大业务决策不能由一个部门、一个主管、 一 支笔全权包办，应有横向部门予以评估确认。

     以上制约平衡机制可概括为纵向双人制，横向双部门制；重大决策多线负责制。

     在内部控制制度实施的过程中，还应注意以下几点：首先，证券经营机构要建 设“每个员工都应承担风险控制义务”的企业文化，倡导风险控制的全员性。其次， 树立风险控制制度的权威性。应由公司最高层领导牵头，进行制度的建立和修订。 对违规者的处罚应是严厉的、制度化的。第三，内部稽核工作要协助调查和评估内 控制度，促进内控制度的改进和完善。

     从国内几家券商的违规事件来看，尽管形式不同、性质不同，但都存在一个共 性，就是在内控制度上出了问题，或在某个内控环节上失控，或在整个内控体系上 不完善。具体表现为：(1) 分支机构在会计上设立“帐外帐”； (2) 财务和资金 脱离了总公司财务部门的监管，处于失控状态。

     “前事不忘，后事之师”，证券经营机构应着眼于建立一个全方位、多视角， 信息化、网络化，结合现代化技术、群策群力的风险控制机制。在此，笔者依据内 控制度的原理提出如下建议：

     1、营业部（二级公司、分支机构）授权经营、三权分离原则

     营业部（二级公司、分支机构）的管理，一直是券商经营管理中的薄弱环节。 券商自身要加大对分支机构的监管力度，对分支机构实行授权经营制度，明确其业 务范围。同时，对营业部（二级公司、分支机构）的总经理、财务负责人、电脑负 责人三个重要职位，从人事组织上进行三权分离，即财务人员、电脑人员实行“委 派制”，行政上分别归总公司财务部、电脑部管理，实行垂直领导，并直接对总公 司财务部、电脑部负责，其任免、工资、奖金与营业部全部脱钩。

     2、重要岗位轮换原则

     部门负责人可以考虑每二年至三年一轮换；财务负责人、电脑负责人也确定二 年至多三年必须轮换；而从立体式轮换看，必须再加设一个制约，即部门总经理、 财务负责人、电脑负责人三人在同一部门中同时任职不能超过一年以上。

     这一原则，还适用于其他重要岗位系列，当然，也包括高级管理人员在内。职 务轮换在有助于防止部门内部的本位主义和小团体主义的同时，也有助于打破部门 横向间的隔阂与界限。

     作为重要岗位轮换原则的延伸，对某些关键岗位可实行“强制休假制”和“一 天休假制”。

     3、加大内部稽核审计力度，建立高效的稽核审计体系

     内部稽核审计，作为券商实施内部控制的重要手段，是证券经营机构监督系统 的重要组成部分。稽核审计部门根据公司的规章制度，对公司资产的安全性和收益 性、业务的合规合法性、内控的完整性及遵循情况进行检查。

     为充分发挥内部稽核的作用，证券经营机构必须建立经常性稽核和专项突击审 计相结合的稽核制度，扩大稽核审计的频率和范围，全面覆盖内部控制中的关键点 和主要风险点。凡是有经营权、财权、物权、支配权的部门，除保证专项稽核外， 每年至少进行一次常规性稽核。有条件的可进行二次常规性稽核，二次以上突击性 稽核。有关资料显示，上海几十家外资金融机构的内部审计力度，远远超过中资金 融机构。

     建立一个行之有效的稽核审计体系，取决于稽核审计的权威性和独立性。故此， 稽核审计部门一般直接向公司最高层负责，也可设立稽核审计委员会。对稽核人员 也应实行定期“岗位轮换制”。

     完善法人治理结构 防止“内部人控制”

     再好的内部控制制度、风险控制措施，一旦出现“内部人控制”的情况，都将 失去效力。“内部人控制”，是指在所有权与控制权两权分离的情况下，企业经理 人员掌握了企业的控制权，他们的利益在公司的战略决策中得到了体现。其实质是 “内部人”虽不持有企业的股份，也不是企业法律上的所有者，但已从上级主管部 门的行政性放权中获得了对企业经营的控制权。其结果往往是所有者权益被“内部 人控制”的经营者侵吞，造成企业资产流失。在这种情况下，一方面，法人违规违 法经营活动畅通无阻；另一方面，“内部人控制”容易滋生法人代表及高级管理人 员个人违纪、违法的行为。

     信息的不对称，是造成“内部人控制”的又一个原因。由于企业经营活动的专 业性和不确定性，“内部人”知道自己的工作能力和经营成果，而外部人不仅难以 了解经营者的工作能力和勤勉程度，也难以了解企业的经营成果。董事会代表全体 最终所有者，对企业的内部人进行监督和制约，但国有股权过于集中的结构，使公 司难以摆脱行政束缚，往往造成董事会监管动因不足。事实上，有些公司的董事会 日常班子与主持工作的行政领导班子两位一体，即俗称的“两块牌子，一套班子”， 使董事会很难履行职责。

     笔者认为，加强内部制度建设，以及对风险的控制，必须建立在法人及法人代 表和高级管理人员高度自律管理的基础上；同时，还应建立券商的现代企业制度， 完善法人治理结构。

     一、完善法人治理结构，建立健全股东大会、董事会、监事会制度

     按照我国《公司法》的规定，股东大会是证券经营机构的最高权力机构，董事 会是对股东会负责的常设决策机构。如果决策权力过于集中于经营班子，决策风险 就会加大，容易造成经营班子操纵董事会，董事会操纵股东大会的情况。建立相互 平衡、相互制约的股东大会、董事会、监事会制度（即“三会”制度），对促进证 券经营机构稳健经营、防范风险意义重大。

     一般认为，董事会的作用是制定公司战略和政策，担当重要的决策角色。与此 同时，还有一项重要的作用不可忽略，即董事会的监督执行作用。鉴于此，董事的 作用可归纳为评判、激励、监督、检查、桥梁和安全阀等六种。

     关于完善法人治理，笔者提出以下建议，仅供参考：

     1、强化“独立董事制”

     独立董事，即外部董事(Outside Director)， 也称作独立非执行董事（ Non -Executive Director）。独立董事不能与公司有任何影响其客观、 独立地做出判 断的关系。他既不代表出资人（包括不代表大股东），也不代表公司管理层。

     在发达国家的董事会构成中，不仅董事长和总经理由二人分任，而且特别提倡 广泛吸收独立非执行董事进入董事会。在董事会中，独立董事有的甚至超过半数以 上。独立董事对执行董事的监督与平衡，已被发达国家企业确立为一个良好的法人 管理模式的基本原则。

     2、实行董事会“三三合一制”

     我国由国有企业改制而来的股份公司模式，是董事基本上以股东特别是第一大 股东派出的代表为主；另一种模式，是董事大部分由公司高级管理人员担任。笔者 认为，这两者都存在缺陷。前一种会出现“一家说了算”、“一票否决制”的情况， 不利于对董事会的制约；后者则容易产生公司“内部人”代替（控制）董事会的情 况。这两种董事会模式都不能形成一种制约的、平衡的法人治理结构。

     一个健全的董事会中，来自出资人的董事必须低于董事总数的二分之一；同样， 公司高级管理人员担任董事，也应低于董事总数的二分之一。同时，董事会中还必 须有一定数量的独立董事(专职董事)，可由资深企业家、公司原经营班子的资深高 级管理人员、会计师事务所和律师事务所，以及社会咨询机构的高级管理人员、著 名经济学家等担任。换言之，董事会应由来自出资人、企业高级管理人员及独立人 士三方面的人员组成，即笔者主张的“三三合一制”。独立董事在董事会中的权利 义务不仅不应减少，在某些特别议案上，反而应授予“一票否决权”。

     3、履行“董事连带责任制”

     董事对造成重大损失的错误议案，如果投了赞成票，当属失职，应承担相应的 法律责任，包括经济赔偿责任。现在的情况往往是，要么承担刑事责任，要么什么 责任也没有。与国外很有“身价”的董事相比，中国董事由于各种原因，无法实施 连带经济赔偿，由此产生赏罚不明、有损不赔的状况。

     4、提高监事会地位，强化监事会职能

     《公司法》规定，监事会及其成员履行检查公司财务，对董事长、董事和高级 管理人员进行监督等职能，以此对公司的董事和经理层形成一个监督和制约的机制。 一些欧洲大陆国家采用“双层董事会制”。在这种模式中，代表股东的监事会被提 到高于董事会的层次上，监事会监督管理董事会的工作，甚至可以任免董事会成员 和总经理。

     目前，我国证券经营机构的监事会远未达到法律赋予的职能和股东期望的要求。 在此，笔者谨提出如下建议：

     （1）实行“监事资格一席制”。不论出资额大小， 一个股东单位在监事会中 最多只设一个监事席位，有利于保护中小股东的权利。

     （2）监事选举实行“一人一票制”。 如果依据出资额多少进行监事的选举， 则大股东代表当选监事较容易。若实行出席股东“一人一票制”，就能改变大股东 “一锤定音”的局面。

     （3）监事职能实行“独立行使监察权制”。监事行使职权时， 可不必经过多 数决议，每一名监事都可独立行使监察权，可独立对董事会起诉，要求董事会对公 司进行赔偿，从而对股东权益不受损害起到保护作用。

     二、发挥社会监管合力，防止“内部人控制”

     证券经营机构不是一般的工商企业，它的兴衰直接影响到金融市场的安全乃至 社会的稳定。为此，笔者提出以下探索性建议：

     1、实行“准入审查制”

     在审批证券经营机构时，不仅要审查投资人资信、资本金的来源、高级管理人 员的任职资格，还要将有无完善的法人治理结构、有无专职的风险控制部门和基本 的内控制度作为准入的必要条件。

     2、实行“财务总监委派制”

     目前，国有企业“财务总监委派制”已在上海、无锡等地开展试行，财务总监 只对委派人负责。从规范的角度讲，国有资产占控股地位的有限责任制或股份制的 证券经营机构，其财务总监是由第一出资人委派，还是由董事会任命，值得商榷。

     3、实行“常年会计审计制”

     证券经营机构必须聘请独立的会计师事务所对其年报进行审计。审计人员对公 司的财务会计报表逐月初审，全年终审，并对审计结果在法律上负连带责任。原则 上，签字的注册会计师两年更换一次。

     4、实行“常年法律顾问制”

     证券经营机构一般都设有自己的法律事务部门，但并不能完全替代社会律师事 务所的作用。证券经营机构应聘请常年法律顾问，不仅对公司章程、董事会议案、 重大经济合同、股权转让等进行审核，还应就公司业务是否合法、合规签署法律意 见。对由于违规、违法导致重大损失的，法律顾问及其律师事务所也应承担连带法 律责任。原则上，律师事务所派出的律师也应两年更换一次。

     5、实行“定期与不定期报告制”

     证券经营机构应定期向证券监管部门报告公司经营状况、财务报表及风险控制 情况。如公司经营活动或财务状况发生重大变化，应及时向监管部门报告。

     6、实行“定期述职制”和“离职审计制”

     对证券经营机构高级管理人员实行“定期述职制”和“离职审计制”，不能一 走了之，以此鼓励规范经营，制约违法、违规现象。

     7、建立经营者激励机制

     经营者激励机制是公司法人治理结构中不容忽视的重要问题，解决好经营者的 利益分配问题，包括实行年薪制、干股、期权的试点，不仅可促使经营者致力于公 司利益的最大化，也可对“内部人控制”现象，从最高管理层上起到遏制作用。

     8、试行“职工持股计划”

     实行职工持股方案，有助于员工建立起对公司的责任心和荣誉感，推动形成严 格遵循内控制度的企业文化，使“内部人控制”现象从全员性范围受到制约。

     9、开展证券公司上市试点工作

     制约与防范“内部人控制”，在很大程度上可凭借证券市场对公司经营管理层 的激励和监督。对于上市公司而言，来自证券市场的压力，可对公司经营者形成公 众的监督，可增强公司经营的透明度。因此，可将国有证券经营机构改组为多元投 资主体的有限责任公司或股份公司，条件成熟的可作公开上市试点。

     风险控制，乃证券经营机构永恒的主题。建立现代企业制度，完善法人治理结 构，加强内控制度建设，是跨世纪的中国券商所肩负的重任。

6. 证券公司数据中心能算错账吗？

如果从可能性上说，是有的，但在实践中，还是罕见的，而且一般能够较快纠正，不会影响客户的实际利益。
我国的证券结算系统是相当成熟，相当高效的。已经完全电算化好多年了。这方面，可以说，不逊色于世界上任何同行。
实际上我国证券市场起步很晚，但起点很高，完善速度极快，发展到今天，已经世界级水平。

7. 数据中心也就是IDC机房将来的业务发展何去何从？？

大厂掀起“养机”浪潮在新基建的浪潮中，腾讯、阿里等大厂纷纷投入千亿布局建造超大规模数据中心。大厂为了“养机”也动用了各种新技术。数据中心作为基础设施，之前 一直在底层无人问津，不过随着数字化的快速推进，数据中心的变化将更能体现新基建“基建+科技”的内涵。对于数据中心而言，进行技术创新，能够合理存储和处理数据，满足上层需求，支撑数字经济腾飞，才能实现其真正价值。

下一波技术创新的制高点随着大厂的建设提速，国内数据中心遍地开花。据中国产业信息网统计，2020年全球IDC处理的数据流量将达到15.3ZB，占全球产生的流量99.35%；从数据可知IDC主导着全球的数据流量处理。
现在数据中心向着空间集约化、单机大型化的方向发展。超大规模的大型数据中心在2019年末增至504个，还有151个处于不同建设阶段的数据中心。集约化的发展使得单体机房的利用率得以提升，有助于发挥规模效应，降低前期建设成本以及后期运营成本，对于大公司来说，头部效应会更加明显。

数据中心发展过程中的痛点1.   超大规模数据中心背后是惊人的耗电量。
服务器年功耗连续上升，机柜功率不足的老旧机房为了不掉电，以至于通过空置机位的办法来解决问题。这样不仅造成了空间的利用率低，也会造成电力利用率的下降，同时还形成不必要的浪费。据预测，2020年中国数据中心耗电量为2962亿千瓦时[3] ，超越三峡发电量，所以说解决能耗问题刻不容缓。
2.   数据中心安全运行指标与日俱增
数据中心需要完善的安全出入管理规定和消防系统、以及具备事故应急和人员安全应急流程制定的能力。保证所有基础设施正常运行的同时，还需要及时对所有设备进行维护和修理。
3.   令人崩溃的运维
半夜故障工单催人醒，处理不慎易进坑。日常巡检是数据中心运维过程中最重要的一环，通过运维人员日复一日，重复上千次抄表中保持警觉性发现设备存在的隐患。纯粹依靠人力并非行业发展所需，日常运维应借助合适的辅助工具，让有限的人力摆脱机械性的工作。

那么如何让数据中心做到绿色发展，智能规划，轻松运维？Hightopo 和国内其他公司都在积极的回答这个问题。
建立可视化的运维管理平台 痛点迎刃而解可视化重塑数据中心机房
针对数据中心系统复杂、多场景和动态性的特点。以 HTML5 的 WebGL 标准实现  3D 的图形渲染技术，以及基于浏览器内核嵌入到小程序实现更方便传播。并采用hightopo轻量架构使其支持跨平台展示，实现多端口海量数据的分析。
数据中心环境可视化
利用3D仿真技术，对机房内多种设备进行建模，对设备进行实时监控以及全生命周期维护。同样为了确保数据中心机房正常运转，运维系统也具备烟雾温湿监控、动力监控、门禁等监控功能，实时监测机房内部环境，及时发现存在的问题，可远程控制系统调控运行状态。

资产与能耗管理可视化
为了解决数据中心能耗过大的问题，系统对数据中心整体环境的年度用电量、机柜租用率、楼宇IT用电量、柴油发电机、电气容量等进行实时监控并提供相关历史数据，方便管理者进行节能调整。还支持对资产准确定位，记录设备型号和状态，确保机柜高使用率，避免资源浪费，细化运维能节省约20%的总运营成本。

可视化运维管理
通过可视化管理，改变数据中心的运维模式。管理者可通过线上监控系统了解设备健康状况，可远程查看机柜的检修记录、履历信息和历史故障，为评估设备安全提供了直观的数据基础。运维人员摆脱了机械性的工作，缓解运维压力。同时也对数据中心人员分配提供了人性化的方案。
迎接智能运维时代由于边缘计算和5G的大带宽所产生的巨额流量使得数据中心建设遍地开花，大规模且密集的IDC更需要精细、自动、可视化的管理。正如 Hightopo 所提供的数据中心机房可视化解决方案，帮助企业在能耗、运维、和人力资源上做到精细化管理，使其走向节能增效的发展道路。在数字经济腾飞的时代下，数据中心可视化改造更应未雨绸缪。
 
参考资料：  官网——Web组态  
                    百度百科——图扑软件  

8. 机器学习能否提高数据中心效率？

机器学习这个肯定不会提高中心效率，因为这样的话还是需要去看自己的自制能力的。