流程管理在企业管理中的作用

1. 流程管理在企业管理中的作用

 流程管理在企业管理中的作用
                    　　流程与流程再造的概念起源于20世纪90年代,从泰勒"科学管理"的第一次革命,戴明"全面质量管理TQM"的第二次革命,到哈默"企业流程再造"的第三次革命,自传入我国以来,已经越来越多地被广大企业所接受.但是,国内很多企业在实施流程管理时,由于对流程和流程再造的基本概念不是很清楚,结果导致管理上出现了很多失误.下面是我为大家带来的流程管理在企业管理中的作用的知识，欢迎阅读。
   　　一流程管理是什么 
  　　流程管理(process management)是从公司战略满足客户需求业务角度出发,进行流程的规划与建设,建立组织机构,明确管理责任,监控与评估运行绩效,并适时对流程加以改进;其目的在于使企业适应行业经营环境,体现先进实用的管理思想,能够借鉴标杆的做法?有效融入公司战略要素,并引入跨部门的协调机制,从而实现降低成本、缩减时间、提高质量、方便客户提升自身综合竞争力的经营目标.作为一种规范系统的方法,流程管理以构建端到端的卓越业务流程为中心,以持续提高组织业务绩效为目的流程管理基于客户的需求而设计,因此企业需要结合内外环境的变化对流程进行优化或再造,组织中的所有部门员工以及组织所关联的客户供应商,均依靠流程进行协同运作.因此,流程在流转时可能伴随相关的数据和信息,如文件、产品、财务数据、项目、客户等;流转受阻则将导致企业整体运营不畅.
   　　二流程管理分析 
  　　流程亦称为过程,是一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动.有人将流程当成程序,实际上二者是有区别的.
  　　流程和程序是两个互相关联但绝不等同的概念.程序主要是体现一项工作中若干项目的先后顺序,表现在一件工作中,先做什么,后做什么,而在流程中,除了可以体现"先做什么后做什么",还可以表现出每一项具体任务由谁来做,反映出对具体任务中承担不同工作的不同责任人的工作要求,工作目的以及他们之间的工作关系.而流程再造(简称再造)(迈克尔.哈默和詹姆斯.钱皮)则是对公司的流程、组织结构、文化进行彻底的、急剧的重塑,以达到绩效的飞跃.
  　　长期以来,大多数企业实施的是一种职能式管理,经营模式和管理方法都趋向于传统观念,机构庸肿、技能单一、重复劳动、本位主义严重、"大锅饭"现象遍布,企业没有生机,员工没有活力,显得暮气沉沉.
  　　随着业务流程管理BPM 理念的日益兴起和其在全球范围的迅速蔓延,市场竞争变得愈来愈激烈,企业要想在激烈的市场竞争中求得生存和发展,取得竞争优势,立于不败之地,就必须改变自己的管理方式.现代企业管理促使这类企业逐渐把目光投向了对流程的关注,通过对流程和流程规范的不断加以改造,将传统企业改造为以流程为核心的新型企业,使企业的内部管理随时适应变化的市场形态.
  　　流程管理的目的是帮助企业管理和优化企业的业务流程,并从优化的业务流程中创造更多的效益.其核心部分是形成一个自动化的,具有分析能力的流程处理中心.因此,流程管理对于企业来说是非常重要的!
  　　企业实行流程管理的目的是构建一套业务流程自动化系统,帮助企业管理和优化企业的业务流程,并从优化的业务流程中创造更多的效益.
  　　当然,企业在流程设计或流程再造时,首先要确定企业的中长期发展战略规划,否则,所设计出的流程是难以适应本企业发展的实际情况的.同时,还要考虑企业面临的.外部环境-顾客、变化和竞争,要全面、彻底地了解顾客的需要,最大限度地满足顾客的需要,并且要不断地适应外面市场环境的变化.因此,我们认为流程是为特定的顾客或特定的市场提供特定的产品或特定的服务而精心设计的一系列活动.
  　　表面上看,企业组织是以业务和职能部门来划分的,但实际上起作用的是流程.流程导向组织员工在团队中工作,而不是像原来那样只在职能部门里工作;员工对最终的结果负责,而不是像原来那样向上司或活动负责.没有一个部门单独的活动能够创造价值,只有将所有活动一起放在一个整体框架里进行才能创造价值,那个框架就是流程.它是一组相互关联的工作或活动,它们一起给客户创造价值.作为各部门不同人员活动的组合,流程在运转中才真正实现了价值的增长.
  　　企业对各项业务进行流程设计,包括进行相应的资源结构调整和人力资源结构调整,明确哪项工作应该由哪个部门、哪个人来具体负责,可以使企业各部门、各职位的责权能够明晰地体现出来.
  　　进行流程设计后,企业的管理方式将以职能为中心的传统管理形态转变为以流程为中心的流程向导型管理,实现企业经营方式和管理方式上的根本转变.这一转变,可以使企业在市场变化的同时,根据自身发展战略及时调整经营管理方式.
  　　实施流程管理对企业管理作用是多方面的.对高层领导来说,不用担心有令不行,执行不力.对中层领导来说,不用担心事事请示,互相推委.对基层员工而言,按正确的方法做事,什么都ok.
  　　企业开展流程管理的目的是让所有员工懂得:企业的所有事务分别是由谁在做、怎么做.达到什么样的标准,"职责清晰程序优化"消除部门壁垒和职务空白地带,激发员工潜能和积极性,提高企业整体运行效率;"技术领先 追求卓越"提高企业的市场反应能力和竞争能力,增强企业的核心竞争力.
   　　三结束语 
  　　由于新的市场环境挑战,导致企业原有的竞争优势不复存在, 要求企业去寻找新的优势.因此,流程,特别是卓越的业务流程越来越受到关注,卓越的核心业务流程成为企业获得持续的竞争优势的关键.这就是流程管理这种思想产生的必然性,流程管理就是消除人浮于事、推诿扯皮,最终达到提高企业工作效率和经济效益的目的.
    
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2. 企业为什么要实施流程管理？

企业管理过于细化，组织机构臃肿，业务流程分割严重，企业适应性单一等问题，使企业效率很难提高，对市场环境和顾客需求变化也无法做到迅速应变。企业流程管理方面的问题，催生了对业务流程管理）的需求。具体体现在以下方面：
1.内部沟通不畅，资源闲置、重复劳动
信息分散在不同的领导、部门和业务人员的手中，经常是此人急需的情报正保存在彼人的文件夹中，此部门的"机密计划"早就被彼部门做过多次，同样的工作，被不同的人重复着，对市场的了解也一次次"归零"重来。
2.内部分工过细，流程执行复杂化
企业发展规模扩大，通过细化分工来加强管理，保证有效领导。这时，一项产品或服务的提交活动，要经过若干个部门、环节的处理，层次重叠、冗员多、成本高、浪费大、对市场反应迟缓等缺陷，一定程度上阻碍了企业的进一步发展。若企业经营处于迟缓状态，就会在快速多变的市场环境中处于被动局面。据了解，美国的一家大型保险公司，随着业务的迅速发展和管理工作的日益复杂化，客户索赔竟然要经过250道程序，结果客户怨声载道，客户数量不断下降。
3.员工"见树不见林"
过细的专业分工，员工技能“偏于一隅”，工作重心放在个别作业的效率提升上，而忽视整个组织的使命；部门间的利益分歧往往会促使个体的短期利益凌驾于组织发展目标之上，产生"见树不见林"的思维盲点、僵化的本位主义和管理的"真空地带"，从而弱化了整个组织的功效。
4.部门“本位主义”，执行效率低下
各个部门按照专业职能划分，执行任务时，从本部门的实际利益出发，只关心本部门的工作，这就不可避免地存在本位主义和相互推诿的现象。拿设计和营销部门来讲，如果沟通配合不力，就会导致设计的产品不符合顾客的实际需求；同样，若设计部门和制造部门缺乏沟通，就会导致许多新设计无法被顺利生产出来。这些都是整个流程上不增值的环节，势必会造成业务流程管理成本的居高不下。
5. 组织机构臃肿，层层审批
为了把企业内部各部门、各环节衔接起来，需要许多管理人员作为协调器和监控器。每进行一项工作都要经过项目管理组织的层层审批、众多领导签字，这不但会降低工作效率，也增加了管理成本。
企业增速提效，借力Ultimus BPM流程管理软件
Ultimus BPM suite 软件提供强大的流程建模、流程设计和部署、流程分析优化等流程全生命周期的管理功能。它提供操作简单的流程建模与开发环境，并不需要程序撰写，加上弹性的整合功能、强大管理工具与简单的 Web 用户操作界面，让客户获得更高的投资回报率。Ultimus 产品能允许流程专家实时发布流程，以便更容易且更快速来应对业务状况的变化。
安码流程研发中心（简称Ultimus PDC）是业务流程管理软件（BPM）领域全球排名领先的美国Ultimus Inc.创建的中国大陆地区唯一流程管理软件及流程管理应用解决方案研发机构，为中国大陆及亚太地区的Ultimus BPM的客户和潜在客户提供管理信息化方案咨询、管理信息化实施、培训等技术服务。

3. 企业中流程管理如何进行？

一、寻找入手点工具：学习五角星 　　公司从不同的来源了解需要改进的领域：客户、供应商、员工、咨询顾问以及标杆瞄准，是最佳实践的过程。 　　1、客户是企业需要了解信息的重要来源。最重要的客户往往是改进领域的最好入手之处，当然有必要包括非常有创造性的客户和世界级运营水平的客户。有时候，那些特别挑剔的客户提出的观点可能正是全新设计法应该考虑的目标。 　　2、供应商也能为企业提供类似的帮助，而且这种帮助并不只局限于流程的下端。优秀的供应商的兴趣会延伸到整个供应系统。 　　3、企业的员工对流程有深入的了解，也是改进流程思路的重要来源。 　　4、咨询顾问能够提出有用的“外部观察者”看法，起到推动BPR项目的作用。 　　5、标杆学习。企业通过标杆瞄准学习榜样来寻求知识和启发。 　　二、流程选择工具：80/20原则 流程选择就是确定流程梳理、优化和再造目标。流程选择遵循“犹太法则”（80/20原则）。首先关注那些“关键流程”，它们的数目可能只占全部数量的20%，却对整个组织的绩效发挥着80%的决定性作用。因此不是在“流程管理”途中的每一个站台都做停留，在“流程管理”的一路上，选择在关注的地方停车。 　　三、流程选择工具：绩效表现—重要性矩阵 流程或流程的结果在矩阵上的位置代表其重要程度以及组织对它们运行的好坏程度，重要性程度与运行绩效程度分别从低到高，结合比较一下客户反馈数据和企业内部数据常常会得到意想不到的结果。如果两方面都按照1分～5分评价，就可将项目分成四个类型，其中重要程度高、绩效程度低的就是最需要改进的领域。 　　四、流程选择工具：流程排序 可选择流程排序方法挑选关键流程。 　　1）把每个相关流程以三个指标评量：影响(Impact)、规模(Size)、范围(Scope)；其中“影响”指流程再造后对企业未来营运目标的可能贡献，“规模”指再造时会消耗的企业资源多寡，“范围”指再造时会影响到的成本、人事及风险。 　　2）“影响”可使用十等级来评估效益；“规模”用全职人力工时(FTE)及需花费的预估经费来衡量；“范围”可以使用时间、成本、风险、人事复杂度来评估，可用三到五等级来评估即可。 　　3）列成二维表格后，由再造小组成员讨论决定进行再造的流程优先级。 　　4）成本及风险、时间等评估不需使用精确数据，只需在各种因素的取舍上达成共识即可。 　　五、流程优化或再造目标选择工具：标杆瞄准法 标杆瞄准法可用在设立改革的目标和远景、确定流程再造的基准等方面。在许多行业都有一些成功的企业，这些企业的做法可以为行业中的其他企业所效仿，因此，也可以将这些企业的一些具体的指标作为其他企业的标杆。 　　六、流程描述工具 描述组织实体（岗位）间的活动以及各个实体之间的各种互动关系。可借助各种流程描述软件实现，比如Aris、Visio、Smartdraw等等。 　　  流程管理
七、流程问题分析工具：鱼骨图分析法 借助鱼骨图，从六个方面来寻找流程问题出现的原因。这六个方面是5M1E：Management,Man,Method,Material,Machine,Environment。 　　最终找出主要原因（流程瓶颈），以它为问题特性，重复上述步骤，直至原因非常明确，形成解决方案的依据基础。 　　八、流程问题思考工具：5W3H分析法 九、流程优化工具：ECRS技巧 ECRS技巧是指Elimination（取消）、Combination（合并）、Rearrangement（重排）和Simplification（简化）四种技巧，是指在现有工作方法基础上，通过“取消-合并-重排-简化”四项技术形成对现有组织、工作流程、操作规程以及工作方法等方面的持续改进。 　　1、Elimination取消，对任何工作首先要问：为什么要干？能否不干？ 　　1）取消所有无附加价值的组织、工作流程、操作或动作； 　　2）减少工作中的不规则性，比如确定工件、工具的固定存放地，形成习惯性机械动作； 　　2、Combination合并，如果不能取消，则考虑是否能与其它组织、工作流程、操作、动作以及实现工具、使用资源等合并。 　　3、Rearrangement重排：根据需要对工作的顺序进行重新科学排列。 　　4、Simplification简化：指组织结构、工作流程、操作和动作的简化。 　　十、流程的σ测试 许多人听到6σ质量方法论，便想立即计算他们自己的流程σ，以判断他们距离6σ有多远。对他们的第一反应有两个：第一，你是否需要经常测试你的流程能力？第二，你对自己的绩效是否满意？如果两个问题的答案都是肯定的，计算一下过程σ可能是非常有趣但未必必要。

4. 为什么流程管理那么重要

企业的成功发展，除了靠企业的资金实力、正确的战略部署，还有最重要的一点就是企业的执行力。很多企业都会面临这样的境遇：1.每个人看上去都很努力，但是业绩始终赶不上竞争对手；2.老板必须事事躬亲，老板一不在，员工执行力立即打折；3.员工忙于琐事，缺乏对事务的优先级管理；4、业务流程不科学，“因人设事”，流程分割、职能重叠，造成大量人力资源、财力资源的浪费，运营成本难以有效减少，给企业的收益带来影响。这些现象都反应了企业的执行力弱，企业什么执行力差？因为缺乏一个合理完善的流程管理。
如果说执行力是企业成功的关键，而流程则是执行的推动者。企业要想具备竞争力，首先要有合理的流程，其次要有流程执行的能力。如果没有合理的流程，企业做到一定规模后，必然会出现管理混乱、规模利润逐渐降低的现象。而如果有流程，无执行，即流程形同虚设。流程不但不能为企业带来效率和效益，还会成为员工工作效率的障碍，这就是为什么很多企业上了流程，却没有取得效果的原因。
信息化管理的时代，流程管理在企业中就更显得尤为重要，企业借助于业务流程管理软件（BPM）实现流程在系统中运行，实现端到端的改进优化的流程过程。不管是简单的行政审批流程、办公采购流程还是跨部门的复杂的流程都可以通过流程管理软件在电脑上自动式的运行，流程管理可以渗透到企业管理的每一个环节，任何一项业务战略的实施都肯定有其有形或无形的相应操作流程。大大节省了人力、物力、财力和时间，大大提高企业的效率。
面对快速变化的市场和经营环境，企业必须通过更加高效的运作系统来不断提高自身的应变能力和适应能力，信息化的流程管理成为企业构建核心竞争力和提升企业管理能力的必然选择，信息化的业务流程管理软件必然在企业中扮演着越来越重要的角色。

5. 企业流程管理具有什么意义

 　　导语：市场经济的发展，企业面临不断加剧的市场竞争，日益多样化的客户需求及更加复杂的技术服务市场迫切要求企业转变运营方式，以适应新的环境与竞争需要。目前，流程优化、流程管理正以其稳健的特点获得越来越多的企业青睐;越来越多的企业选择以流程管理为突破口、从而全面提高企业基础管理水平。以下是我为大家精心整理的企业流程管理的意义，欢迎大家参考！
  　　通过 BPM(业务流程管理)对企业内部流程进行整合与优化，提高工作效率，降低成本，提升客户满意度，成为企业提高市场竞争力的必然趋势。但现在的企业管理中还存在很多的问题。
  　　企业管理工作中存在的问题：  　　1.内部沟通不畅，资源闲置、重复劳动;
  　　2.内部分工过细，流程执行复杂化;
  　　3.过细的专业分工，员工技能“偏于一隅";
  　　4.部门“本位主义”，执行效率低下;
  　　5. 组织机构臃肿，层层审批。
  　　企业管理工作中存在的诸多问题也让企业工作中流程管理的开展越来越有必要。
  　　企业开展流程管理的必要性(意义)：  　　 1 、打破传统管理习惯性业务的弊端 
  　　通过流程管理形成知识管理，有一张固化的、优化的、得到多方认可的流程图和晰的的上下游关系和关键节点，形成共享的知识平台，从而从根本上减少和消除传统管理习惯性业务的弊端。
  　　 2、防治部门之间相互扯皮 
  　　通过流程管理，对企业所有的规章制度进行一个全新的再认识再提炼，打破过去职能部门相互扯皮和争抢的一些职责纠纷，从一项业务的开始到结束，大家完全清楚一项工作中需要自己做的节点的，和在节点的位置上所对应的相关制度和标准，责权明晰，事半功倍。
  　　 3 、规范化管理流程 
  　　高级领导为相同的事务付出太多的精力，日常事务不能按规定程序办。而同一件事张三与李四处理，程序也会不一样。归根结底，管理流程不清晰，人为因数太多。规范化的流程管理可以有效解决这些问题。
  　　 4 、扁平化管理的要求 
  　　现代管理要求精简，要求快速。实施扁平化管理，减少了管理层次，横向联系密切，同一层次的管理组织之间相互平等，柔性管理结构和管理方法，组织能随时主动适应型外部环境，企业管理将重点在说服而不是强迫职工参与职能工作，审视流程，再造流程，提高管理效率。
  　　 5 、内部控制的`要求 
  　　吸取国际上好的管理理念，设计改造流程，搞好内控工作，做到各司其职。
  　　 6、增强企业竞争力的需要 
  　　根据环境的变化设计流程，对流程的每一环节进行改进，对不提供价值的环节彻底摒弃，力争改进流程中每一环节的工作绩效，通过战略设计和组织管理模式上的变革，将企业运行中被割裂的过程重新联结起来，使其成为一个连续的流程，使流程更加通畅，能实现成本和效率的整体优化，增强企业的竞争能力。
  　　随着信息化的推进，企业间的竞争开始转移到内部管理方面，即通过调动人的因素，提高执行效率，加快客户响应速度，在第一时间满足客户的需求，同时降低管理成本，日益成为企业未来PK的重点，企业开展流程管理也愈来愈重要。

6. 企业进行流程管理的作用在于什么

    　　流程管理的作用       　　阿基米德说：给我一个支点，我可以撬动地球!企业管理是不是也有支点呢?如果有支点，它应该是什么呢?支点一定是可以让人省事省力，即使没有四两拔千斤之效，也应该有事半功倍之能。结果，我们发现流程对于企业管理而言有快速增效之功，有让组织快速蜕变之力。流程就是企业管理的支点!
       　　要改变珍珠的价值，就必须把一组珍珠串起来变成项链。项链中的单粒珍珠价值没有什么改变，但作为珍珠团队——项链的价值却比每一粒珍珠价值之和增值了很多，让珍珠价值发生改变的不是珍珠本身，而是串联它们的线。在我们企业，如果把珍珠比作员工，流程就是线。流程能够让员工价值倍增。
        　　流程是做事的先后顺序。 
       　　企业活着就要做事，做事就有流程。企业流程只有高效、低效或无效的差别，而不是有或无的区别。流程是企业的客观存在，它不因你重视就出现，也不因你忽视就消失。但是你管理得当，它就更有效率;你管理不好，它就影响企业运转。
       　　中国多数企业的员工都以低效的方式在工作，不少人归结为员工执行力差，其实不然，根本原因在于管理方式落后。各种复杂低效的流程制约着员工的作用发挥，影响工作效率。我们司空见惯的重复签字、重复审批，层层请示、层层汇报，无事生非，漫长的等待，议而不决的会议，毫无意义的人生攻击等等低效无效流程吞噬着员工时间、企业成本，削弱员工智慧、障碍企业运行。
       　　流程低效的企业，老板无不为以下现象感到头疼：开会老生常谈、下属错误常犯、究责扯皮推诿、有功争相邀宠、有过互相指责、人才离职频繁、出差电话不断、回家签字就烦……
       　　企业负责人想摆脱困境，让这些头疼现象减少甚至消除，就必须进行流程管理。
        　　流程管理就是优化工作(或做事)先后和责任岗位。 
       　　有人把流程管理仅仅定义为优化先后顺序，这对企业管理而言是远远不够的。前面谈到岗位作用时其中有一条讲到“薪酬依据”，企业不同的岗位给付薪酬的标准是有差别的。通常高阶岗位薪酬高、低阶岗位薪酬低。如果我们把过去由企业负责人主导的工作交给下面的员工去做，就有可能降低人工成本，还有可能提高反应速度。同理，把过去由经理主导的工作交给普通员工去做，也可能收到同样的效果。
       　　优化责任岗位还有一层意义是把合适的工作交给合适的人去做。企业原先主管某一工作的员工不能胜任，经常造成工作堵塞甚至产生瓶颈，影响工作效率、阻碍企业正常运行，这样的岗位员工就必须调整。过去笔者曾经碰到这样的情形：企业流程设计工作完成之后，几个月过去了，笔者回访时发现企业现状没有任何改变。经过调查走访，笔者很快发现，企业生产、采购几个关键流程的关键岗位人员不胜任。经过与全体主管干部集体讨论，企业负责人当场进行了岗位人员调整，把原先生产、采购负责人提拔到了更适合的岗位，又分别从他们各自的下属员工中提拔了新的主管。结果按照优化后的流程运行三个月，企业采购物料到货准时率以及生产订单交期准时率都有了很大的提高。
       　　流程管理的主要作用如下：企业化学反应、市场快速反应、人才可以复制、规模可以复制、解放全体员工。
        　　一、能够让企业组织产生化学反应 
       　　流程管理可以将企业的运行效率从乡间小路变成高速公路。员工按照路标行进，速度也能够提高许多，因为省去了问路的时间、减少了迷路或重复的可能。流程管理让员工一开始就按照预定的目标前进，大大加快了办事效率。加之流程责任划分到了每一个岗位，减少了等待、扯皮和责任真空，让每一个员工都只做有价值的'活动，不仅个人价值增值，而且能够用同样的员工创造更大价值。流程管理让1+1〉2变成可能。流程管理的米格25效应非常明显，即整体优势大于个体优势之和。
       　　企业组织化学反应是笔者借用篮球团队化学反应创造的管理词汇。篮球运动是团队项目，球队取胜的关键不是单个球星水平决定，而是团队成员的最佳组合决定的。这种球队各个球员能力和经验以及性格方面的差异补强而使球队的团队配合产生的变化，就叫做化学反应。实施流程管理的企业带来的变化充分证明了企业组织化学反应现象的存在。企业不需要增加新人员，就可以因流程优化而提高工作效率。
        　　二、能够大大提高市场反应速度 
       　　凡是市场称王的企业无一不是流程称王的企业。市场反应速度迟缓，不是市场消失，就是客流减少。市场竞争很大程度上是流程繁简的竞争。订单处理流程缓慢，交期很难准时，交期缓慢，资金周转一定缓慢，资金周转慢竞争能力一定差。倒闭的企业无一不存在流程繁杂、反应迟缓的通病。
        　　三、能够复制人才，降低能人离职风险 
       　　优化流程，可以将优秀员工的做法沉淀下来。通过流程复制，就能把一个优秀员工的经验复制给所有同岗位员工。流程管理可以沉淀经验、固化知识，让企业批量培养人才成为可能，同时降低能人离职带来的风险。
       　　流程管理还能够解决人才短板。企业通过将复杂的工作划分给不同岗位员工承担，降低了企业学习成本，提高了人才成长速度。
        　　四、能够规模复制，加快企业成长速度 
       　　这点在连锁企业体现的最为明显。一个分店管理成熟后，再用同样的流程、同样的标准开分店就易如反掌。只要企业流程规范、标准健全，总部开分公司，工厂开分厂，部门扩大规模也同样适用。
        　　五、能够解放全体员工 
       　　流程规范、标准健全，不仅能够解脱老板(企业负责人)，而且可以解救主管、解放员工。因为对企业负责人而言：不用担心有令不行、执行不力;对中层干部而言：不用事事请示、不再受夹板气;对基层员工而言：掌握了正确做事的方法，不用再背黑锅。
       　　流程管理能够真正解放全体员工，其关键在于企业成员是否真正解放思想，能否实现从“听上级指挥、让权力说话、按领导说的办”到“用流程思考、让流程说话、按流程办事”的根本转变。

7. 流程管理能为企业带来哪些好处？

　　小公司重营销，大公司重流程、制度。     小公司急着搂钱，赚钱就是硬道理。  大公司需要持续稳定的发展，需要创建百年老店。于是，文化、学习、流程、制度要搞扎实了。

　　转载以下资料供参考

　　企业流程管理主要是对企业内部改革，改变企业职能管理机构重叠、中间层次多、流程不闭环等，使每个流程可从头至尾由一个职能机构管理，做到机构不重叠、业务不重复，达到缩短流程周期、节约运作资本的作用。流程管理的三种不同层次流程管理
　　流程管理是优化与供应商有关的业务流程，比如预测、补货、计划、签约、库存控制、信息沟通等。供应商的绩效很大程度上受采购方的流程制约。例如预测流程 中，如何确定最低库存、最高库存，按照什么频率更新、传递给供应商，直接影响供应商的产能规划和按时交货能力。再如补货，不同种类的产品，按照什么频率补 货，补货点是多少，采购前置期是多少，不但影响到公司的库存管理，也影响到供应商的生产规划。 　　流程决定绩效。管理层可以通过动员、强调达到一时效果，但不改变流程及其背后的规则，这种效果是暂时的。流程管理和改进的关键是确定目标和战略，书面化流 程、实施流程，确定责任人并定期评估。在此基础上，开发一系列的指标，确保流程按既定方式运作，并与前面讲的按时交货率、质量合格率等挂钩。这样，从流程 到绩效，再由绩效反馈到流程，形成一个封闭的管理圈。值得注意的是，流程改进更多的是渐进而非革命，因为每个公司总有现行的流程，不大可能推倒重来，要通过不断微调来优化。

　　流程管理的宗旨和目的
　　1.通过精细化管理提高受控程度 2.通过流程的优化提高工作效率 3.通过制度或规范使隐性知识显性化 4.通过流程化管理提高资源合理配置程度 5.快速实现管理复制

8. 企业中流程管理如何进行

我谈一下我所在公司的做法吧，供你参考：
我们公司设立了一位业务流程主管（其上司为人力资源部经理），主要负责建立业务管理体系（即三合一体系）。
首先，组织各部门将自己所在部门的流程梳理一遍，弄清输入输出的内容，弄清流程的内容，然后，编写文件（我们的文件分跨部门文件、共享文件、部门内部文件），进行培训后然后实施。
其次，组织业务流程协调员（内审员）定期对文件的执行情况进行检查，发现没有按文件执行的予以曝光，并在管理层会议上提出批评；对于需要修改流程的文件，予以更新。
说明，我们流程管理的内容包括但不限于ISO9001、ISO14001和ISO18001的内容。