如何构建团队

1. 如何构建团队

建设团队可以从以下几方面入手；
1、明确团队目标

要有明确的团队目标，并使其深入每个员工的内心。目标是一面旗帜、一盏指明灯，它可以带领大家朝着共同的方向去努力、拼搏，直至达到预期的结果。做任何事情如果没有明确的目标，就好比散兵游泳，在茫茫的大海中永远找不到停靠的岸。目标可以是管理目标、生产目标，也可以是安全目标、品质目标、效率目标，只要经过深思熟虑制定出了符合自身发展要求的目标，就必须要让每位员工牢记在心，在班前会上进行多次宣导，让大家统一思想、达成共识，明确努力的方向，这样才能有目的、有计划地去工作和生产。

2、尊重团队成员

著名团队精神培训专家谭小芳老师认为，尊重员工不仅仅要尊重他们的人格和劳动成果，而且还要尊重他们提出的一些合理化意见和建议。当员工通过踏实肯干取得成绩时，要激励其再接再厉、继续努力；当员工由于思想麻痹犯了错误时，要诚恳地指出问题的根本原因和今后的努力方向，并希望下次不要有类似的事情发生或希望下次能见到他表现好的一面，而不是一味地加以指责。

3、激励团队成员

一个绩效非常高的团队成员回忆到，“在过去几年中，我们四人团队都归他领导。在每天工作结束时——无论这一天是多么紧张忙绿或试图完成的工作有很多——他都会走到我们每个人的桌前”谢谢你今天的优异表现。”这样的状况在中国企业很难发生，但一个团队领导者在四年间坚持每一天对他的团队成员说一句激励的话。这就意味着激励非常重要，值得去坚持，也意味着激励非常有效，否则一个管理者不会平白无故坚持四年。

4、加强团队沟通

一个优秀的企业，强调的是团队的精诚团结，团队成员之间如何沟通是一门大学问。因为，成员之间如果沟通不好，往往会产生矛盾，形成内耗，影响企业的正常运转。谭老师建议管理者要相信下属，发挥大家的智慧和力量为企业献计献策。要为管理者与员工之间、员工之间、管理者之间的相互沟通和交流，积极创造条件。在团队中形成上下之间、员工之间诚挚沟通、相互信任、相互合作的良好氛围。

5、树立团队精神

在工作中既要注意个人能力的发挥，又要注重整体配合，使大家意识到个人失败就是团队的损失。大家时时处处要有大局观念，以团队利益为重，团结协作，共同前进。日本人何以有那么高的团队合作精神，让我们看看日本企业是怎么做的。在日本的企业中，要有奖金大家统统都有，要没有就都没有。组织中有人有有人没有，就表示组织中有人不良，有人优秀。不良的人会没有面子，优秀的人也没有面子。这样大家就感觉不再平等，怎么能够进行有效的合作？

6、谨防小团体主义

谭小芳老师建议管理者在建立团队意识的同时，我们还要谨防小团体主义——团队成员和领导者过度紧密，团队就会演变成XX军团。对整个组织来说，危害非常大。案例：原广东中旅的14名业务精英，包括一名资深副总，以及出境游的整套领导班子，从事市场策划的负责任、电脑技术专家等集体辞职，并组成一家新的旅行社。

2. 团队构建的步骤

团队组建阶段，在这个阶段可烘托员工在工作中彼此欣赏的氛围，形成工作团体，出现团队组建需求。
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团队磨合阶段，在这个阶段要确定团队的目标，然后再工作中识别各自的技能，分出不同的团队角色。
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一个团队必定要有个团队的领导者，这个角色对团队建设的重要非常重要，对上要接受任务分配任务，对下要安抚情绪完成工作。所以团队的领导者要具备有担当的素质，同时还要具备一定的管理知识。
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团队融合阶段，注意多进行团队训练，这时会不断的出现内部的冲突，包括横向的员工间的也包括纵向的管理方面的，面对冲突要加强沟通，形成共识。
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团队高产阶段，经过前面团队融合，团队的凝聚力不断增强，这时就需要建立起需要共同遵守的规范，形成责任意识，做为团队的方向性指引。
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团队调整阶段，根据工作的具体效果反馈，不断改进方法，每个人都做出梳理和总结，使得团队能迎接挑战 。
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团队考核和提升，其实调整阶段的延续，周期性的进行总结并进行绩效考核，形成激励机制。

3. 团队模式的简介

崭新规则的团队对抗，将传统与节奏操作巧妙穿插，同时强调个人技巧和团队配合。玩家分为两队进行对抗，总共进行4个回合的对抗。每个回合中总得分较多的一队获得本回合的胜利。前3个回合为1v1的单人对抗，每队将有一名玩家代表本队与对方进行单挑。单挑回合中，前排的单挑玩家将使用节奏操作，后排队友则使用传统操作。单挑回合中，两队的得分主要取决于单挑玩家在本回合中的得分，后排队友的操作对总得分产生较小的影响。单挑回合胜利将累计回合分1分。最后1个回合为集体对抗回合，要求两队的所有成员一起参战进行集体对抗。集体对抗回合中，所有玩家都使用传统操作，每队的所有成员在本回合中的得分之和，将作为全队的总得分。集体对抗回合胜利将累计回合分2分。所以如果在之前的单挑回合中落后，也千万不要轻易放弃哦。团队模式的胜利由两队的回合分多少决定。支持4键和8键形式

4. 团队管理的几种常见模式

项目团队管理模式有两种：
1、先锋式领导  
这种领导模式是领导人站在前头指导、激励他的团队跟上来。他只考虑自己的力量，试图通过榜样灌输给其他成员同样的品质。他希望团队成员跟着自己，同他一起战斗，具有他的活力和观点，按照他的标准办事。如果团队成员不那么做，他就感到挫折、失望、孤立无援。他只埋怨他们不跟，而不研究自己的选择和期望。
 先锋领导可能效率很高，能够实现目标，形成很好的团队形象与风气，积极的以及互相关心的成员关系。有些情况下先锋模型就不合适了。领导人高高在上，不按大家的要求领导，只能导致挫折、不满、竞争、冲突。
  
2、资源式领导
  资源式领导是现代主义领导人的做法，他从后面领导，估计团体内有多少资源可用，根据薄弱环节规定领导为填补差距应做什么工作。资源式领导人将为团体的利益压制个人的要求。这样做即保证团体有控制，又令其他成员得以充分贡献才能。但在一个没有活力、死气沉沉的团队中，资源式领导往往不能很好的激励团队成员，从而会无所作为，加上团队成员的成熟度不同，不能单独以一种方式来领导团队。

5. 团队建设方式

转载以下资料供参考
 
团队建设5统一　　
 
团队需做到五个统一：统一的目标、统一的思想、统一的规则、统一的行动、统一的声音。 
统一的目标
　　目标是团队的前提，没有目标就称不上团队，因为先有了目标才会有团队。有了团队目标只是团队目标管理的第一步，更重要的是第二步统一团队的目标，就是要让团队的每个人都认同团队的目标，并为达成目标而努力的工作。 
统一的思想
　　如果团队的思想不统一，你说东他说西，就像人在做思想斗争时会降低行动效率一样，团队思想不统一也会降低效率。 
统一的规则
　　一个团队必须有它的规则，规则是告诉团队成员该做什么，不该做什么。不能做什么是团队行事的底线，如果没有设定底线，大家就会不断的突破底线，一个不断突破行为底线的组织是不能称其为团队的。 
统一的行动
　　一个团队在行动的时候要相互的沟通与协调，让行动统一有序，使整个流程合理的衔接，每个细节都能环环紧扣。 
统一的声音
　　团队在做出决策后声音一定要相同，不能开会不说，会后乱说，当面一套，背后一套。如果一个团队噪音太多会大大的降低团队的效率。在团队内部有观念的冲突是合理的，但在决定面前大家只能有一种声音。我培训过的一家美资企业做得非常好，他们的管理层推动大家在会上激烈的争吵，甚至可以和总经理争吵，但会上产生的决议大家都要严格的执行不能有任何不协调的声音。
 
 
团队建设的建议　　第一：人才是团队最宝贵的资源。热忱投入、出色完成本职工作的人，是团队最宝贵的资源和资本。 
　　第二：尊重人，为优秀的人才创造一个和谐，富有激情的工作环境，是上至老总下至部门主管一切工作的核心和重点. 
　　第三：我们尊重每一个员工的个性，尊重员工的个人意愿，尊重员工的选择权力，所有的员工在人格上人人平等，在发展机会面前人人平等，为员工提供良好的工作环境，营造和谐的工作氛围，倡导简单真诚的人际关系. 
　　第四：打造培养自己的管理团队，是公司人才理念的具体体现，持续培养专业的富有激情和创造力的队伍，让每一个员工都成长为全面发展，能独当一面的综合性人才，是企业一项重要使命. 
　　第五：我们倡导健康丰盛的人生，工作不仅仅是谋生的手段，工作本身应该能够给我们带来快乐和成就感，在工作之外我们鼓励所有的员工追求身心健康，追求家庭的和谐，追求个人生活的极大丰富. 
　　第六：学习是一种生活方式.希望每一位员工，以空杯的心态，培养自己的学习能力，迅速提升自己各方面的工作技能和综合素质。我们鼓励各种形式的沟通，提倡信息共享，反对思想黑箱操作，反对任何形式的官僚主义

6. 团队工作模式

 团队工作模式
                    团队工作模式，团队工作模式又称小组工作模式，指的是与以往每个人只负责一项完整工作的一部分不同，由数人组成一个小组，共同负责完成这项工作以下分享团队工作模式。
  团队工作模式1   功能团队 
  这种模式下，不同的团队在组织中身负不同的功能，每个团队容纳了来自同一部门，或者办公区域相近需要经常接触的员工。由一位经理承担主要责任，有下属向其报告工作。通常来说，这种形态是永久性的。
   跨功能团队 
  该模式的团队由来自不同职能部门的员工组成，不同领域的专业人士汇集到一个团队，他们基本来自同一个层级，可以独立做出决定。这通常是一种临时性组织。
   管理团队 
  该团队中，管理层在指导业务决策方面发挥战略作用。它们由不同部门的领导组成，此类团队的目标往往与整个公司的使命和愿景联系在一起。
   自主驱动型团队 
  此类团队在运作过程中，无需管理，且没有任何一个人处于领导地位。这类团队模式，是为了给员工塑造一种去权力化的氛围，培养员工的自主能力。这是一种比较新的模式，源自20世纪50年代的英国和瑞典，并在美国发扬光大。有研究显示，处于自主驱动型团队的员工，对工作的满意度较高，且该模式有助于提高自信，在工作中不断提升自己。
    
   虚拟团队 
  该模式下，团队由身处不同物理位置的员工组成，可能来自不同的城市、不同的国家。团队员工之间使用各类科技达成目标，更多针对的是某个确定的任务，和不是社交类互动。
   质量团队 
  该模式下，团队成员要在工作过程中就提前介入，尽早分析、发现和处理发生的问题。总体来说，该模式是为尽量提高业务表现和管理水平而出现的。它源于日本大公司的品质管理的要求，通常需要3~12个员工从事类似的`工作。
   任务聚焦型团队 
  这类团队基本由专家组成，是一个跨部门的团队，用以完成某个特定的任务。它们往往有较强的主观能动性，且并不需要常常向上级请示就能做决定。
  另外，团队的规模也是一个非常重要的因素，研究显示，当一个团队的成员超过12个，就有丧整体失效率的风险。因此，组建团队的时候要注意控制人数。
  团队工作模式2   1、解决问题式团队（problem-solving teams） 
  这种团队实际上是一种非正式组织，它通常包括七八名或十来名自愿成员，他们可以来自一个部门内的不同班组。成员每周有一次或几次碰头，每次几小时，研究和解决工作中遇到的一些问题。
  例如质量问题、生产率提高问题、操作方法问题、设备工具的小改造问题（使工具、设备使用起来更方便）等，然后提出具体的建议，提交给管理决策部门。这种团队的最大特点是：他们只提出建议和方案，但并没有权力决定是否实施。
  这种团队在70年代首先被日本企业广泛采用，并获得了极大的成功，日本的QC小组就是这种团队的最典型例子。这种方法对于提高日本企业的产品质量、改善生产系统、提高生产率起了极大的作用，同时，对于提高工作人员的积极性、改善职工之间、职工与经营者之间的关系也起了很大的作用。
  这种思想和方法首先被日本企业带到了他们在美国的合资企业中，在当地的美国工人中运用，同样取得了成功，因此其它美国企业也开始效仿，进而有扩展到其它的国家和企业中，并且在管理理论也开始对这种方式加以研究和总结。
   2、特定目标式团队（special-prupose teams） 
  这种团队是为了解决某个具体的问题，达到一个具体目标而建立的，例如，一个新产品开发，一项新技术的引进和评价，劳资关系问题等等。在这种团队中，其成员既有普通职工，又有与问题相关的经营管理人员。
  团队中的经营管理人员拥有决策权，又可以直接向最高决策层报告。因此，他们的工作结果--建议或方案可以得到实施。或者，他们本身就是在实施一个方案，即进行一项实际的工作，这种团队不是一个常设组织，也不是为了进行日常工作，而通常只是为了一项一次性的工作。
  因此，实际上类似于一个项目组（项目管理中常用的组织形式）。这种团队的特点是，容易使一般职工与经营管理层沟通，使一般员工的意见直接反映到决策中。
   3、自我管理式团队（self-management teams） 
  这种方式是最具完整意义的团队工作方式。上述第1种方式是一种非正式组织，其目标只是在原程序中改善任务，而不是建立新程序，也无权决策和实施方案；第2种方式主要是为了完成一些一次性的工作，类似于项目组织。
  而在自我管理团队中，由数人（几人至十几人）组成一个小组，共同完成一项相对完整的工作，小组成员自己决定任务分配方式和任务轮换，自己承担管理责任，诸如制定工作进度计划（人员安排、轮休等）、采购计划、甚至临时工雇用计划，决定工作方法等等。
    
   扩展资料 
   团队工作方式的益处 
  1、大大缩短产品上市和服务完成的时间，同时使质量、成本、效益大大提高。
  2、使企业各分立部门能够重新整合，加强企业各部门之间的沟通和合作，提高信息在整个企业内的沟通速度，提高企业的反应能力。
  3、使整个企业都面向顾客和市场，抛弃了以工作和任务为中心的思维方式,转向以市场和顾客为中心的工作模式。
  4、增加团队成员的士气、工作满足感和成就感，有利于其生理、心理健康，能充分发挥员工的积极性和创造性。
  5、有利于员工掌握更多的知识和技能，使员工成为多面手、以利于他们的事业发展,而员工素质得到提高对整个企业发展是十分有益的。
   团队工作方式的原因 
   1、团队工作方式兴起的最重要的外部原因之一是市场变化 
  市场的变化要求产品研发、生产和服务的速度必须快,时间成为竞争取胜的主要素。而团队工作方式由于是面向最终产品、顾客、结果和全过程，因此协调沟通容易、信息传递和决策速度快,所以能适应市场变化。
   2、采用团队工作方式也是员工心理上的需求 
  建立在几百多年前英国政治经济学家亚当·斯密的劳动分工论基础上的大量生产方式使工人长期从事单调重复乏昧的工作,心理上容易疲劳,看不到整个工作的成果,而且受不到一定的决策权，工作生活质量较低。
  团队工作模式3   1、问题解决型 
  一般由同一部门的员工组成，围绕工作中的某一个问题，每周花一定的时间聚集在一起，对问题进行调查、分析并提出意见和建议，
  举例：这种团队在70年代首先被日本企业广泛采用，并获得了极大的成功，日本的QC小组就是这种团队的最典型例子。
   2、自我管理型： 
  具有更强的纵向一体化特征，拥有更大的自主权。
  举例：我现在的职位是一名程序开发人员，是一个十人小组的一部分。我们在一起计划和管理我们的开发进度，给客户提供培训，并确保产品向客户顺利过渡。我们的团队总是提前完成事先安排的任务，并总是获得客户的积极反馈。
    
   3、虚拟工作团队： 
  虚拟团队是一个人员群体，虽然他们分散于不同的时间、空间和组织边界，但他们一起工作完成任务。虚拟团队可视为以下几方面的结合体：现代通讯技术；有效的信任和协同教育；雇佣最合适的人选进行合作的需要。
  举例：我所在的团队负责评估和选择办公设备和耗材的供应商，这个团队是一个需要跨部门、地区的工作，我们必须和不同地区的部门审查小组一起工作，讨论价格和服务，最终选出供应商并实施新旧供应商的过渡。

7. 团队建设的五种方法

    　　团队建设的五种方法        　　其一，团队的目标要一致 
       　　团队动态取决于团队需要实现的目标和每名团队成员的个性。不要试图扼制团队的动态，因为这样做无益于团队的健康。团队的存在是为了完成某项工作。每名成员都必须清楚团队的目标，团队管理才能有效发挥作用。合适的团队动态取决于团队的任务。
        　　其二，团队要专注于核心优先事项 
       　　团队专注于核心优先事项是它存在的真正原因，从而由外向内形成统一。在帮助团队建立一致性时，总是从讨论外部世界入手。许多团队管理的思想过于狭隘。故而，团队要就关键趋势展开头脑风暴练习，让每个人融入到这个瞬息万变的世界里，首先了解组织要实现的目标，才能知道团队管理的工作如何配合这一目标。然后，团队可以将自己对组织成功的独特贡献列举出来，从而解释自己如何为外部而不仅仅是内部客户增加价值。
        　　其三，团队应制定任务明细 
       　　团队任务明细不应该是团队成员目标的汇总，而应该是一份简短的清单，言简意赅地陈述团队为哪些工作而存在，描述团队管理需要合作完成哪些任务(整体应大于部分之和)。它将帮助团队成员保持专注，帮助整个团队与组织沟通，协商优先事项和资源。如果团队无法就需要合作完成的任务列出一份重点突出的清单，就有负团队之名!
        　　其四，团队要开列紧要事项清单 
       　　紧要事项清单要确定团队必须完成的工作和团队成员实现核心目标所必需的互动方式。如投资组合分析团队管理的任务列表中提到“整合各种信息”，其对应的紧要事项就是“给出统一答案”。该团队判断自己尚未对来源不同的各种信息加以整合。因此，要为投资部门的问题给出一个统一的答案，他们就需要彻底改变工作方式。
        　　其五，利用任务和紧要事项清单界定参与规则 
       　　许多团队没有事先协调一致，就制定了基本规则，这样做无可厚非，但列出的清单很可能过于宽泛。强调礼貌和尊重当然没什么不好，但针对团队具体工作量身打造的清单会更具实用性。如投资组合分析团队管理的紧要事项是“给出统一答案”，那么相应的规则就应该是“冲突仅限于团队内部”。为了给其他部门提供统一的答案，就不能将反对意见散布到团队之外，因为这会破坏团队要传达的信息，使自己无法兑现整合多方信息的承诺。当团队管理发现这一基本规则会支持他们选定的任务时，这对于他们来说就成了天经地义、不可或缺的要素。
       　　作为团队的一份子，有着和团队共同的目标，是在做着自己喜欢做的事情，那么就尽可能地投入自己的激情和余力，为完成自己的目标而努力。这样的团队才是最好的，是最富有激情的，也是最可能成功的。
       　　此外，还要注意团队管理的几个误区。团队管理的误区是指在团队管理中对团队的发展产生负面影响的行为，这些行为严重的时候可能会颠覆一个团队。
       　　常见的团队管理误区有以下一些：团队缺少关键技能和知识及解决办法;团队的计划不连贯;团队成员的傲慢情绪;团队分工不清，人员责任不明;团队总是追求短期目标;团队中经常有制造混乱的成员;团队成员之间缺少协同工作的习惯等。
        　　解决团队管理误区的主要措施有以下一些： 
       　　提高团队的开发能力。让全体成员分享所有相关的`商务信息(商务秘密除外)，而且要保证团队成员完全明白这些信息;强化团队发现问题和解决问题的能力;提高团队的整体决策能力。
       　　在经验教训中成长。如果团队已经做出了错误的决定，主管应当同团队成员一起坐下来，反省错误的发生的原因，强调从这次教训中可以学到什么。不要指责任何人或滥用职权，只是告诉团队这个错误决定所带来的负面影响，并让团队研究所学到的东西和可采用什么措施以确保这类过失不再发生。
       　　避免短视行为。要确保所有团队成员对该组织、其目标和其结构有一个基本的认识。团队成员如果不具备关于团队的基本知识，自然难以认识到一个决议对其他团队和整个公司会带来的潜在影响。团队成员接受的全局观点越强，他们在做决策时对整个工作的考虑就会越多，就更能克服近视倾向。
       　　快刀乱斩麻的魄力。要想在当今时代保持一定的竞争力，经营机构在决策和实施决策计划时必须当机立断;任何延误都会造成严重后果。当决策完全陷入僵局时，应该提出这样一个问题：“今天不做决定会有什么样的后果?”或者“如果我们今天无法做出决定，事情会发展成什么样?”通常情况下，不做任何决定比行动的后果更严重。
       　　解决反抗与**情绪。团队中一般会有反抗或**情绪，特别是团队发展初期。主管应明白这一点，克服团队反抗情绪的最佳策略是把时间和精力都集中在谈论如何实现项目目标上。在这个大前提下，充分激发团队成员的积极性。
       　　工作重点和工作能力。主管可能不是技术专家，所以主管的工作重点是调动团队成员的积极性，为解决技术问题创造充分的条件。一个缺少基本技术技能的团队很容易出现问题，而有着良好基础但并不继续获取和使用新知识的团队，也会在将来陷入困境。

8. 如何构造一个有效的团队？

　　打造有效的团队包含三个层面的内容：
　　1、团队的凝聚力。团队的凝聚力是针对团队和成员之间的关系而言的。团队精神表现为团队成员强烈的归属感和一体性，每个团队成员都能感受到自己是团队当中的一分子，把个人工作和团队目标联系在一起，对团队忠诚，对团队的成功感到自豪，对团队的困境感到忧虑。所以国有企事业单位在改革发展过程中，要不断增强员工的凝聚力，不断增强团队的凝聚力。一是要求团队的领导要采取民主的方式，让团队的成员敢于表达自己的意见，积极参与组织的决策。二是建立良好的信息沟通渠道。让员工有地方、有时间、有机会向领导反映问题，互通信息，化解矛盾。三是建立健全奖励及激励机制。个人奖励和集体奖励具有不同的作用，集体奖励可以增强团队的凝聚力，会使成员意识到个人的利益和荣誉与所在团队不可分割；个人奖励可能会增强团队成员之间的竞争力，但这种奖励方式会导致个人顾个人，在团队内部形成一种压力，协作、凝聚力可能会弱化。所以，在我们公司，经常采取的方式是在对职工奖励时综合考虑，即承认个人的贡献，又承认团队的成绩，在对个人奖励的同时，对员工所在的团队在精神文明上给予奖励。
　　2、团队的合作意识。团队的合作意识是指团队和团队成员表现为协作和共为一体的特点。团队成员间相互依存、同舟共济、互相敬重、彼此宽容和尊重个性的差异；彼此间形成一种信任的关系，待人真诚、遵守承诺；相互帮助和共同提高；共享利益和成就、共担责任。
　　良好的合作氛围是高绩效团队的基础，没有合作就无法取得优秀的业绩。所以，我们在工作中，要努力培养团队成员的合作意识。一是要在团队内部积极营造融洽的合作气氛。团队的精髓就是在于“合作”二字。团队合作受到团队目标和团队所属环境的影响，只有团队成员都具有与实现目标相关的知识技能及与他人合作的意愿的基础上，团队合作才有可能取得成功。二是团队领导者首先要带头鼓励合作而不是竞争。美国总统肯尼迪曾说：“前进的最佳方式是与别人一道前进”。成功的领导者总是力求通过合作消除分歧，达成共识，建立一种互溶互信的领导模式。很多的管理者热衷于竞争，嫉妒他人的业绩和才能，恐惧下属的成就超过自己，而事实上没有一个领导者会因为自己下属优秀而吃尽苦头。三是制定合理的规章制度及合作的规范。在一个团队中，如果出现能者多劳而不多得，就会使成员之间产生不公平感，在这种情况下也很难进展合作。要想有效推动合作，管理者必须制定一个被大家普遍认同的合作规范，采取公平的管理原则。四是要强调大家的共同长远利益，管理者要使团队成员拥有共同的未来前景，使大家相信团队可以实现目标，这样团队成员就不会计较眼前的一些得失，主动开展合作。五是要建立长久的互动关系。作为团队的管理者，要积极创造机会使团队成员不断增进相互间的了解，融为一体。如组织大家集中接受培训、开展各种有益的文体娱乐活动、进行比赛或采取多种激励的活动等等。
　　3、团队士气。团队士气是团队精神的一个重要方面。拿破仑曾说过：“一支军队的实力四分之三靠的是士气”。将这句话的含义延伸到现代企业管理，为团队目标而奋斗的精神状态对团队的业绩非常重要。所以，我们在管理中，要始终关注员工士气的高低，以提高工作效率。一是要采取措施让员工的行为与团队的目标一致。如果团队成员赞同,拥护团队目标，并认为自己的要求和愿望在目标中有所体现，员工的士气就会高涨。二是利益分配要合理。每位员工进行工作都与利益有关系－－无论是物质的还是精神的，只有在公平、合理、同工同酬和论功行赏的情形下人们的积极性才会提高，士气才会高昂。三是要充分发挥员工的特长，让员工对工作产生兴趣。员工对工作热爱、充满兴趣，士气就高，因此，团队的管理者应该根据员工的智力、能力、才能、兴趣以及技术特长来安排工作，把适当的人员安排在适当的位置上。四是实行民主管理。团队内部的管理方式，特别是团队的管理层的领导方式对员工的积极性影响很大。管理层作风民主、广开言路、乐于接纳意见、办事公道、遇事能与大家商量、善于体谅和关怀下属，这时士气就会非常高昂。而独断专行、压抑成员想法和意见的管理者就会降低团队成员的士气。五是营造和谐的内部环境。团队内人际关系和谐、互相赞许、认同、信任、体谅，这时凝聚力就会很强。六是要进行良好的沟通。管理层和下属之间、下属之间、同事之间的沟通如果受阻，就会使员工或团队成员出现不满的情绪。
　　处理好团队内部的人际关系
　　良好的人际关系是团队运作的润滑剂。有人说:“管理者事业的成功，15％由专业技术决定，85％与个人人际关系和处理技巧相关联。”
　　人际关系的主要特点就在于它具有明显的情绪体验色彩，是以自己的感情为基础来建立的。生活中，工作中，我们都会有这样的感觉，不同的人际关系带给人们的情感体验不一样，亲密的关系会使人愉快，而对抗的关系则会让人烦恼。
　　为了较好地改善人际关系，我们一是要理出与他人关系相对紧张的团队成员的名单。二是要具体分析与谁的关系最为紧张。三是从利人利己的观念出发，找出存在的障碍。四是对于个人可以解决的问题，要在自己的范围内设法解决，不能解决的，借助组织的力量，找准时机，寻求解决。