公司管控方案包括哪几个方面的内容？

1. 公司管控方案包括哪几个方面的内容？

一个跨多行业的经营集团，针对自己的企业集团需要思考自身的企业特征，集团管控该如何开展?公司管控方案包括哪几个方面的内容？
　　当企业在国际化经营的时候，针对不同企业的集团管控模式该如何选择?管控模式确定以后，管控的内容包括什么?借助什么手段和工具才能实现集团的管控?
　　 企业集团的发展历程一般都是从单一企业发展到企业集团，从单一的业务经营发展到多元化经营，通过并购或者自己成长的方式，从单一地区的经营发展到多地区的经营甚至跨国界的经营，作为企业集团核心公司，如企业总部或者集团公司，该如何在整个集团范围内开展管控工作?
　　首先看集团管控模式的选择，目前比较典型的三种模式，就是财务管控型，战略管控型，运营管控型。比较常见的财务管控型的模式是通过收购方式形成的，没有核心的主业，各个板块相关性很小，总部通过收购投资子公司，获取投资收益，这是企业集团当中管控程度最低的一种集团的管控模式。大部分企业集团更多属于后两种方式，属于战略管控型和运营管控型，总部对于下属的子公司、子集团分支机构管理的内容有一定的范围设定，对战略进行全集团的管理，对财务当中的内容等管控，而对业务本身不会进行更多的干预，采用这些方式的企业集团，往往产业经营比较多，不是单纯在某个行业里面经营，是多元化经营，规模大，它的管控程度不可能完全集权，第三种模式管控的程度最高，管理的内容也最高，除了对重大的投资，对战略进行管理以外，还要对业务进行管理和干预，表现为在单一行业里面进行集团管控，针对每个集团，在选择管控模式的时候，要针对各种各样的特点进行分析，
　　每个企业集团在考虑采用什么管控模式的时候，一定要注意当企业集团组织结构层次非常多，组织结构非常复杂的时候，一定要针对不同的组织和子公司，不同的区域不同的业务板块去选择不同的管控模式。
　　作为一个企业集团管控模式确定以后，管控内容包括哪些?从集团管控的目标讲，要达到不干涉各个业务板块、经营灵活性同时，保证集团的资源共享，集团对关键事情和控制，防止整个集团经营的风险，保证集团资产和投资的回报等指标，包括战略规划和管理，计划和预算管理，财务、人力资源管理，以及风险和监控和信息化的使用等等。
　　围绕核心的功能我们要探讨每一块集中管理的内容，具体在企业当中怎么体现?怎样开展?如何实现集团的集中管控，方法和手段有哪些?
　　在企业集团制订管控体系的时候，选定了管控模式和内容以外，执行的时候表现为几个方面：
　　第一个方面在整个集团范围之内，权责分配体系如何制订?对于集团管控来说至关重要，集团管控程度集权、分权，分散程度有多高等等完全表现企业分配体系上面，在总部怎么样配置，在一级子集团如何配置等等?构成企业集团管控的各种各样的方式。
　　第二个方面权利分配体系建立以后，整个集团业务流程的重新梳理和定位，包括如何使用先进的工具和使用手段来帮助他们实现集团管控?首先谈权利分配体系，权利分配体系如何建设，表现在整个集团不同的程度和不同的主体，权限如何分配?集团总部职能的定位，各个部门权限有什么?总部的权利有什么?子集团权利有什么?等等。
　　企业集团在进行集中管控的时候要重新进行基础工作的梳理，如基础文件，人员档案，人员编码，组织编码，客商编码等等都必须进行统一编码和档案统一名称的整理，将来总部集中起来才能进行查询;制度也很重要，集中管理的时候，无论管控的程度如何，都必须和制度相配套执行，仅仅依靠发文，是保证不了同样的制度去执行，在我们做集团管控的时候制度统一做。
　　我们是如何借助信息化的工具帮助我们实施集团的管控和集中的管理?
　　用友NC是一套完整的管理软件系统，包含财务、人力资源，业务资金预算等等各个方面，在产品的总体支持下，帮助企业集团开展一系列的管控工作，依靠NC平台实现6个领域财务管理或者集团财务管控。首先要确定集团财务管控模式，第二进行集团资产集中管理控制。第三是在统一的信息平台上面开展集团管理工作，第四是整个企业集团内部控制由企业内部统一开展，第五要统一分析和企业的绩效管理第六个方面人力资源集团管控，开展集中管控和集中管理。
　　在集团搞集中管理的时候离不开软件工具的平台，如果没有有效的工具和平台，就无法传递信息，掌握状况等等，后续的目标更没有办法达成，我们可以通过NC的软件平台控制使我们完全实现了集团对各分公司事前、事中、事后的管控，实现全球化一套帐，总部可以随时通过平台任意查询财务信息，报表、明细帐，甚至原始单据，有机制和保障每个子公司行为更加规范。
　　通过软件平台完成共享服务模式，集团总部把很多子公司财务管理的职能全部拿过来，所有的子公司的帐由总部的财务中心，会计核算中心统一处理，从而使管理控制成本都大大降低。这种共享服务模式，就要考虑软件系统能不能支撑模式?我们从NC软件界面上了解到，NC系统是基于集团管理开发的系统，为集中管理设置了条件，会计服务，登录总部帐号，为子公司同时进行财务的结帐等等，总部直接为所有的子公司同时进行财务处理，不需再分别登录每个子公司的帐户，一步操作完成任务。
　　如今的集团企业在财务业务上面都有特殊性，需要按照不同国家准则要求，按照不同语言币种做财务报告，对于国际化特点，NC系统考虑得也很细致，它设计了多帐户的功能，以满足跨国界经营的时候，针对不同币种、语言要求，多套帐户，产品的功能。
　　关于资金集中管控是大家比较关注的问题，用友NC资金管理的构成，覆盖了资金管理的方方面面，日常流动资金的结算义务，融资的业务，资金的计划，资金的预测等等，所有业务内容涵概的范围，同时在整个产品层次支持不同集团企业资金管控模式，采用监控的模式。通过NC系统与各商业银行的对接查看公司所有银行开户的信息，包括存量信息等等，总部可以分析，资金存量分析、流量分析个等等，由此监控子公司守信程度，子公司占有的份额多大等等以实现平台监控。
　　每个企业集团管控的内容不一样，大部分企业集团会根据自己的规模，预算管理是整个预算编制完成了整个资源配置，预算考核集中管控，控制是每个子公司自己掌握，用友的全面预算管理系统从预算到完整的系统，帮助企业实现完整的管理。
　　如何做预算体系的集中管理和建设?首先预算体系当中共性的部分进行集中管理，通过软件系统来规范所有子公司预算体系，达到通过预算工具把战略变成年度目标，通过预算控制子公司的行为发生，最后进行业绩的考核的时候更加合理。
　　除了财务这个领域以外，人力资源的管控也是企业集团非常重要的一个方面，人力资源必须充分保证资源供给，现有的人进行有效的配置，最终达到最好的业绩产出，这是管理总体目标。
　　用友的EHR产品，从基础层、业务层、战略层来满足企业集团不同的要求，基础层可以看到岗位情况、组织情况，分析人员情况等等，在条件之上劳动合同可以进行集中共享等等，业务层是招聘的管理，培训的管理，人员的变动管理，人员的已定指标的定义和考核都可以全集团公司来协调和考核。战略层是进行人力资源提升和规划。
　　关于内控和风险的管理，用友为企业提供风险层次方案上做到监控管理、提升的管理，用友的内部控制和管理的解决方案，首先从整个业务运营层帮助企业提高内部控制制度执行的效率，通过软件系统把内控点固化了，强制企业执行到位。然后利用软件系统，内部控制的动作，通过系统自动记录的机制作为查询依据，到年末即可实现内部控制的评级，出具报告，作为上市公司报告提供给证监会，从而降低降低风险。
　　最后一个方面就是企业支持及绩效管理，企业集团绩效管理要分层管理，总部对于子公司绩效管理怎么管理?不同企业有不同的要求，在大部分企业当中对子公司都采用关键业绩考核，企业的管理人员随时掌握查看信息的各种各样的分析数据，统计报表和指标，通过决策设计系统，在业绩考核评价部分，我们可以通过用友NC系统来实现。当系统中拥有业务经营和财务的所有数据后，数据会自动完成统计预算，进行业绩的评价。
　　本文只是对集团管控的核心内容，和集团管控的模式选择，具体内容界定方式方法作了总体概述，具体的内容还有很多，希望能为大家带来一些启迪，并根据企业自身的特征思考如何选择符合企业发展的管控模式。

2. 急求集团管控模式的方案？

【摘自华彩咨询】谈论集团公司的建设和发展，一个不可以回避的话题就是集团管控。传统意义上，集团管控有三种模式：财务型管控、战略型管控和操作型管控。建立有效的集团管控需要充分考量各方面的因素，这将决定集团公司整体利益的最大化和长远化。
选择和建立集团管控模式，必须充分考虑企业的企业发展战略、企业整体规模、集团公司形成历史和企业家精神等等多种因素。下面，我们将从这些因素分别进行分析和研究。
企业发展战略是整个集团公司未来发展的整体性规划和部署，一般分专业化战略、相关多元化战略和无关多元化战略三种类型。对于高度专业化战略的集团公司来讲，所有成员企业都从事同一业务，每个成员企业的核心能力和管控方式都能够很容易地复制到其他成员企业，在这种发展战略下集团公司完全可以对下属分子公司实行集权程度很高的管控模式，也就是说具备了实行集权管控模式的基本条件。而对于无关多元化来说，每个业务板块的行业特点、核心能力和商业模式都不相同，其核心能力和资源一般无法进行横向复制和共享，因此应当实施分权程度比较高的管控模式。相关多元化的集团公司一般能够共享其核心资源，并对核心能力进行复制，比如家电企业其研发、市场和品牌必须具有共享性，在此情况下，集团公司可以从经营、管理以及价值链上进行必然的集权与分权的界定与协同，追求效益管理和风险控制的平衡。 
组织规模从客观事实上决定了集团管控的效率和能力需求。组织规模越大，产业越多，区域分布越广，对集团公司总部能力的需求越强。比如，在集团公司发展初期，成员企业比较少，分布区域也比较集中，文化也比较一致，在这种情况下集团公司总部有足够的能力对成员企业实行紧密的集权型管控。而随着企业规模的不断扩大，需要管理和协调的事务也越来越多，再全部交由集团公司总部来决策便会影响到经营的速度和质量，对集团公司总部的能力也提出了更高的要求，这就需要集团公司总部逐步放权，向分权型管控过渡，从操作型管控往战略型管控或财务型管控模式方向转变。
另外一个重要的影响因素是企业发展历史和企业家个性特征。我国集团公司形成有着强烈的政治因素和时代背景。一般的国有性质的集团公司，往往是依靠行政指令而组建，而民营性质的集团公司往往是因为投资人相同而成立，大都是“先有兄弟，再有老子”。这种情形之下，往往是集团公司总部和下属分子公司之间进行权益博弈的过程，实际上授权的问题，或者由企业家个人管控变成组织管控的问题。因此，集团管控也应该循序渐进的进行。每个企业家都有自己管理和决策风格，他对集权和分权的紧密程度的需求也反映了他的个人领导风格和自我需求。有些企业家精力充沛、关注细节，喜欢事必躬亲，在集团管控当中就往往体现为集权型管控；而有的企业家更善于制定规则，能够松放有度，在集团管控中往往体现为分权型管控。一般来讲，国有企业的决策层更倾向于分权型管控，这是因为他们成长于系统的、规范的组织体系中，习惯于有序授权的组织氛围，在成长为集团公司领导者之后也自然的倾向于分权型的管控。而民营企业家则更倾向于集权型管控，这是因为民营企业家大多是自创企业，从无到有、从小到大发展起来，而这种发展环境注定了企业家对于分权缺乏足够的安全感，因此在成长为集团公司之后，也还是倾向于沿用这种集权型管控。
除了上面重点阐述的这三种影响因素之外，集团管控模式的选择还会受到政治因素、行业特征、企业文化和集团公司发展阶段等因素的影响，只有充分把握、研究这些因素之后，才能够找到适合企业实际情况的管控模式，实现集团公司对下属分子公司张弛有度的有效管控。

3. 关于集团管控模式？

　　兄弟啊，集团管控模式早已过时了，看看这篇文章吧。
　　以偏概全，窥豹一斑
　　——论集团管控模式“三分法”的体系缺陷（华彩咨询总裁：白万纲）
　　企业集团是现代企业发展到高级阶段的一种组织形式。它是以一个或多个实力强大、具有投资中心功能的大型企业为核心，若干个在资产、资本、技术上有密切联系的企业、单位围绕这个核心企业，通过公司治理结构设置、人事管理、经营协作、财务控制等纽带所形成的一个稳定的多层次经济组织。
　　企业集团内的核心企业（即通常所说的母公司）如何有效管控集团内的各子公司已经成为管理界和企业界的一个重要课题。
　　在上世纪90年代国内开始提出母子公司管控和集团管控的理念。笔者认为，集团管控体系的搭建应当由三部分组成：管控框架、组织整合、多个管控子体系。其中，管控框架又包括了治理、控制、宏观管理三部分。组织整合则是通过集团内组织体系的合并、分拆、重组，以及权力界面的划分，以强化集团效应、驱除集团内耗。多个管控子体系则包括了管理条线子体系（如战略、财务、人力资源、企业文化等）、业务条线子体系（如制造、研发、供应链、营销等）、辅助条线子体系（如审计、信息、风险管理等）。通过以上介绍不难看出，集团管控体系是一个企业集团全方位的管理体系。它既包括了作为现在企业管理基础的公司治理，又覆盖了企业日常运营的所有业务条线，更通过着力进行组织整合以保证企业集团正常、高效的运作。可以说，这样的集团管控体系是一个框架完整、条线明晰、覆盖全面、实操性强的管理体系。
　　不管把哪一个业务条线拿出来专门进行管控方案的设计，都离不开上文所提出的集团管控整体框架这个范畴。它都必须首先进行“治理+控制+宏观管理”的框架设计，然后通过权责界面的划分，最后落实到具体业务条线管控方案的规划。这种管控，才能既从根本上解决了集团管控的法律障碍，又实现了业务运作的实际控制，还满足了各层级主体的利益需求，并且这种管控体系还带有极强的自我修复和自我完善能力，是一个可以满足企业科学发展和可持续性发展的管理体系。
　　但是，当前存在一种关于集团管控模式“三分法”的观点。该观点将管控模式分为三种类型——战略型管控、财务型管控、操作型管控。这种“三分法”的观点通常存在的弊病有：第一，“三分法”武断的将所有集团的管控一律分成三类。这种做法忽视了不同行业、不同企业在集团管控中的行业特色和实际情况，用“一刀切”的方式对待不同的行业和公司，其可行性是大打折扣的。第二，用“三分法”的思想指导开展集团管控，往往容易陷入思维死角，就想着使用三种模式的哪一种，最后钻入“三分法”的牛角尖。而真正的集团管控需要考虑的是如何搭建有效的管理平台、如何积极发挥治理、控制、管理三大维度的综合作用、总部应如何定位、与分子公司的功能与权限如何界定、如何通过战略导向的绩效体系与绩效导向的薪酬激励体系的建立来确保公司战略的有效实施和管控能力的有效提升、如何构建支撑业务链整合的制度平台等等。第三，“三分法”从本质上说更多的是一种框架性的指导，而不是集团管控设计的主要原则和依据。集团管控体系或模式的设计原则，是基于集团战略所反映的集团价值创造理念，在集团价值实现的核心环节和重点领域（如战略、人力资源、财务、企业文化、制造、研发、供应链、品牌管理、营销、信息管理、审计监督、风险管理等等），通过业务和职能条线的专业管控设计，透过管控制度和管控流程的设计（即抓住“母合效应”最本质的东西——各业务组合之间最根本的业务协作、资源共享、分散风险等内在逻辑），为企业集团整体价值的实现进行个性化的“管控模式”的设计。因此，直接把“三分法”运用于集团管控是有巨大风险的。
　　除了以上所说的弊病以外，“三分法”有一个最根本的缺陷：针对企业集团这么一个庞大的经济组织，“三分法”的集团管控模式缺少能够全方位覆盖整个集团管理广度和深度，即它的体系框架存在致命的缺陷。
　　首先，“三分法”缺少对于公司治理层面的管控设计。总所周知，企业集团中的各个企业都是独立法人。虽然它们之间通过股权关系形成了千丝万缕的联系，但终究在法律上是相互独立的。它们都具有各自的公司治理结构和利益集团。而且，现在企业中的股权分布比较分散，中小股东保护自身权益的呼声和行动也越来越坚决。象“三分法”那样妄图避免论及公司治理层面的管控设计而直接谈集团管控无异于空中楼阁。而公司治理却是集团管控框架的基础层面。缺少了对公司治理层面的管控设计所搭建的所谓管控模式根本就是“空中楼阁”。
　　其次，不管“三分法”是侧重战略、财务和操作三种导向型的管控设计，还是具体业务条线的管控设计，这都不能涵盖整个企业集团众多的业务条线，而且各条线之间的关系和整合并没有能够以体系化的形式予以表现。前面已经说过，整个企业集团的管控子体系包括管理条线子体系（如战略、财务、人力资源、企业文化等）、业务条线子体系（如制造、研发、供应链、营销等）和辅助条线子体系（如审计、信息、风险管理等）。如果仅侧重于战略或财务条线，那显然是无法满足企业集团管控的整体需求的。如果是操作型的，那又显然是过于笼统，况且对于操作的范围也没有予以明确的界定，这样做必然在实际操作中会给企业带来混乱。这是“三分法”理论在实践中遇到的大麻烦。
　　最后，如果把企业集团看成一个整体，那么我们就可以把整个集团纳入内部控制的整体框架，并在此基础上设计集团管控体系。内部控制整体框架由三个目标、五个要素以及各种业务、职能条线搭建而成。目标和业务、职能条线暂且不说，仅从内部控制五要素来看，“三分法”的体系缺陷就显而易见了。内部控制的五要素包括内部控制环境（包括公司治理、组织机构设置、部门权责分配、母子公司权责界面划分、内部审计、人力资源政策、企业员工的诚信度、治理层与管理层的重视程度、企业文化等）、风险评估、内部控制活动（包括职责分工、流程、授权、批准、复核、稽核、检查等）、信息与沟通、监督。比照这五要素，我们就可以发现，“三分法”理论侧重于内部控制五要素中的“控制活动”，而对于其他要素则着眼甚少。内部控制要素是相互联系的一个有机整体，忽略了任何一个都可能造成内部控制体系的缺陷，从而造成整个体系的失效。尤其是内部控制环境这个要素，它是其他内部控制要素的基础。没有内部控制环境的建设而想做好内部控制乃至集团管控是无法想象的。前面已经所过，“三分法”缺少对于公司治理层面的管控设计。而公司治理又正是内部控制环境中一个非常重要的组成部分。其他如企业集团的文化建设与管控、人力资源管控等等，在“三分法”中都没有涉及。可以想象，缺少其他四个要素的“三分法”管控将给企业带来多大的隐患，到最后只可能是因为缺乏必要的配套管控体系而导致失败。
　　相反，本文一开始所提出的集团管控体系恰恰与内部控制整体框架不谋而合。这种集团管控体系的三个组成部分（管控框架、组织整合、多个管控子体系；其中，管控框架又包括了治理、控制、宏观管理三部分）正是对内部控制五要素的有机组合。这种管控体系将内部控制的要素分散在体系中的各个组成部分和各个运作环节，并与集团管控的目的以及各个集团的特点与实际情况结合起来，最终融为一体，从而塑造出一个符合内部控制标准的集团管控体系。此外，由于这个体系包含了所有内部控制要素，因此它可以随着企业内外部环境的变化而随机应变，具有很强的延展性和适应性，是一个具有组织智商的管理体系。
　　总而言之，“三分法”的管控理论由于框架体系上的天然缺陷，因此也就不能完全符合内部控制的要求，也无法全面满足企业集团对于管控所要达到目的的需求。它的未来是灰暗的，必将被遗弃在历史的尘埃中。

4. 集团管控普遍存在的问题和优化方案

　　实施集团化管控模式，分权抑或集权就成为一个无法绕开的话题。在一个拥有多产业单元的集团化公司，在集团层面，财务、人力资源等要集中管理，而 各个产业单元又要放手让他们干，如果再沿用传统管理模式，集权与分权的矛盾将无法调和。因为市场的发展和竞争环境的变化对企业集分权组织体制提出了新的要求。如何在不牺牲活力的前提下，通过有效分权增加规范化的管理，使未来更具有活力，是当前母子公司管控模式研究的主要任务。
　　在集分权的命题下，集团化公司管理体系的顺利推进，关键还要看管理内容的创新。要按照母子公司体制，对子公司行使重大经营决策、选择经营者和收 益分配三项权力，实施战略、预算、运行监控和产权事务四项管理。并细化三项权力和四项管理内容，建立规章制度，增加可操作性，使管理部门、管理权力和管理 责任到位。包括决策管理、财务管理、质量管理、环境管理和安全管理。建立重大决策责任追究制度，建立企业内部控制制度，加强统计业务再造等基础管理创新工 作。在解决这些问题的过程中，建立起一套子公司中高层人员的考核体制，在中高层人员的当期收益满足的情况下，提高其预期收益，使得对中高层的价值评价和价 值分配同公司的长期利益结合起来，这无疑也是一个重点和难点。
　　毋庸置疑，中国经济的强大离不开超大型跨国巨头企业的培育和打造，而母子公司管控模式的导入将强有力地推动集团企业平稳驶入快车道，占据更多的世界500强。
中国人民大学集团管控董事长课程认为普遍存在的集团管控问题： 
　　1、集团战略协同和执行力差，没有形成规范高效的集团管理平台
　　2、集团管控模式滞后于企业发展速度，不能对业务战略形成有力支撑
　　3、集团管控模式与业务组合、资源和能力不匹配，危机潜伏
　　4、集团总部和子公司功能定位不清，权利边界模糊，职能交织，越俎代庖或出现真空
　　5、下属企业独立倾向强烈，诸侯文化，山头主义，有集团之名而无集团之实
　　6、对下属企业控制过度，面临总部多头指挥，缺乏活力，经营行为无所适从
　　7、子公司不能主动领会总部的意图，总部想法贯彻不下去
　　8、，外派董监事管理缺位，不能有效体现集团总部对参股企业的决策意图
　　9、内部控制体系不完善，总部对子公司的管理漏洞很多，企业的运营监控和业绩管理缺失，制造经营风险
　　10、未能对子公司经理层实现有效的激励与约束，缺乏有效的战略牵引。
集团管控解决方案 
　　1、在澄清集团公司战略基础上，分析集团总部资源与能力，设定对全资、控股子公司的管控模式
　　2、基于选定的管控模式，界定总部管理和监控领域
　　3、优化或重新设计集团总部的组织结构，界定总部各部门职能
　　4、将集团的主要运作程序化，建立总部与子公司运作接口的标准
　　5、设计职能管控制体系(战略管控、人力资源管控、财务管控等)
　　6、健全母子公司治理结构，建立母子公司管控的法律通道集团管理流程与管控制度的设计
　　7、导入经营计划管控体系，建立子公司业务管理系统，进行业务监控及偏差分析
　　8、导入人力资源管控体系，明确任免程序及规范的子公司经营者考核和激励机制
　　9、导入财务管理与审计体系，建立母子公司集中管理的财务体系及责任追究制度
　　10、导入投资管控体系，规范母子公司之间的投资权限界面划分
　　11、导入信息管控体系，统一公司整体对外形象，集中处理危机公关及重大公关事项

5. 请问在哪里能找到好的集团管控方案

集团管控方面，佐佳咨询集团是国内第一权威。这是佐佳咨询的一个集团管控案例。
佐佳集团管控体系有四个方面构成:
一是集团管控的前提:集团战略规划,独特的是佐佳是通过战略地图体系描述规划战略
二是集团管控模式设计:主要包括管控界面与运作规划(治理+子职能+组织发展)
三是集团管控流程与组织架构设计
四是集团人力资源与企业文化.

6. 集团管控模式的集团管控

集团管控的3种模式：财务型管控、战略型管控、操作型管控

7. 关于集团管控模式创新

　　集团管控方面的问题，华彩咨询是权威。他们网站上有这方面的相关内容，是这样回答的。
　　对于集团公司来说，建立与其发展战略、业务模式和企业文化相匹配的管控模式至关重要。同样，管控体系也象其他管理系统一样需要与企业的发展阶段相适应，必然是一个动态的系统。无论是被动的还是主动的改变，管控模式的创新都存在一定的风险。顺利的完成集团管控模式的创新，是企业必须面对和积极解决重要问题之一。
　　管控模式创新集中体现在集团总部与下属分子公司之间权利与责任的重新分配，并就分权与集权关系达成新的平衡，进而建立其新的权责分配、资源共享、制度流程与监控体系，是一项的系统工程。集团决策和职能管理人员需要积极面对、周密规划、规范而又有效按照计划推进。
　　集团管控创新的关键是方案具有可操作、可控制并能够有效实施。新的管控模式的设计，其方案必须能够支撑战略目标的实现、能够满足市场环境的变化、能够促进核心业务的发展，并符合现有的人力资源管控现状。要确保管控模式创新的成功必须首先在集团公司内部达成共识，配置必要的组织资源，制定详细的操作方案，进行有效的评估与考核。
　　管控模式的调整对企业的经营必然产生深远的影响，具有重要价值和战略意义。所以成功的创新，首先要具有明晰的战略目标，为创新提供目标指引，确保不偏离集团公司的整体发展方向，使创新切实推动公司战略目标的实现。
　　管控模式的调整必须以满足市场需求为导向。公司通过参与市场竞争获取价值，内部管理上的所有创新皆服务于市场的动态需求，所以管控模式的创新内容必须体现企业经营业务的特殊性，能够对市场的变化保持高度的敏感性和灵活性。管控模式必须为集团公司与客户之间的业务关系提供良好的支持，合理的调整集团公司总部与下属分子公司的集分权关系，使集团公司既能够对客户的需求做出准确及时地反应，又能够有效地控制经营管理风险。
　　管控模式的调整必须强调以市场为导向的运营管理。创新集团管控模式，首先要对集团公司的业务进行再分类，明确核心业务与支持业务，界定现有重点业务与未来的重点业务。针对不同的业务，设计出能够体现这种差异化的新的管控模式，既要追求管理资源的有效配置，提高总体运营效率，推动核心业务的发展，同时，又能够合理规划公司现有业务重点与未来业务重点。
　　管控模式的调整必须符合现有人力资源能力现状。管控模式创新成功与否的关键环节就是管控方案与集团公司人力资源现状之间的匹配性程度，员工在能力、意识、价值观念等方面应与管控创新相适应。任何更激进的创新都可能带来更大的风险，必要时可以在最终的变革方案之间设计过渡方案，这也恰恰符合管控模式创新的核心思想。
　　集团管控模式的创新和调整是一个复杂的系统工程，必然涉及到操作细节的调整、优化，包括集团公司总部、下属分子公司、各部门的重新定位、职责调整、权限重新划分、制度流程的再造等内容。为保证创新方案得到有效执行，企业做好前期的内部沟通和方案策划准备工作。管控方案实施过程中集团公司核心管理者应该全力推动，协调利益相关者，清晰阐述创新的思路并组织实施，及时、有效处理创新过程中出现的问题。集团公司总部职能部门、分子公司高层管理人员以及对口的工作人员必须积极参与、通力合作。同时，各子系统之间的充分对接也十分至关重要。对于具体的实施方案，则更要考虑不同子系统的实施时间，既要避免因操之过急而对企业正常运营产生过多干扰又要确保在原有计划周期内完成。
　　管控模式的创新取决很大集团公司内部因素，但是只要集团公司核心领导下定决心，做好充分的内部沟通和创新准备，配置必要的资源和支持，相信管控模式的创新一定能够确定成功，反过来更好的推动集团公司的发展。

8. 集团管控模式设计？

　　佐佳咨询集团认为：所谓模式（即pattern）是指解决问题的基本方法论。Alexander给出的经典定义是：每个模式都描述了一个在我们的环境中不断出现的问题与现象，然后描述了该问题与现象的解决方案的核心、基本准则。我们将集团管控模式定义为：集团管控的核心、基本准则，集团管控模式是指导集团总部管控分子公司实际运作，它也是集团管控运作体系（即集团管控流程制度、集团组织架构、集团人力资源与企业文化）设计与运行的指导思想。
　　从理论角度集团管控模式有很多类型划分，其中流传最为广泛的是“集团管控三分法”理论。所谓“三分法”雏形是上世纪八十年代战略管理大师古尔德等人提出的。 迈克尔•古尔德等人代表著作有《战略与风格》(1987年出版)、《公司层面战略》(1994年出版)、《设计有效的组织》(2002年出版).他们最早在《战略与风格》原创性地提出了适应于不同类型公司战略的三种基本具有明显个性特征的母合风格：战略规划型、战略控制型、财务控制型。他们认为战略规划型母公司特点是深度介入下属业务单位运营，母公司通常不仅仅提供明确指令、控制重大决策，同时也控制运营计划与预算实施过程。如BOC、IEX、英国石油等；战略控制型母公司则主要热衷于对战略目标、战略行动计划里程碑的精确度量，如ABB、3M、COOPER、联合利华；财务控制型实际是分权机制，母公司把战略决策赋予子公司，但是要求子公司的战略必须符合财务收益，它主要关注投资收益，如BTR、GEC、汉森等；他们提出的三种母合风格管控偏好，经过多次理论与演变成“集团管控三分法”基础理论即财务型，战略型，操作型（也有人改良成四分法，但基本内容与三分法类似）。
　　管控三分法在全球广为流传的原因是因为其总结了典型管控风格，为我们作集团管控基础理论研究提供了帮助。在实践中我们发现一些集团管控研究人员对三分法提出质疑，他们认为管控三分法模型并不方便直接在企业集团变革时直接套用，所以集团管控三分法没有价值。那么这种指责是否具有学术或实践价值呢？
　　如前面章节所述：围绕集团战略的实现为本质目标，集团管控体系有三个有机组成部分：集团管控模式、管控流程与组织架构、集团人力资源与企业文化。其中集团管控模式设计实际上是根据集团战略（例如产业组合、战略协同、竞争优势等）的要求来确定集团管控的基本准则、运作机理。它统帅着管控流程与组织架构、集团人力资源与企业文化。从内容上看则主要包括集团治理模式、管控准则与边界、组织定位前瞻规划；管控流程制度与组织架构则是根据管控模式的大原则，继续细化治理、集团管控子功能与集团组织架构的运作，因为治理模式、战略、财务、资本运营、研发、供应链、审计、信息、风险管理等管控子功能最终运作是表现为流程运作的。如果说管控模式设计解决的是管控基本准则、运作机理问题，那么管控流程制度与组织则解决了管控子功能如何细化操作的问题；集团人力资源与企业文化是从管控流程制度体系中剥离出来的一个单独的管控模块，与平衡计分卡的四个维度一样，人力资源与企业文化支持并影响其它管控流程制度的运作。
　　集团管控三分法模型就是对上述管控体系根据运作特点进行了类别上的理论归纳。我们回顾管理科学的发展历程也不难发现，任何管理从理论研究都是在总结管理的共性与个性特点，管理实践并不是简单模仿、照搬理论。和其它管理理论一样，具有高度理论归纳性的“管控三分法”本身就不是来给我们直接套用的，它只是给我们理解、研究管控风格提供基准标杆。管控三分法质疑者所指责的问题并不是“管控三分法”理论模型本身造成的，而是操作人员将理论在实践中死搬硬套所造成的，所以我们应当唾弃的是在管控实践中把“管控三分法”简单套用的、不负责任的咨询行为。而对古尔德等人的管控三分法理论本身进行指责本身没有任何学术与实践价值。
　　我们认为“管控专家”指责管控三分法是因为他们存在三个认识上的误区：首先他们本身不了解治理模式、管控准则与边界划分、组织前瞻规划是集团管控模式的三大构成内容；其次可能他们“研究”了集团管控三分法中财务、战略、操作三种类型所阐述的一般管控活动，发现内容阐述上有很多功能“缺项”而对三分法进行指责，例如有人说三分法中的“财务管控模式”没有阐述企业文化是如何管控等等。殊不知“三分法”作为理论研究总结只是抽取了其管控个性的活动进行描述，真正的实战是要我们自己去把握的；再次，他们将集团管控模式和人力资源、企业文化、品牌、财务、战略等功能管控模式简单地割裂开来，在他们的咨询操作程序中首先是先确定集团管控模式，然后再确定集团人力资源、企业文化、品牌、财务、战略等功能管控模式。
　　集团管控模式设计主要包含以下四个方面活动内容：
　　 集团管控模式影响因素分析；
　　 治理模式设计，即母子治理设计的基本准则与指导思想；
　　 管控准则与边界划分，即战略管控、财务管控、品牌管控等管控子功能的运行基本原则；
　　 组织定位，即对集团组织架构各层次基本功能定位与演变路径