企业若要进行薪酬改革，应当注意哪些问题？

1. 企业若要进行薪酬改革，应当注意哪些问题？

 一要考虑对公司的影响，有利于公司长远发现的薪酬改革，顶住压力也要推进。短期见效，长期对公司不利的改革，还是要慎重。改革前要对薪酬改革方案进行评估。
   二要考虑薪酬分配方案的科学合理化，既要强调薪酬的激励作用，要有差别，要体现实绩为王的绩效管理。但也要考虑薪酬的平衡性，不能一刀切，要考虑一些特殊情况，比如老弱病残，功勋元老的合理薪酬保障，不能寒了员工的心。
   那要看是上调还是下调了，如果是上调面临的问题可能有以下几点
   第一新老员工以及见习员工临时工薪酬上调比例合理性，既不能让老员工有意见 也不能拿新员工当外人。
   第二薪酬的上调还要居于稳定性 。
   如果是下调了
   第一安抚人心
   第二人才员工的去留问题。
   您好！我是直赢研习社。很高兴回答您的问题。  
   企业要进行薪酬改革。首先要注意的问题。就是要保证效果的最大化。
   当企业薪酬制度有问题的时候。就要快速进行改革，充分发挥。所有人的积极性。让劳动力最大化、效率最大化、干劲儿最大化。
   但是在改革过程中，如果不提前把该防范的问题做好，就会出现人员心不齐、不稳定。尤其是。
   当薪酬制度改革，让更多的人收入降低时，或者是对主要的部门和积极分子，当工资降低时，就会出现反弹的效果，让企业薪酬改革处于被动状态。
   所以说企业薪酬改革，要注意更多的问题。
   第一，是否提高了积极性。
   第二。是否有助于？更加稳定改革的效果。
   第三。是否能够进行下去。
   第四。是否能够带来预想的成果达到预期的目的。  
   在进行薪酬改革的同时，首先要做好前期的调研工作。掌握好第一手的详实资料，找到改革的重点核心更多的员工能够接受薪酬改革制度的条件。让所有的参与者，能够知晓薪酬改革制度的必要性；薪酬制度改革对自己的影响；以及在薪酬制度改革过程中遇到问题的一些预案。
   做好调研同时还要去做好问题的归类。以及问题解答的技巧和方法。征求更多的意见，做好民主集中制。让这些意见能够得到相应的答案。尤其是对一些重点的部门和重点的岗位，要多征求他们的意见，让他们更多的去参与，达成更多的认可，才能顺利进行下去。  
    薪酬制度的改革，要做好平衡。部门与部门之间的平衡、工作能工作表现与产出的平衡、业绩与奖金的平衡、管理与绩效考核的平衡。照顾好这些平衡，才能让所有的人，参与者得到一个心里的平衡。 
   
     薪酬是人力资源管理重要的组成部分，它不会是一成不变的，随着 社会 和企业的发展、变化，薪酬也需要适时更新、变动。薪酬是劳资双方关注的焦点，它的改革牵扯到企业和员工的切身利益，需要最终达到双赢的局面，才意味着变革的成功。那么在薪酬改革时，要注意什么呢？我的观点是：一、准备阶段应注意开展调研，二、设计阶段应注意 方案 客观实用，三、执行阶段应注意不断完善。   一、  薪酬改革的准备阶段应注意开展调研。    企业不是孤立存在的，是 社会 的一分子。企业薪酬的制定标准除受自身状况决定外，还要受到来自行业状况、地区状况等诸多因素的影响，所以应对企业的外部、内部环境开展调查、分析，研判薪酬改革的具体制定标准。
    1、 行业调研。 
   要调查所在行业头部、腰部等企业的薪酬制度、薪酬标准，根据自身在行业所处的位置，取对应中高水平薪酬，来确定薪酬改革的行业标准。
   取行业中高水平薪酬标准，当然是为了吸引本行业的中高级人才。
   就像电影《天下无贼》的一句经典台词说的一样：21世纪什么最重要？人才。
   人才是企业的第一生产力，是企业的核心竞争力之一，一个企业如果没有源源不断的专业人才输入，在一个行业是不可能有大作为的。
    2、 地区调研。 
   要调查企业所在地区的不同行业企业的薪酬水平，根据自身在区域的实际情况，来定位薪酬改革的地区标准。
   因为一个企业的员工，一般以本地人员为主，建议取本地中高水平薪酬标准。
   企业实行地区中高水平薪酬标准，可以增强员工的工作稳定性，避免员工流向当地的中高薪企业。
    3、 企业调研。 
   薪酬改革必须让企业广大员工参与进来，倾听他们的心声，征求他们的建议，因为他们才是最了解企业的。
   根据对行业、地区、员工的调研，要重新梳理目前的组织架构、人员设置、岗位职责，管理制度、工作标准、绩效考核等这些影响薪酬改革的基础环节，看是否存在纰漏，如果有，那就必须先将其完善。
   要相对科学、合理地制定出企业的短期目标、长期规划。这点至关重要，因为薪酬改革的主要目的，就是为了调动广大员工的积极性，达成当下和未来的企业计划，所以应注意企业短期目标和长期规划的衔接，并以此来谋划企业的薪酬改革标准。
    小结： 薪酬改革的准备阶段应注意对行业、地区、还有企业员工等开展详尽的调研，以便制定出对外具有竞争力，对内具有激励作用的薪酬改革标准。
   二、  薪酬改革的设计阶段应注意方案客观实用。    薪酬改革的设计阶段，就是要细化薪酬改革的标准，把薪酬改革的具体实施方案制定出来。薪酬改革方案制定时，应注意要学习优秀企业的经验；当方案推出时，有利于解决企业当前问题，有益于驱动企业未来发展。
    1、 学习优秀企业。 
   薪酬改革方案应以行业优秀企业的薪酬实施方案为参照物，结合企业自身的实际情况来制定。
   行业优秀企业之所以成功，一定有它的优点所在，学习它们的薪酬方案，可以少走弯路。
   但不可全盘照搬，要分析各自企业的相同点和不同点，看那些可以借鉴，那些不能使用。着重应关注：各自在行业的规模大小、发展所处阶段等指标。
    2、 解决当前问题。 
   每个企业的薪酬方案都不可能是完美的，一定有美中不足的地方，应抓住这次薪酬改革的契机，将眼下存在的薪酬问题，彻底解决掉。
   尤其是困扰企业当前发展的薪酬问题，也就是影响企业短期发展目标的薪酬问题，应作为优先解决对象。
   比如：企业现在销售状况不理想，那就把销售部门的薪酬改革作为重点研究解决对象。
    3、 驱动未来发展。 
   薪酬改革既要重视企业短期目标，也要关注企业长远规划。
   一个企业想走的更远，必须不断在主营业务上有所建树，逐步形成自己独特的竞争优势。
   有道是：创新驱动未来。那创新就是离不开的话题，薪酬改革方案中应设置鼓励创新的有关激励机制，激发员工的创新热情，为企业未来的发展提供强劲、持久的驱动力。
    小结： 薪酬改革的设计阶段，在制定薪酬改革方案时，应借鉴行业优秀企业的先进经验，要使方案的实施能有效解决企业目前面临的问题，能有力推动企业未来的发展，尽可能的客观实用。
   三、  薪酬改革的执行阶段应注意不断完善。    薪酬改革的执行阶段是薪酬改革方案的落地阶段，应注意：执行前期要有试运行，试运行结束后要对方案进行微调，完善后再正式执行。
    1、 试运行。 
   小公司可以按照薪酬改革方案全面试运行，大公司可在公司局部搞试点运行。
   薪酬改革方案经过精心制定，不可能有大的出入。当然，也不可能十全十美。
   试运行主要是为了观察方案中是否存在有小缺陷或小漏洞。
    2、微调整。 
   试运行结束后，根据在试运行期整理的，薪酬改革方案试运行效果反馈报告，及时、彻底地对其中出现的小问题做出修整、规范，使方案更具完整性、合理性。
    3、正式执行。 
   试运行大体正常，对部分小缺陷实施补救措施后，就可以在企业内部正式全面开始实施了。
    小结： 薪酬改革的执行阶段，应注意对薪酬方案的实施要有一个试运行的过渡期，通过试运行，把方案进一步完善，然后再全面正式运行薪酬改革方案。
   总结：一个好的薪酬制度，可以帮助企业吸引、留住和激励员工，是企业的核心竞争力之一。企业在进行薪酬改革时，应注意对行业、地区和内部开展详细的调查、研究，确定薪酬改革的标准；应注意学习优秀行业企业的成功做法，并结合企业短期目标和长期规划来科学合理制定薪酬改革的具体实施方案；应注意对薪酬改革方案首先进行试运行，等全面完善后，再正式实施。   
   薪酬改革的目的就是要实现收入能升能降。实施中要注意政策的配套性，如考核细则，在公平公正公开前提下，细化怎样考核和打分。如技术等级培训和评定。如人力资源管理办法的配套修改调整等内容要上下反复征求员工意见和建议，奖勤罚懒，向苦脏累一线及关键技术岗位倾斜，同步做好人的思想工作。不能上岗的要给予培训再上岗机会，最终实现干部能上能下，人员能进能出，收入能升能降。
   
   薪酬改革的终极目的在于支持企业转型发展对于人才的需求，引导和激励员工向预期方向发展。    一,三大纪律 
   1.薪酬改革要以正向激励为导向。所谓正向激励，就是要以奖励和表扬为主，以罚款和批评为辅的激励机制。在很多企业的薪酬模式中，往往是以罚款为主，薪酬的基数是固定的，在薪酬基数的基础上，只有面对工作失误时的罚款，工作完成的再好也只能够是发放薪酬的基数，这使得员工缺乏高标准完成工作的冲动，因为企业对其超过一般工作水准的结果没有额外的奖励。
   2.薪酬改革要做好过程激励和结果激励的平衡。所谓过程激励就是对当期（一周或一月）工作成果评价结果的激励措施，所谓结果激励是指对一个会计年度内（一般半年或一年）工作总的成果评价的激励措施。如果激励措施仅仅有过程激励，往往会导致员工注重眼前利益和短期成果，从而会导致偏离企业的总体目标；如果太过于注重结果激励，则由于过程激励中员工的收入比例和水平过低，导致当期员工的工作积极性难以充分的调动起来，所以一定要做好二者的平衡。
   3.薪酬改革要以绩效管理为导向。每一个员工通过输入工作的能力和态度，最终生成自己的工作成果。从企业的收入分配机制来看，单纯就能力或者态度为标准显然都会有失偏颇，企业要建立以价值创造为核心的分配机制，以每个员工的绩效结果来作为收入分配的标准。
    二.八大注意 
   注意二：要注意测算浮动工资部分占月度总收入的比重。
   注意三：要注意测算年终奖金部分占年度总收入的比重。
   注意四：要关注新老员工的收入调整幅度的差别。
   注意五：要关注不同行政级别员工的薪酬调整幅度的差别。
   注意六：要关注生产一线和职能部门员工的薪酬调整幅度的差别。
   注意七：销售部门的薪酬激励要完全打开，尤其在国营企业中应当建立能够突破的薪酬激励模式。
    三.薪酬设计原则及误区 
   薪酬设计是建立现代薪酬管理制度的前提和重要组成部分。是企业人力资源管理中最核心的内容之一，关系到企业的经营管理以及长远的发展。
   企业设计薪酬时必须遵循一定的原则，这些原则包括战略导向、经济性、体现员工价值、激励作用、相对公平、外部竞争性等。
   1.战略导向原则
   战略导向原则强调企业设计薪酬时必须从企业战略的角度进行分析，制定的薪酬政策和制度必须体现企业发展战略的要求。企业的薪酬不仅仅只是一种制度，它更是一种机制，合理的薪酬制度驱动和鞭策那些有利于企业发展战略的因素的成长和提高，同时使那些不利于企业发展战略的因素得到有效的遏制、消退和淘汰。因此，企业设计薪酬时，必须从战略的角度进行分析哪些因素重要，哪些因素不重要，并通过一定的价值标准，给予这些因素一定的权重，同时确定它们的价值分配即薪酬标准。
   2.经济性原则
   薪酬设计的经济性原则强调企业设计薪酬时必须充分考虑企业自身发展的特点和支付能力。它包括两个方面的含义，短期来看，企业的销售收入扣除各项非人工(人力资源)费用和成本后，要能够支付起企业所有员工的薪酬;从长期来看，企业在支付所有员工的薪酬，及补偿所用非人工费用和成本后，要有盈余，这样才能支撑企业追加和扩大投资，获得企业的可持续发展。
   3.体现员工价值原则
   现代的人力资源管理必须解决企业的三大基本矛盾，即人力资源管理与企业发展战略之间的矛盾，企业发展与员工发展之间的矛盾和员工创造与员工待遇之间的矛盾。因此，企业在设计薪酬时，必须要能充分体现员工的价值，要使员工的发展与企业的发展充分协调起来，保持员工创造与员工待遇(价值创造与价值分配)之间短期和长期的平衡。
   4.激励作用原则
   在企业设计薪酬时，同样是10万元，不同的部门、不同的市场、不同的企业发展阶段支付给不同的员工，一种方式是发4万元的工资和6万元的奖金，另一种方式是发6万元的工资和4万元的奖金，激励效果完全是不一样的。激励作用原则就是强调企业在设计薪酬时必须充分考虑薪酬的激励作用，即薪酬的激励效果。这里涉及到企业薪酬(人力资源投入)与
   激励效果(产出)之间的比例代数关系，企业在设计薪酬策略时要充分考虑各种因素，使薪酬的支付获得最大的激励效果。
   5.相对公平(内部一致性)原则
   内部一致性原则是斯密公平理论在薪酬设计中的运用，它强调企业在设计薪酬时要“一碗水端平”。内部一致性原则包含几个方面。一是横向公平，即企业所有员工之间的薪酬标准、尺度应该是一致的;二是纵向公平，即企业设计薪酬时必须考虑到 历史 的延续性，一个员工过去的投入产出比和现在乃至将来都应该基本上是一致的，而且还应该是有所增长的。这里涉及到一个工资刚性问题，即一个企业发给员工的工资水平在正常情况下只能看涨，不能看跌，否则会引起员工很大的不满;最后就是外部公平，即企业的薪酬设计与同行业的同类人才相比具有一致性。
   6.外部竞争性原则
   外部竞争性原则前文已经提到过，它强调企业在设计薪酬时必须考虑到同行业薪酬市场的薪酬水平和竞争对手的薪酬水平，保证企业的薪酬水平在市场上具有一定的竞争力，能充分地吸引和留住企业发展所需的战略、关键性人才。
   
   关于改革薪酬制度，我在公司经历过三次，可以说有成功有失败。
   公司的薪酬改革是要区分部门的，我只单单以业务部举例来说。
   一、改革薪酬的最终意义在哪里？如果只是要节约成本，那不做阐述。改革最重要的还是要往好的方向发展，提升团队创收。
   二、改革哪些方面？可能包括考勤，日、周，月任务完成情况，回款效率等繁琐的内容。
   三、改革之后的薪酬，是否起到所预期的效果，如果没有效果是补救还是首次改革以低标准执行。
   改革是公司想更好的发展，改革也会伴随“阵痛”，这种痛可能会让管理人员灰心，需要坚持。但是注意的是，改革的薪酬一定要能实实在在为员工谋求福利，而不是一味的追着类似考勤可有可无的项目来抓重点。
   要注意到老员工的利益和老板的利益平衡。薪酬改革用好了，你还能排除异己。

2. 为什么进行薪酬改革

薪酬是激励员工的重要工具，良好的薪酬制度应该能够激励员工多干活，干好活，实现企业与员工共同发展。当前集团人才激励存在以下突出问题
  
 一、员工干好干差一样。同岗位薪酬无区别,薪酬固化，薪酬与个人绩效未挂钩。
  
 二、员工薪酬增长渠道狭窄，未与能力晋升挂钩。除职务晋升外，仅与职称挂钩，但职称不代表能力。
  
 三、员工薪酬结构不合理。不同岗位的浮动工资比例差别不大，没有考虑员工的现实需求，责任大小与薪酬激励不对等。
  
 四、薪酬的激励性不足，未体现市场化，缺乏竞争力。
  
 薪酬改革的重点。
  
 一是要效率优先，兼顾公平。利益分享要注重让全员受益但不能让每个人获得的回报都是相等的。必须根据贡献的不同。
  
 二是以奋斗者为本，向优秀员工倾斜。拉车的人比坐车的人一定要拿的多。
  
 三是不同的员工，应该实行差异化的薪酬待遇。也就是说，不同员工的，固定工资与奖金收入比例应该不尽相同。级别越高，工资差距应该越来越大，要体现同一个职级不同档位工资。
  
 四是薪酬要具有市场竞争性。

3. 公司若要进行薪酬改革，应当注意哪些挖好的坑？

公司如果要进行薪酬改革，对于员工而言，一定要注意以下几个坑：

第一个坑是用奖金来压低底薪。事实上，在现实生活中，很多公司在谈薪水的时候会告诉你，虽然底薪不高，但是奖金还是相当可以的，希望你降低底薪的要求。事实上，现实的情况是，奖金因为种种情况几乎不发，或者和当时面试时候的情况相距甚远。对于这种情况，只要是谈奖金，其实都只是目标奖金数字，有的是年薪的15%，有的公司目标奖金达到年薪的50%，还有的根据业务情况发放季度奖金，半年奖金等等。因此，在职场之中，一定不要轻易相信这个目标数字，没有实际意义。值得注意的是，甚至有的公司，根本不发奖金，目标奖金只是摆设。因此，如果公司要进行薪酬改革的话，一定要问清楚实际奖金有多少，不要被目标奖金蒙蔽了双眼，实际发放的比例才是公司营业能力的体现。

第二个坑是加班现象严重，且没有加班费。有的岗位工资和工作内容各方面都不错，但是入职以后才发现公司加班文化非常浓烈，老板喜欢加班，没有人准时下班，还没有加班费。对于这种情况，对于加班严重的岗位，一定要搞清楚，并且适当争取加班费，毕竟这也是自己应得的。

第三个坑是基本不调薪。现实的情况是，大多数的企业每年也就调一次薪。通常来说，除非你升职，否则按照公司政策，你未来几年加薪的可能性很低，即便有调薪，也不高。所以入职时的工资对你很重要。对于这种情况，当公司在进行薪酬改革的时候，就一定要问清楚公司调薪比例和加薪政策，比如加薪的考核标准是什么。
总而言之，当公司进行薪酬改革的时候，一定要注意以上几点。

4. 怎么推进国企薪酬改革？

目前我们面临的薪酬难题都是中国经济在市场化过程中遇到的问题，针对这些问题只有充分把握制度变革的逻辑和目标，渐进而又积极地推进改革才能逐步解决。
   国资委成立之前，国有企业的薪酬管理基本上没有有组织的推进和明确的规范，企业只好各自为政。结果就是有的走的比较超前，有的又比较滞后，薪酬激励与企业负责人的业绩贡献和责任不相匹配，激励不足的问题普遍存在。虽然早在1999年十五届四中全会提出了企业负责人年薪制、经理人持有股权试点等改革目标。但具体的改革措施没能及时地跟进
   没能及时跟进的原因是：原因有三个：
       第一，国企改革面临着诸多困难和矛盾，当时人们更加关心的是钱从哪里来人往哪里去的问题。
　　第二，履行出资人职能的机构也并不明确，到底由哪个部门牵头管理薪酬激励也没有达成共识。
　　第三，相关的配套改革不到位，包括企业内部的机制也没有转变。
我这边也不是很清楚，也是问了深圳市汇能达管理咨询公司老师告诉了的，很长时间了，有些忘记，你可以自己直接去咨询！！！

5. 怎么推进国企薪酬改革？

目前我们面临的薪酬难题都是中国经济在市场化过程中遇到的问题，针对这些问题只有充分把握制度变革的逻辑和目标，渐进而又积极地推进改革才能逐步解决。
   国资委成立之前，国有企业的薪酬管理基本上没有有组织的推进和明确的规范，企业只好各自为政。结果就是有的走的比较超前，有的又比较滞后，薪酬激励与企业负责人的业绩贡献和责任不相匹配，激励不足的问题普遍存在。虽然早在1999年十五届四中全会提出了企业负责人年薪制、经理人持有股权试点等改革目标。但具体的改革措施没能及时地跟进
   没能及时跟进的原因是：原因有三个：
       第一，国企改革面临着诸多困难和矛盾，当时人们更加关心的是钱从哪里来人往哪里去的问题。
　　第二，履行出资人职能的机构也并不明确，到底由哪个部门牵头管理薪酬激励也没有达成共识。
　　第三，相关的配套改革不到位，包括企业内部的机制也没有转变。

6. 公司要进行薪酬改革，员工应该怎么做？

亲，您好，很高兴为您解答；公司要进行薪酬改革，员工应该怎么做？第一个坑是用奖金来压低底薪。事实上，在现实生活中，很多公司在谈薪水的时候会告诉你，虽然底薪不高，但是奖金还是相当可以的，希望你降低底薪的要求。事实上，现实的情况是，奖金因为种种情况几乎不发，或者和当时面试时候的情况相距甚远。对于这种情况，只要是谈奖金，其实都只是目标奖金数字，有的是年薪的15%，有的公司目标奖金达到年薪的50%，还有的根据业务情况发放季度奖金，半年奖金等等。因此，在职场之中，一定不要轻易相信这个目标数字，没有实际意义。值得注意的是，甚至有的公司，根本不发奖金，目标奖金只是摆设。因此，如果公司要进行薪酬改革的话，一定要问清楚实际奖金有多少，不要被目标奖金蒙蔽了双眼，实际发放的比例才是公司营业能力的体现。【摘要】
公司要进行薪酬改革，员工应该怎么做？【提问】
亲，您好，很高兴为您解答；公司要进行薪酬改革，员工应该怎么做？第一个坑是用奖金来压低底薪。事实上，在现实生活中，很多公司在谈薪水的时候会告诉你，虽然底薪不高，但是奖金还是相当可以的，希望你降低底薪的要求。事实上，现实的情况是，奖金因为种种情况几乎不发，或者和当时面试时候的情况相距甚远。对于这种情况，只要是谈奖金，其实都只是目标奖金数字，有的是年薪的15%，有的公司目标奖金达到年薪的50%，还有的根据业务情况发放季度奖金，半年奖金等等。因此，在职场之中，一定不要轻易相信这个目标数字，没有实际意义。值得注意的是，甚至有的公司，根本不发奖金，目标奖金只是摆设。因此，如果公司要进行薪酬改革的话，一定要问清楚实际奖金有多少，不要被目标奖金蒙蔽了双眼，实际发放的比例才是公司营业能力的体现。【回答】
亲，以下是相关拓展，希望对您有所帮助。第二个坑是加班现象严重，且没有加班费。有的岗位工资和工作内容各方面都不错，但是入职以后才发现公司加班文化非常浓烈，老板喜欢加班，没有人准时下班，还没有加班费。对于这种情况，对于加班严重的岗位，一定要搞清楚，并且适当争取加班费，毕竟这也是自己应得的。第三个坑是基本不调薪。现实的情况是，大多数的企业每年也就调一次薪。通常来说，除非你升职，否则按照公司政策，你未来几年加薪的可能性很低，即便有调薪，也不高。所以入职时的工资对你很重要。对于这种情况，当公司在进行薪酬改革的时候，就一定要问清楚公司调薪比例和加薪政策，比如加薪的考核标准是什么。【回答】

7. 企业应该如何实施薪酬改革？

　　一定要坚持走民主程序来推进改革，这是确保能否有效推进并平稳过渡的关键所在。

　　1.充分发挥工会和职工代表的参与作用，广泛吸纳职工建议，使方案能够体现广大职工的意愿。

　　2.工资改革方案的最终确立是必须经职代会的审议后才能实施。

　　3.在企业内建立长效机制，不断完善企业的分配制度。

　　建立科学合理、公平公正的企业分配制度，是发展企业和谐劳动关系的核心内容，更是构建社会主义和谐社会的重要保证。公司2010年提出了工资改革的目标，在广泛征求意见的基础上，经过反复的测算、分析确立了改革的方案，于2011年提交公司职代会审议通过后正式实施，职工的主动性、积极性和创造性有明显提升，公司呈现出劳动关系和谐融洽的良好局面。

　　云南云岭高速公路交通科技有限公司是云南省公路开发投资公司下属的一家实体单位，目前主要从事云南省内高速公路交通安全设施、机电工程及系统软件的开发及维护维修工作，现有职工200多人。

　　近年来，随着社会的不断进步，公司的经营模式也发生着翻天覆地的变化，机构不断地进行调整，人员随之被人为地划分为两类：一类是企业改制前的固定工（在职人员）；一类是企业改制后为满足适应不断发展变化的市场，根据实际需要招聘的人员（聘用人员）。由于历史的沿革和政策的延续性就直接导致这两类人员在薪酬分配上有所差异：在职人员是企业的老员工，见证了企业的发展，在企业改制后，往往从事管理岗位的工作，收入水平总体偏高；而公司的聘用人员，多数是企业改制后，按一线生产岗位所需技能面向社会招聘的人员，收入水平总体偏低，这就直接导致了一个现象，收入水平与“身份”呈现强相关，与“业绩”呈现弱相关，这明显存在着不合理因素，优秀者得不到奖励，慵懒者得不到惩罚，严重影响到公司的长远健康发展，工资体系已到了非改不可的地步。

　　一、工资改革前的准备工作

　　（一）工资改革的宣传工作。在工资改革方案设计之初，一定要做好改革的宣传工作。在许多时候，员工对工资改革的认识存在偏差，大多数员工并不关心改革的总体方案，而是关心自己的在改革后能有多少变化，是涨了还是降了。通过宣传，让员工能够理解工资方案不是解决员工工资谁多谁少的问题，也不是解决涨不涨工资的问题，而是通过建立一套科学的分配机制，调动员工积极性，促进企业长远健康发展。

　　（二）结合工资改革要解决的主要问题及公司的实际情况，确立改革应遵循的基本原则。这是关系到改革成败的最重要的一步基础工作。1.淡化公司人员“身份”，本着“同工同酬”的原则，建立以岗位价值与工作绩效相结合的薪酬支付体系，以岗定薪，岗变薪变；2.充分发挥工资的杠杆作用，加大绩效工资所占薪资总额的比重，强化工资分配的激励与约束机制；3.基于公司生产经营特点，为充分调动基层一线员工的工作积极性，加大基层单位、一线艰苦、科技、关键岗位的激励力度。

　　（三）结合确立的基本原则，广泛征求职工意见和建议，做好调研工作，为下一步的方案设计和实施提供参考依据。但须注意的是对于在职人员及聘用人员应分开了解他们的意见和接受能力，以免因历史的沿革问题造成一些不稳定因素而直接影响到公司的发展。

　　（四）做好岗位等级评估。以岗定薪是确立的基本原则，岗位等级评估就是将公司范围内的岗位进行大致的划分，对照岗位职责、技术含量、绩效产出等方面进行认真细致的比对、分析并进行等级的划分，确保评估结果与各类别岗位工作实际大致一致，才能确保新方案的公平性。

　　二、工资改革的可行性进行分析

　　可行性分析也就是在工资改革的基本框架确立后，进行反复地测算、比较，一方面对工资总额宏观控制情况进行预测；另一方面对员工收入变化情况进行分析，避免改革给企业带来巨大的波动而影响企业的发展。

　　（一）模拟套改。 根据工资改革的基本框架，结合员工岗位等级评估结果，确定员工工资所对应的等级，模拟套改员工的工资。

　　（二）套改结果分析 .套改结果分析就是对套改结果进行统计分析，以作为企业工资改革决策的依据。

　　1.工资总额变动情况分析。模拟套改后，对工资总额进行测算，对工资总额变化情况进行分析，从宏观上调控改革方案。工资总额有大幅波动，将直接影响企业的运营成本及人员状况，给企业的发展带来不利因素，确保工资总额的变动是在企业可承受范围内，是套改结果分析的关键所在。

　　2.员工工资变动情况分析。在套改过程中，须对员工的工资水平变化值进行密切关注，人员按不同划分标准进行分类，进行比较，重点是群体差异分析，但对个别个体差异度较大的情况也须进行细致分析，尽可能进行修正，这样做的好处是能让员工接受工资改革方案，平稳过渡。

8. 企业做薪酬改革必须注意哪些步骤？