大客户营销的步骤

1. 大客户营销的步骤

 建立关系阶段，是卖方确立大客户，买卖双方建立互信的阶段，买方对你的产品和服务并没有真正的使用经验。这个阶段是大客户营销中最为关键的，也是需要消耗最多资源的。首先，我们需要识别现有客户中哪些是具有开发潜力的大客户。以中国银行为例，这个客户肯定够大，但我们还是得先分析几个指标，来确定其是不是你公司的大客户：一看你的产品是否适合它，中国银行是大，但如果你卖的东西或你卖东西的方式方法不合它用，那它也不是你的大客户。二看它是分散还是统一采购，中国银行在全世界都有分行，如果所要买的东西不用统一采购，那也不应算作大客户。比如各个分支机构日常办公用纸，各个分行分散采购，你不可能有相应的资源完全对应他的每一个分支机构，因此中国银行就很难成为这些企业的大客户；但如果要买的是大型的计算机主机设备，又全国统一采购，统一制定软件的标准，只要把总行统一部署和你的企业的资源整合起来形成你的核心优势，就把生意就做成了，这时候它有可能成为你的大客户。第三是客户的采购模式是什么样的，比如说他今年采购了两个亿的备，明后年他就不买了，也很难将其视为大客户；但如果是持续的购买行为，今年1000万，明年1000万，后年还买1000万，那我们就可以假设它是大客户了。为什么呢？因为要想客户购买大量的东西，你必然要在其中下很大的功夫，动用非常多的资源，甚至于一个1000万的项目，你自己就需要投入500万，如果这1000万的项目做完就结束，这样的投入就不划算了；但如果是持续购买的话，那他在明年、后年或者大后年购买时，你可能每年只需投入50万就够了，就可以把前期开发大客户的费用分摊到后面持续的采购行为当中。分清谁是你的大客户以后，卖方应该考虑的就是自己能够给客户带来的价值，这也可以从几个方面来考虑：第一是卖方的规模是否与设定的潜在大客户匹配，客户选择你，肯定要看你是否与他对等。第二是一定要了解客户所在的行业，以惠普为例，做银行大客户销售的销售人员一定要了解银行，最好是从银行出来的，懂银行的业务。要了解客户所处的行业背景，客户目前在这个行业的地位，碰到的竞争和挑战是什么，遇到什么问题，什么东西让他睡不着觉。第三是有没有从客户的角度出发，帮他量身定做，或者是依据客户的需求帮他选择合适的解决方案，这种解决方案，可能是技术的，可能是管理的，也可能是流程的，甚至是财务上的。另外，客户可能会考量卖方在市场上的信誉度如何，一个银行客户在选择你的产品以前就会看看其他哪些银行用过你的产品，用得怎么样。如果我们已经确定出大客户，那我们在自身组织结构上也一定要作出相应调整来对应。首先要设立一个大客户经理，大客户经理干什么呢？比如说惠普在中国银行设立的大客户经理，他代表中国银行和惠普打交道，他是惠普跟中国银行的唯一接口。他要从各个角度去了解中国银行：组织结构，业务发展方向，财务状况等，中行的任何信息，他都要及时反馈到惠普；另一方面，他也要随时把惠普的信息传递到中国银行，比如说惠普推出了哪些新机器，哪些新的解决方案，哪些新的管理理念，与中国银行有关的各个产品线、各个相关部门的信息，他都要及时向中行提供。这个人在中行出现的时候，他的脑门上印着“惠普”两个字；这个人在惠普出现的时候，他的脑门上印着“中行”两个字。这种双向沟通的渠道非常关键，比如惠普的产品线有打印机、掌上电脑等，还有许多大型的主机设备，用户可能会同时面对我们很多产品的销售人员，我曾见过一帮自己的销售人员同时到客户的办公室，用户非常反感。而大客户经理就可以解决这个问题，所有产品找他一人就可以了，把各种分散的信息都归结到一个统一的接口上来，所有产品的跟踪、调查都由他来负责。这是惠普公司根据大客户的特性对组织结构作出的相应调整，是以前没有的。以前无论是惠普还是其他公司的通用做法都是根据产品来设置销售队伍，卖螺丝的就是卖螺丝的，卖螺帽的就是卖螺帽的，客户必须自己挑出各种不同的螺丝和螺帽组装成一个系统。现在有大客户经理，他清楚客户的总体需求，公司内部也能在各个部门之间沟通，充分调度公司内部资源，统一跟客户接口，做出个统一的方案。大客户经理其实就是专门为大客户设计的虚拟团队的负责人，虚拟团队的成员是不固定的，今天可能需要找一个系统管理的专家来解决中国银行的系统管理问题，但这个专家并不只为中国银行服务，它可能同时参加很多个虚拟团队。虚拟团队是一个动态的存在，它随时根据客户的需要临时组织起来。这也要求大客户经理必须对惠普内部的资源非常了解，比如说惠普本来有专家可以帮助客户解决某个问题，但是由于大客户经理不知道这个专家在哪里，这个问题让竞争对手给解决了，那就是人家对客户有价值了。 与大客户的关系进入稳定期以后，工作重点和关键就发生了转移，这个时候工作重点应该放在防止意外情况发生和积极进行危机管理。因为你在建立关系的阶段已经付出了很大的努力，才可能确定为大客户关系，如果这一阶段发生意外，不能及时响应处理，那可能就功亏一篑，先前的努力就全白费了。进入稳定关系阶段以后，沟通在大客户管理中起着非常重要的作用，所谓沟通就是说你要知道客户什么地方出了问题，要防患于未然，不要老是帮他救火，要帮他建立一套救火的机制，帮他建一套流程，把责权利分清楚，出现任何问题，很清楚责任点在哪里。就像一台机器不能正常运行，可能是网络坏了，数据库坏了，或者是客户的操作人员水平有问题，有很多可能的原因，不一定就是机器本身的问题。一定要进入客户的管理流程，在帮客户解决危机的时候要立功，如果在处理危机的时候不能立功的话，与客户的关系就可能恶化。立功实际上是在免费加强关系，因为你帮客户解决问题是天经地义的，这个费用他也是预付了的，而且如果你真帮客户解决了问题的话，客户更会在情感上与你拉近距离。所以，卖方一定要在客户的管理流程里面起作用，进入客户的管理流程和应急流程。例如惠普公司为上海社保局做的容灾系统，在整个上海4号地铁线塌方导致社保局办公楼塌陷时，由于容灾备份做得充分，社保局的业务和数据没有受到影响，能够照常办理业务。还有一点也是非常关键的，要让客户知道在你公司内部的投诉渠道，如果出了问题他找不到人投诉，这也是非常要命的事情。有时候客户可能对你一肚子怨气，投诉完可能就没事了。不能仅仅只有大客户经理一条沟通渠道，无论是技术层面还是管理层面都要建立稳定的沟通渠道。在组织结构方面，公司应该设置一个专门的部门来对应该阶段的大客户维护。因为每一个部门都有自己的文化，做大客户的和做小客户的在一起是没有办法沟通的，做事情的方式也完全不一样的，一个人既要管理大客户，又要管理中小客户，基本上是不可能的。比如说一个1亿的项目需要一个工程师，而一个100万的项目也需要一个工程师，这个时候怎么分配资源是要非常大的学问，混在一起是不行的。所以你必须有专门的部门来对应大客户，宁肯大客户部门小一点、精一点，也不能和中小客户混用资源。另外，为了能够有效利用公司资源，大客户部门的负责人最好由公司副总裁一级的人担任。同时应该与客户建立双方高层定期会面的机制，如果高层之间的沟通顺畅的话，那具体的事务就容易了。 随着买卖双方信任和了解的加固，卖方应该对自己满足客户的能力进一步的加强和要求，应该更加深入分析客户的需求潜力，这也是增加销售内容和加固关系的最佳时期。在加强阶段要和客户建立一个互利互惠的关系。你买我的东西，我也能买你的东西，可以互相成为大客户。例如台湾的许多大企业，他们每年惠普采购大量的设备作为工厂的企业管理系统，反过来，惠普每年也向他们采购几十亿的设备，大家是平等互利的关系，不是简单的甲方乙方，而是互为甲方乙方。其次，卖方把产品卖给大客户以后，不仅要参与客户的管理流程，而且参与得越深越好。惠普设置自己的咨询部门就是这个目的，把硬件卖给大客户以后，我们要帮助客户解决使用的过程中出现的问题，但是单单解决应用上的问题，我们并不能保证这个客户可以成为我们的持久客户，并不能帮助客户解决企业生存的问题。所以惠普还有很多行业专家帮助客户解决其企业在战略上面临的问题，比如我们在为一家保险公司设计计算机系统时发现他很多业务系统的流程是有问题的，就提出不仅可以帮他做应用系统，还可以帮他做整个企业的流程再造。因为我们公司有保险方面的专家，是一家保险公司的老总退休以后来惠普当顾问的，对整个行业的水平和发展趋势都非常清楚。宝洁公司跟惠普的关系也是这样，一开始惠普只是宝洁的供应商，后来逐渐参与宝洁的IT服务管理。宝洁发现惠普做的工作比自己亲自做还省事，就把整个部门外包给惠普，可以说宝洁全球几千人就加入惠普了，也可以说惠普把宝洁的IT部门给买下来了。宝洁把整个IT服务部门外包给惠普10年，支付30亿美金，他把这个部门交给惠普来管理，每年只需下达指标和监控结果就行了。进入客户的业务越深，那跟他的关系维持得也就越深，最深的程度达到你可以进入他的董事会，就像惠普的总裁卡莉是多家美国大公司的董事，同时这些公司的总裁也是惠普的董事会成员，我认为这是大客户营销未来的发展方向。

2. 大客户营销的操作要点

第一，你要了解大客户；第二，你要分析你的竞争对手；第三，你要确定你的获利能力；第四，要制定服务大客户的计划和目标；第五，建立大客户的档案系统第六，你要把握服务的流程；第七，要维护双赢的关系；第八，执着的行动。

3. 大客户营销如何分步骤进行？

建立关系
自己与客户是刚刚接触双发都是在相互的试探，确定对方的实力。
稳定关系
合作的关系基本稳定，但是时间并不是特别长，需要持续的沟通，保持和客户的互动，在客户遇见问题时候能够快速做出回应，避免出现尴尬。
加强关系
互惠互利，开始是是你卖我买或是你买我卖，但是合作时间长了，可以相互渗透我们可以成为彼此的大客户。

4. 大客户营销的技巧

所谓的大客户，就是市场上卖方认为具有战略意义的客户。大客户不同于一般客户，大客户经理也不同于一般推销员。大客户看重的不是某一项产品的功能如何强大，而是能够需要一个整体信息化解决方案，需要看到的是是否能够帮到他，解决工作中的难题，能够产生多大的效益。那么，什么样的客户才是我们需要的大客户？是销售额高的？是毛利率高的？是资金势力雄厚的？还是经营场地面积大的客户是我们的大客户？对于我们软包装行业又是什么样的一个标准呢？我想这里没有一个标准来判断。因为虽然销售额很高，而毛利率很低，这不是我们所需要的大客户。我们把精力集中到他们那，只能赚到微薄的利润，甚至有一天他一翻脸，转投竞品处，同样是你的强劲对手。同样，毛利率高，但销售额低也不算是，那么资金实力雄厚也不能完全是我的大客户。笔者总结了寻找、识别大客户的步骤如下：1、确定研究目标通过客户资料的收集、分析，找出大客户，实施对大客户的个性化管理，并对其服务进行跟踪，及时改进服务，保持他们的忠诚。2、拓展信息来源经销商应建立多渠道的、便于大客户与经销商沟通的信息来源，如销售中心、电话、呼叫中心、电子邮件、经销商的web站点、客户座谈会等。3、大客户的信息收集通过上述来源进行信息收集，包含的内容主要有：姓名、性别、年龄、职业、住址、电话、电子邮件等客户个人信息。包括客户的采购频率、采购金额、最近一次采购时间、采购品种、客户的还价能力、关注重点、购买习惯等购买历史信息。4、大客户信息分析对采购金额的分析让经销商了解每个大客户在周期内投入本经销商产品或服务的花费，这一指标是所有指标的支柱。贾长松老师表示，在实际操作中，我们时常通过以下几种方法来鉴定、筛选大客户：1、具有先进经营理念；2、具有良好财务信誉；3、能提供较高毛利的客户；4、销售份额占大部份额的客户。这些客户是我们要重点关注的对象，也同样是我们要集中精力要服务好的客户。在此我不得不提醒一下，大客户不是一成不变。今年是我们的大客户不代明年还是我们的大客户，小的客户可以通过扶持让其变成我们的大客户。另外，大客户对企业的销售额和利润的大小起着决定性的作用。根据美国销售学者赖克海德和萨瑟的理论，一个公司如果将其顾客流失率降低5%，利润就能增加25%至85%。也正如呆伯特法则（80/20法则）所说，20%的大客户为企业带来了80%的利润。所以，从这点来看，大客户已经成为企业、特别是中小企业维持生存和发展的命脉。“得大客户者，得天下”，已是不少老板的共识。在这里我们主要讨论一个问题——如何防止大客户叛离？如何稳固大客户？怎么降低“客户跳槽率”？笔者认为主要有以下几点：一、调查企业可以通过定期调查，直接测定大客户满意状况。具体操作时，可以在现有的大客户中随机抽取样本，向其发送问卷或打电话咨询，以了解大客户对公司各方面的印象。测试可以分为：高度满意；一般满意；无意见；有些不满意；极不满意。大客户对企业好的口碑意味着企业创造了高的客户满意度，而了解了大客户不满意所在才能更好地改进。二、分析经理可从跳槽客户身上获得大量信息来改进销售工作，然而，由于文化和心理因素等多方面的原因，许多经理人不愿深入了解客户跳槽的真正原因，也无法真正找出销售工作的失误所在（在有些企业里，总结经验、教训可能还会影响销售经理的仕途）。三、一致英国有句格言说得好：“没有永远的朋友，也没有永远的敌人，只有永远的利益。”所以，经理人要想提高大客户的忠诚度、降低大客户的叛离率，就必须从大客户利益的角度出发，充分运用战略和策略等各种手段来解决这个问题。根据贾长松老师的经验来看，防止大客户叛离的措施可以总结为：一个沟通（与大客户始终保持深度沟通），两个保证（保证服务质量、保证利益最大化）。四、文化在企业经营的过程中，文化内涵的问题很少提出过。从竞争的角度来说，第一个层次的竞争也是最原始的最普遍的竞争手段，就是价格竞争，第二个层次的竞争是质量的竞争，第三个层次的竞争是文化竞争，文化竞争应该是最高层次的质量竞争。五、品牌品牌化经营第一就是企业品牌的形成问题，现在有相当一部分企业已经开始注重了，这也是一个趋势，使消费者认同这个企业，认同这个企业的品牌，对这个企业的服务有一种亲近感，有一种信任感，这样在市场上才能立起来。一般来说，大客户工作是指那些由交叉功能小组按照一定的程序来开展协作性的活动。企业的大客户可能会由一支交叉功能人员组成的战略性客户管理小组来进行管理，小组成员固定地为一个顾客服务并且经常呆在顾客方便的办公室内。例如，宝洁公司安排了一个战略性的客户管理小组与在阿肯色州本顿维尔沃尔玛总部的工作人员一起工作，宝洁与沃尔玛已经通过合作节约了数百亿美元的资金，而且使自己的毛利大约增加了11%。如果一家企业有几个甚至多个大客户，它就可能会组建一个大客户管理部门来进行运作。像施乐这样的大企业通常管理着大约250个大客户。除了大客户代表外，施乐还为每个大客户各安排一名“集中执行官”，“集中执行官”与客户公司的主管人员保持着密切的关系。在一个典型的大客户管理部门里，每位大客户经理平均管理着9个大客户，大客户经理们负责向全国销售经理报告工作，全国销售经理向负责销售和销售的副总裁报告工作，该副总裁则负责向首席执行官汇报工作。总之，大客户管理不仅是一种销售管理方法，更是一种客户销售的理念，它将在公司的管理中处于越来越重要的地位，无论是谁都应该重视大客户的管理。随着市场竞争日趋激烈，市场环境变化异常，只有充分把握住大客户，公司业务才能更好地发展。在未来的竞争中可以预见，大客户管理必将成为企业最重要的战略销售手段。

5. 大客户营销的注意事项

 大客户战略定义为公司如何建立和管理大客户，一个大客户战略至少包括四个元素：（1）客户理解；（2）客户竞争；（3）客户亲和力；（4）客户管理。一个客户战略必须要能够回答：客户是谁？客户想要什么？客户如何被管理？只有制定了长远的企业客户战略，才有在公司形成一种客户导向文化的可能性。从另一方面来看，企业在实施客户战略时，又离不开组织变革、文化转变。大客户营销战略是立足大市场、服务大客户，通过定制的客户解决方案和完善的服务，利用互动的平台来为大客户提供快捷方便的绿色通道，大客户服务宗旨是本着优质、高效、方便的原则为大客户提供优先、优质、优惠的三优服务，服务范围包括向大客户提供产品的咨询、宣传、受理和维护。大客户服务中心或大户室对外代表公司对大客户进行服务，对内代表客户提出需求，是公司与大客户之间的桥梁。

6. 大客户销售的销售过程

具体可分为六个阶段：1.客户开发阶段，关键节点：准确的项目信息；2.立项阶段，关键节点：售前立项；3.提案阶段，关键节点：有效的客户关系推进；4.招投标阶段，关键节点：投标或议标；5.商务谈判阶段，关键节点：合同审批和合同签订；6.工程实施阶段：关键节点：工程验收和项目结项。

7. 大客户营销的原则

大客户营销不同于普通营销，他要远远比普通营销复杂得多，鉴于大客户营销项目额度较高、客户方参与人员较多、客户决策周期较长等特点，这就决定了它的难度。苏老师，在大客户营销中有没有一个通用性的原则来规范大客户经理人的行为呢，我们作为大客户经理都在思索这个问题，您能不能为我解答一下呢？关于大客户营销的原则问题我们可以从四个方面来思考，这也是在我十几年的大客户营销生涯中深深体验到的，它不能涵盖一切，但却可以成为我们营销生活的注意点，来引导我们的思维、规划我们的行为。接下来，让我们分别看一下这四个原则。 请看这样一个案例，某小区有一个幼儿园，幼儿园中有两个小朋友，一个叫小华，一个叫小明，有一天小明和小华到张阿姨的办公室去玩，看到桌子上面有一只橘子，他们两个人都想要这只橘子，这使张阿姨很为难，橘子只有一个，小华和小明都想要，怎么办呢？请你替张阿姨想一个办法，究竟如何分这只橘子才能使小明和小华都感到既公平又满意。可以尝试将橘子平分，一人一半，或者让一个小朋友切，另一个人小朋友选。在销售课上，当我提出这个问题的时候,学员也会给我很多答案，比如说一人一半、将橘子榨成汁、再买一只苹果代替、给他们制定游戏规则、将橘子分给年龄较小的人等等，现场讨论得不亦乐乎，最后我给他们揭晓答案：答案是什么呢？张阿姨就象有的人所提出的那样，将橘子平均分成两等份，小明和小华一人一半，分完后你会发现，小明拿到这半瓣橘子后，将橘子皮和橘子瓤剥离开来，将橘子瓤吃掉了，将橘子皮扔进了垃圾桶，而小华拿到这半瓣橘子后却不是这样，她将橘子皮和橘子瓤剥离开以后将橘子瓤扔进了垃圾桶，留下的是橘子皮，因为小华是住校，第二天是她的生日，留下橘子皮做生日橘灯用，请问刚才的种种分法是既公平而又满意吗？奥，原来是这样子，这样看来我们的分法的确出了一些问题，是不是应该首先去了解小明和小华的需求是什么？正确的做法应该是什么呢？在课堂上，当我讲到这里的时候，所有学员们都有一种恍然大悟的感觉，他们会毫不犹豫的告诉我，应该先去了解他们的需求，首先询问两个小朋友索取橘子的目的是什么，然后再对症下药为他们提供合理的分配方案，很简单的一个问题我们都答错了，这就是症结所在，作为大客户经理有时候我们总是习惯先去做一些假设，一开始都认为小明和小华要橘子的目的都是为了吃橘子，其实则不然，客户需求不一样你的接触策略也应该进行相应调整，这就是市场规则，同时也是一个优秀的大客户经理和一个平庸的大客户经理的之间的区别之一。了解客户需求还可以发现新的销售线索，我们知道，戴尔公司的创始人戴尔先生小时候曾经卖过《休斯敦邮报》，当时，报刊公司给他们每个人一个电话号码本，要求所有的人都按照电话号码本上的电话逐一拨打，并对他们进行了为期一个星期的销售技巧培训，戴尔经过一个星期的拨打电话后发现，有很多客户在购买休斯敦邮报的时候根本不用过多的游说，甚至公司交给他们的营销技巧都没有机会去展示，还有一部分客户，根本就不购买，即使是你游说两个小时也不起作用，于是戴尔就对购买休斯敦邮报的人进行了一个调研，调研后发现，这些客户呈现两个主要特点，第一个是他们都刚搬新家，第二个是这些刚搬新家的人当中有90%是结婚不久，刚搬新家又刚结婚，新家的邮箱里面空空如也，没有任何杂志和报纸来，这些人总想有一份报纸来体现家的温馨。发现这两点以后，戴尔非常兴奋。我们思考一下，在哪里可以找到这两类客户。我得仔细思考一下，这两个信息很重要要寻找这两类客户，必须从两个渠道去着手，第一个渠道是搬家公司，第二个渠道是婚姻登记处，锁定这两个渠道以后，戴尔的销售业绩直线上升。由此可见，你不了解客户的需求就无法得到崭新的销售线索，并挖掘出潜在客户。这一点对大客户经理来说，就像灵魂一样，你只有了解到客户的需求，做出来的方案才是命中客户疼痛点的并且使客户愿意看到的东西，如果你做不到这一点 ，就会浪费极大的人力、物力、财力，到最后得不偿失、一无所有。 在苏格兰有一家游艇俱乐部，俱乐部中有一位不太算有钱的生意人叫麦克，他想买一条更大一点的船来代替自己的小船，他看上了俱乐部主席的船，而主席也正想换一条更大的船来显示自己的身份，该游艇索价15万3千镑，而麦克只凑了14万5千镑，有一天，麦克遇见了俱乐部主席向他谈起了想买他游艇的事情，俱乐部主席一口答应了。麦克留了后手，说道：“ 我凑到手的钱满打满算只有十四万三千镑，你看怎么样？” 他满以为接下来会有一番激烈的讨价还价，哪里想到主席却一答应：“ 成，十四万三就十四万三，成交了” 于是两个人开始办理了过户手续。可是，成交后没有几分钟麦克的心里就打起了鼓，游艇是不是有毛病，要不主席怎么会这样急于脱手，而且眼都不眨一下就答应了呢，如果再砍一砍价，也许会是十四万一，十三万九或是十三万什么的，说不定是一个怎样的结局呢。想来想去麦克怎么也高兴不起来，反而陷入了深深的苦恼中，而俱乐部主席呢？此时和麦克的心情是一样的。请问，麦克做成了一笔圆满的交易，为什么高兴不起来？是不是麦克太贪婪了？还是俱乐部主席不仁道呢？你再仔细想一想，放开自己的思路。或许是麦克没有进行市场调查，不了解游艇的底价，还有麦克应该对游艇状况进行一个评估。麦克之所以高兴不起来，那是因为他伤了心，伤了他享受营销过程的成就心。纵观整个案例，最主要的问题点是俱乐部主席省略了交易的过程，从而导致麦克的后悔心理，尤其是在当今社会，商品极大丰富，产品的性能固然重要，但交易过程更不能忽视。苏老师，您先等一下，我有一个问题，作为一个大客户经理，在做营销的过程之中，我们的总监经常说我们功利心太强，往往千方百计想拿到这个单，就想得到这个成功的结果，最后却适得其反，不断以失败而告终。是不是和您讲的这个原则有关呢？我们很疑惑。这也正是我为你们设计这个案例的本源，就像上面这个案例一样，功利心太强是因为你们没有处理好过程和结果之间的关系。在做大客户营销的过程之中，你认为是应该重视过程还是重视结果？应该是在追求订单成功的这个结果吧，我也不确定。　这就是症结所在，很多人都是太在乎结果，就像做大客户一样，为了追求这个成功的结局往往不择手段、不惜损坏客户和公司的利益，只要眼前的订单能到手怎么都成，管它以后如何如何呢，先向老板交了差再说，的确眼前的项目成交了，但却为后来埋下了地雷。我们所重视的不应该是结果而应该是过程，诸多案例都在诠释这一点，就拿杂技演员走钢丝来说，当你看到杂技演员走钢丝的时候，你认为这个演员当时会怎样想？当他的一只脚踏上钢丝的一刹那，心里重复着这样的话：“今天千万不能失败，一定要成功，台下千千万万双中国人的眼睛再看着我，我的教练在看着我，我的父母在期待着我，坚决要成功，决不能失败”。带着这样的心理去走钢丝，你认为他会成功吗？十有八九会掉下来，成功的可能性很小你说得很正确，大多会掉下来，如果他换另一种思维方式去思考这个问题就会产生不一样的结果，他的脚刚踏上钢丝的一瞬间这样想：“成功与失败无所谓，我今天来到这里的唯一目标就是发挥出平时的训练水平，把每一个动作都做到高质量，扎扎实实地走好每一步，稳扎稳打。你想如果他带着这样的心理去走钢丝，你认为结果会怎样？嗯，这次十有八九会成功！正确，为什么两种不同的思维方式会产生不同的结局呢，那是因为第一次他重视的是最终结果，而第二次他重视的是过程，在这里我们把结果称之为附加价值，正确的做法应该是，立足过程去追求结果，踏踏实实地做好每一件事情，把每一件事情或者每一步都做到高质量，结果成功90%是水到渠成的事情。尤其是对于做大客户的人来讲更是意义非凡，一个订单有时候要做一年或者两年，比如一个项目由二十次会谈构成的话，签单的那一次，只能是在第二十次，前面十九次都是由会谈组成的过程，你作为大客户经理，如何把每一次会谈都做到高质量，重视每一个细节，而不是在应付客户，这将决定你项目的成败。这就是第二个原则给我们的启示。原来如此，我们作为大客户经理有时候会不自觉地追求结果忽视过程，从而导致在做项目的时候走了很多弯路，这一点值得每位营销人员去深深地思索，那么第三个原则是什么呢？

8. 什么是大客户营销

什么是大客户营销