创业公司招聘有经验的人应不应该呢？

1. 创业公司招聘有经验的人应不应该呢？

2. 公司招聘有年龄限制不能超过35岁，那失业的人只能去创业吗？

可以创业，也可以根据自己的经验去做管理层。
35岁是个人生节点，工作了10几年，有了不少工作经验和社会经验，世界观人生观价值观也逐渐稳定下来了，这个时候就算失业也基本上有了自己对接下来的职业道路的想法，所以找个方向，去创业，或者在这个方向的公司当管理层都是可供参考的选择。

第一选择当然是自己创业。35岁已经成熟，有一定的人生阅历，也积攒了一定的社会关系，身体条件还行，也会有一定的积蓄，可以根据自己的梦想去创建自己的事业。相对于大学一毕业就去创业的人群，35岁以上的中年人创业成功的概率更高一些。第二，降低要求。既然人家要求高，那么，你就把自己的求职要求放低一些。突出自己的性价比，工资要求低一些，是金子总会发光的。只要到企业里努力干，把你自己的价值展现出来，相应的工资也会自然而然的涨回来的。

第三，高级管理人员。年轻人很浮躁，一般当不好管理人员。企业的高级管理人员需要经过一定的阅历考验的，一般对于高级经理这样的人才都是需要35岁甚至40岁以上的年龄。这属于职业经理人了，如果自己没有提前思考往这样方向发展，可能就吃亏了。

失业不可怕，可怕的是自己没有方向，没有想法。除了创业之外，经验还可以为你提供大把路子选择，35岁限制的公司一般是适合年轻人的公司，但是还有大把需要经验的公司欢迎你的到来。

3. 大家觉得创业型企业最快最有效的招聘方法是什么呢？

企业自主选择学校，在校内进行宣讲扩大其企业影响力，发布其招聘信息，来促进在校应届生的简历投递几率。在这种形势下，企业有单独的场地来进行宣传，较为正规，但是由于企业本身定位和招聘岗位的局限性，可能只能吸引一部分有意向或者专业定位较有针对性的应届生。

4. 现在创业开公司的，一般用什么方式招员工？

可以通过招聘平台发布招聘信息，还可以通过招聘会现场招聘

5. 创业型公司如何才能巧妙地利用选择来招聘优秀员工

但在做好团队的sales之前，充分了解团队文化乃至掌握业务则是十分必要的。对于HR而言，特别是对于身处初创团队的HR来说，如果不能在向下执行的同时做好向上管理，那么HR与团队领导则注定会因缺乏沟通而互不理解。
HR不能成为一个简单的“背锅角色”，面试负责人要不断跟踪面试的结果，不断接触实际的业务思维，尽力做到先懂业务再懂人。在初创团队的起步阶段，尤其应当将HR专员或承担HR实际业务的人员引入管理会，让HR人员列席旁听团队的重要会议。这样的做法有利于促使HR了解并熟悉业务，使未来的人才招聘落到有效的节点。
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团队领导者应该多参与招聘事务
对于刚刚起步的初创团队而言，除聘请资深HR承担招聘业务之外，还可以尝试由CEO或其他团队骨干亲自承担人员招聘职能，这样的做法有着非常实际的用人成本考虑，同时也符合当下的互联网公司发展趋势。
一份来自业内的数据可以说明初创团队聘请资深HR的用人成本。在硅谷，企业CTO与CHO的薪酬比例为1:0.7，而在国内，这一数字仅为1:0.1-1:0.3。国内的行业现实使得即便是在500强逐渐退出中国、IT行业普遍裁员的时代背景下，国内初创公司仍然很难吸引资深HR加入团队。这使得初创团队的CEO亟需转换思维，亲自上阵参与招聘事务。

管理者亲自参与招聘，不仅有利于减少招聘环节的用人成本，同时还可以在最大程度上减少沟通成本。创业，请从会用人开始。
初创团队HR实操战法
即便在资源与资金相对有限的公司初始阶段，初创团队仍然可以采取一些方式提升“选人”阶段的成功率。
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充分运用资源挖掘候选人
对于初创公司的CEO而言，最为棘手的问题便是人才的稀缺，不同于大企业的职业经理人，初创公司CEO的手中往往并不拥有充沛的人才资源池，这就使得动用自身资源挖掘人才成为了初创团队管理人员的当务之急。

初创公司可以借助多种渠道进行招聘，具体途径包括员工内部推荐、自主招聘、通过招聘网站招聘以及依靠猎头招聘等多种。特别对于内部推荐，如要实现这一策略，公司的管理人员需要在人文关怀上多做努力，在每一次成功的推荐之后，公司管理者不妨采取富有仪式感的激励方式，比如为推荐者购置高规格的办公用品，在公众场合举行激励仪式等等。

年初的春节时期，年中的6-7月份以及第三季度末尾的10-11月份是三个较为重要的跳槽时间点。在这期间，既要从朋友圈状态、微博信息及其他社交媒体上捕捉候选人的求职动向，也要留意自身员工的异样行为（包括频繁接听私密电话、工作期间临时外出、情绪变化较大等）。
把猎头视作商业伙伴，也将有助于初创公司管理人员挖掘候选人资源。巧妙利用官网，视觉化地呈现信息也是吸引人才的方式。
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抢在校招前渗透校园
许多初创公司都已意识到了校招的重要性，然而却少有公司真正在校园进行品牌的渗透与耕耘。仅在校招季派出招聘专员在校园里走走，或者联系校园大使进行校园品牌推广是不够的，初创企业如果想获取优秀的应届毕业生，则要在更早的时候开展策略。

一家科技企业的案例值得引起注意，企业的创始人以科技导师的身份活跃于目标校园，以开设课程的方式广泛吸收了优秀在校生参与实习，这些实习生后来很多在毕业后直接留任企业，成为了其他公司无法挖角的优秀人才。企业在校园的耕耘与渗透要尽早，如果等到校招时才行动，则很难招到心仪的人才。
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聘用外部专家协助面试
缺乏管理与面试经验是摆在初创团队面前的另一问题，尤其面对技术型人才时，初创团队的招聘者往往很难对面试人的表现与能力做出正确有效的判断。

优秀的第三方面试服务平台可以提供解决方案。现在，第三方服务平台与面试顾问正在形成产业，优秀的在线服务工具同时可以使得HR业务的运行与管理变得轻松与省力，“在行”便是其中发展较好的一个。

6. 创业初期需要招聘员工吗？

创业初期需不需要招聘员工主要取决于公司财务状况、团队的配置以及业务的发展趋势。

如果创始团队有技术人员、业务拓展人员，财务状况很一般的时候，此时如果团队业务并不多，不建议马上去招聘员工，这时候最好先由团队成员负责业务拓展和技术，这样团队更容易存活，此时如果招聘员工，团队很可能坚持不了多久就死掉了。
如果创世团队财务状况很好，预计未来业务也会大幅度提升，此时可以尽快去招聘员工，要知道招聘到合适的员工并不容易，对于优秀的员工一定是需要提前做储备的，否则当你业务高速发展的时候，你的人员配置很可能不能满足业务的发展，此时每个业务没办法做好、客户的体验和口碑都会很差。

如果创业团队财务状况一般，但是业务逐渐稳定，并且业务短期有可能爆发，此时建议也去招聘一些员工，做好储备人才的准备，这时候招聘员工，作为公司的创始人需要承受一些财务上的压力，但是如果不这样做，随着业务发展，后续你想要短期招到合适的人会很难，这时候没办法满足业务发展的需求，将导致业务的流失。

关于创始初期需不需要招聘员工这个问题，大家应该结合团队的配置、财务状况以及业务的增长趋势做判断才更加的准确。
我是职场头版，擅长写职场和运营类问答，如果我的回答对你有帮助，不用感谢我，给我点个赞就好了，这样我们就两不相欠了。

7. 创业公司如何快速有效的招聘高端人才

企业招新人明细如下： 一、招聘前的准备工作 在每次招聘之前，一定要清楚招聘职位所必备的条件。 很多时候用人部门在人力需求中所描述的并不能保证依此物色到的人选就是所需的；同时人事部门与用人部门之间的沟通不够深入，没有弄明白该职位真正胜任的条件。 二、现场招聘要职业 招聘人员良好的仪表和着装姿态能反映一个公司、一个集体的整体水平，招聘者在现场表现得不能随意，职业化意识要强。 三、面试要全面客观 在给求职者复试时大部分的单位都会采用面对面面试的方法，但就在这一环节是最易错失掉人才的。 一般而言，应聘者给予面试官的第一印象会很快在面试官心目中占据主导地位。 四、合理的机制 有调查表明：企业和应聘者的期望值不一致是导致企业和求职者最终分道扬镳的主要原因。 五、培育企业文化 至于企业文化、理念和价值观的不一致，也是比较突出的问题。 如果企业无法提供非常有竞争力的薪水，那么也可以试着通过其他软件的东西来弥补一些心理的差距等等

8. 创业公司怎么招人，求指导

创业公司在融资以后，接下来的一件大事便是招聘。招聘优秀的员工是非常重要但却是非常困难的。
　　事实上，这可能是创始人要做的最重要的事情。如果你招聘做得很糟糕，你将无法获得成功，公司往往是创始人组建的团队生产出来的产品。仅靠你自己，根本没有办法建造一家伟大的公司。而你往往很容易有这样的幻觉：你有能力让一群平庸的人做出非常伟大的工作成果。
　　这里有一些关于招聘的建议：
　　花更多的时间去做招聘
　　绝大多数创业者几乎从来不花足够的时间在招聘上。在你搞清了发展远景并且找到了可行的商业模式之后，你可能就应该开始花三分之一到二分之一的时间来进行招聘。这听起来有点儿疯狂，因为你总是有超多的工作要去做，但是招聘永远是你所要做的事情里最重要的，而且最棒的公司总是和最棒的人才相辅相成的。
　　你不能指望把这件事情外包出去：你需要花更多的时间去看人，获得那些有潜力的候选人对你的公司的垂青，并且和所有来面试的人去面对面交流。Keith Rabois 相信在公司超过500人之前，创始人CEO 应该亲自面试每一名候选人。
　　在最初的时候，投入精力进去
　　说到花时间，在你开始招聘之前，应该花更多的时间去学习这个职位所要做的事情。如果你不懂得这个职位的职责，获得合适的人才会非常非常困难。典型的例子是一个黑客 CEO 决定雇佣一位销售 VP 因为他不想花太多时间在销售上。事实上，这一点儿也不管用，他应该亲自去做一下这件事情并且从细节上去了解它。只有在此之后，他才能在董事会上说服大家为什么要招聘这个人来做这件事。
　　找那些聪明的、高效的人才
　　对于某个特定的角色总会有一些相应的具体要求，但是聪明和高效这两条永远是普遍适用的要求。而令人惊讶的是，人们总是非常容易忘记这一原则；结果往往是，这些招来的人在早期的创业公司根本不管用（他们可能无法做任何有用的工作）。
　　幸运的是，聪明而高效的人士往往不难找到。
　　和那些候选人去聊他们到底做过些什么。尝试去问他们关于自己最令人印象深刻的项目和最大的成果。具体来说，要问他们每一天是怎样安排自己的时间的，或者上个月他们完成了哪些事。瞄准一个具体的领域深入地去问，并且搞清楚你的候选人到底做了什么：在一个成功的项目里取得成绩是非常简单的。去搞清楚他们是通过什么方法去解决你所关心的有关于这个职位的具体问题的。
　　如果你在查询了相关资料以后提出了正确的问题，这通常会给你一种高效的良好感觉，并且你将能够在一个小时的交谈的最后阶段来判断候选人的聪明程度。如果你在面试时学不到任何东西，这很糟糕。如果你在面试的时候感到无聊了，那就更糟糕了。一个好的面试通常感觉像一场交谈，而不只是提问和回答。
　　请记住在一家创业公司里，你雇用的任何人都更可能在接下来的三到六个月内从事一项全新的工作。应该要找那些聪明并且高效的人才。
　　让人们来感受角色而不只是给他们一个面试
　　这是我想要给出的最重要的战术性建议。通常就算面试之后，大家也很难知道到底一起工作起来会是怎么一个情况，但是如果一起共事过一阵子，这就变得非常简单了。
　　如果可能的话（这几乎总是可能的），在你正式雇佣他之前，让他和你一起工作一两天；你可以把这种尝试放在晚上或者周末。如果你在面试一位开发者，让他为一些真实但是不重要的项目写几段代码。如果是面试PR职位，让他写一段媒体发布稿，并且找记者去挑刺。和他们签一些合同条款，并且像普通的合同工一样支付给他们这一周的报酬。
　　到此为止，关于和这个人一起工作会是怎样的情况或者这个人到底有多么胜任这个角色，相比单纯的面试，你将获得更确切的感受。并且，他也将获得在你公司工作的切身体验。
　　关注那些能找到这些候选人的正确渠道
　　基本上，这个讨论会归结于“尽量利用你的个人关系网络”。即使夸张十倍也不过份，我所见过的最好的候选人来源是朋友或者朋友的朋友。就算你不认为你能认识这么多人，请不要犹豫去寻找那些最棒的人。就算只有5%的机会成功，也绝对值得。
　　我所知道的所有伟大的创业公司都比一般人想象中花更长的时间在找到合适的招聘渠道这件事上。最糟糕的创业公司则总是为自己的懒惰找借口。
　　当你雇用了某人，一旦你确信了他就是那个对的人，你应该请他坐下来，把他的名字写入到那些你希望雇用的人的名单里。你应该努力去把这件事情做好。
　　经常地，为了找到最棒的人才，你必须主动出击。这些人几乎从来不去找工作，所以不要把你的招聘范围局限在那些正在寻找工作的人身上。一个比较困难的问题是你应该怎样从熟人圈里去勾搭：我不认为我对此有很棒的答案。一个朋友说，“勾搭是硅谷最流行的关系形式”。
　　不要把你找候选人的范围局限在你所在的地区。对于身在湾区的你来说，这个建议非常正确的；很多很多人想搬到这里来。
　　把候选人的挖掘作为一项长期投资来进行：你甚至可能现在就需要花一些时间在跟一些你将来一年都不会具体谈论换工作的人进行交流。
　　利用你的投资人和他们的人际网络去寻找候选人。在你的投资人邮件列表里，让他们知道你需要雇佣哪种人。
　　顺便提一句，如果我准备投入到为创业公司雇佣人才的行列里，我将会试图让这样的招聘看起来更像一种私人交流，因为那真的管用。我更喜欢那种能让我看到我公司的每个人怎样与一位候选人发生人际关系的服务，这样的服务能帮助我公司里的成员去搜寻人际网络（LinkedIn 可能更适合用来招募销售人员但是不是很适合用来招募开发者）。
　　画一个大饼，不要去担心这个大饼会不会画过头
　　要雇佣到优秀的人才，你必须画大饼。除了希望在一个优秀的团队工作之外，候选人更需要看到你画的大饼。比如说，为什么这个工作比其他机会更重要？在你为其他事情费心之前，画大饼去激励人们可能是你为了组建一支优秀的团队所能做的最重要的事情。
　　作为一个创始人，你会假设每个人都像你一样为你的公司而感到兴奋。可事实上并不如此。你需要花非常多的时间来画大饼激励他们。
　　如果你画了一个不错的大饼，并且很擅于去推销它。你可能会雇佣到一些能力过剩的优秀员工。不用担心，在一个快速成长的创业公司里，他们很快会发现他们的能力并不一定充分去适应这些挑战。
　　你应该利用你的董事会和你的投资人来帮你接近候选人。
　　一旦你决定你想要雇佣某人，马上切换到亲近模式。新入职者的直接汇报对象（理想中也包括CEO）应该尝试任何可能去接近这个候选人，尽量每天和他交流一次。
　　雇佣那些你喜欢的人
　　在 Stripe，我相信他们把这称为“礼拜天测试”：如果你想跟这个人约会。你会不会希望在礼拜天来到公司。喜欢与你一起工作的人对正确的公司文化来说是非常重要的。我几乎很少看到这样的情形：一个我不喜欢的候选人同时又是非常合适的候选人。我只想招聘一次，而这是一个错误。
　　那就是说，就算你还是想要一些多样化的价值观，你还是需要一些不变的统一标准：比如诚实，聪明等等。根据具体情形，你可能还会需要更多。
　　设立一套公司文化和价值观用来作为招聘标准
　　花多些时间来搞清楚你的公司文化和价值观到底是什么？（互联网上有一些非常棒的案例）。尽量保证整个公司的每一个人都知道他们的价值观是什么并且深信它。每一个你雇用的人都应该符合这种公司文化和价值观。
　　Andrew Mason 说过：“价值观是用来使个人在遇到利益冲突的情境下能够自觉地做出，跟你作为创始人会去做出的，同样的决定（比如说：’用户增长’ 相对于 ‘用户满意度’ 哪个更重要）。”
　　把你的价值观奉为信条。用这些价值观来筛选候选人，如果他不符合你设定的价值标准，就算他再优秀也不要雇佣他。我们需要多元化的观点和不同的个性特点，这是好事（比如在你的团队里，你会同时想要一些书呆子和一些运动员），但是创业公司的价值观的紊乱是极其糟糕的。
　　有一些人太执着于自己的价值观，他们可能会背弃你设立的价值观；你可能最后不得不开除掉这些人。
　　顺便说一句，在早期创业阶段，尽量避免招募远程办公的员工。因为文化始终是需要靠人来传播的，你必须保证每个人都在同一个地方工作。
　　不要去妥协
　　在创业公司启动的时候，你总是会急迫地需要一些人，所以非常有可能你会去雇用一些并不那么聪明或者和公司文化契合的人来帮你把一个特定的任务给完成。特别是在早期阶段，千万不要妥协。一个随意但是糟糕的聘用将留下不可弥补并且可能导致公司夭折的危险。失去一个机会，延迟推出一个产品，或者其他任何损失也比雇用了一个平庸的人要来的强。
　　最棒的人总是会吸引其他最棒的人；一旦你在办公室里雇用了一个平庸的人，整个情况就很难逆转了。
　　在福利上大方一些，但是一定要有股权激励
　　在创业初期，你也许在几乎所有方面都非常节俭。但是给予优秀人才的待遇是一个例外。
　　但是在你慷慨的时候，千万要注意要特别给予股权激励。理想情况下，你最好付给应聘者稍稍低于市场价格的工资，但是却要有非常慷慨的股权激励。“有经验”的应聘者通常有比较高的个人工资，而且有时候你可能需要付出更多报酬，但是记住伟大的公司通常不是由经验丰富的人创造的（一些特别领域特殊的角色可能是例外。）
　　说完这话我肯定会被喷死，但这绝对是正确的战略选择：如果你希望有一个高于市面水平的工资，请速速去大公司工作，而不要去想什么期权。
　　理想情况是，你最好支付给员工恰好让他们手头不那么紧张的恰当的报酬。期权就更难掌握了，但是一个不错的方案是前20位应聘者可以拿到你的投资人建议的两倍期权。对一家状态还不错但是并没有完全开始爆发的公司来说，我见过的一些粗略的数字大概是第一位工程师获得1.5%的期权，第二十位大概获得0.25%，但是上下浮动差别是非常大的。
　　偶然地，一家非常成功的 YC 公司对几乎所有的工程师们都有一个扁平的工资结构，而且它看上去挺不错。这个工资通常比员工在其他地方能拿到的要少一些，但是他们明显非常喜欢他们的工作并且相信股票将非常值钱。这种愿意把钱放在未来去赚的员工才是你在一家创业公司里真正需要的。除非事情变得非常糟糕，这些工程师们将获得远比在其他地方拿高工资来得高的高的回报。这还不算上他们的工作环境将会大大地好于后者。
　　你可能需要学会去做一些妥协。学会去谈判，总之，为了雇佣某人，鲁莽地去打破你的待遇结构是非常糟糕的，这些流言会流传出去，而每个人都会变得非常灰心。
　　对危险保持警惕并且相信你的直觉
　　在面试和谈判的过程中，有一些事情必须引起注意，因为他们常常意味着那个家伙也许无法胜任在一家创业公司里工作。比如，过于在乎他的身份是一个信号；过于关注一些诸如“我的组织里到底会有多少报告”之类的事情是一个更严重的信号。你会很快对这些事情产生一种感觉，不要对这种感觉视若无睹。
　　如果你有难以名状的感觉说不想要这个人，那就千万别要这个人。
　　永远开放招聘职位
　　不幸的是，招聘往往不是你想招，想招就能招的。你必须把它视作你的终身事业，而不仅仅是在你突然想要一个人来填补空缺的时候才想到去做的事情。在这个过程中，有一些并不是在预料之中的；如果你发现某些人非常适合某些角色，但是那个角色你可能在未来两个月里并不需要，你仍然应该马上雇佣他。
　　快速开除
　　我几乎从来没有见过一个菜鸟创始人能够做到足够快速的开除；我也几乎从来没有遇到过一个创始人在几年之后仍然学不会快速开除。
　　你几乎不可能保证你的雇佣是100%正确的。当这明显是一个错误的时候，它就不可能是正确的。与其让大家都吊在一根绳子上做着“会变好的”之类的不切实际的幻想，不如早点让相关人员快点分道扬镳。当你遇到一些你必须让他走人的人的时候，这是特别正确的选择：如果他们只是在你的公司待了几个月，这在他的简历里几乎不算什么重要的经历。并且公司里的其他所有人可能在你之前早就注意到了那个家伙不太行。
　　严格制定一些雇佣程序
　　让你团队里的所有人参与到决定是否雇佣他们面试的人的行列里来，并且写下他们的想法。如果过程中产生了误会，这会对之后的反省来说非常有用。在面试者离开后，和整个面试团队做一个简短的私下的讨论将非常有用。
　　让员工带着候选人外出用餐。坚持要让每个人都准时并且为面试做好充分准备。保证每一位候选人离开时带着对你公司的积极良好印象。
　　好好安排：应该专门有一个人负责协调整个面试流程，保证每一个你想问的每一个话题都被问到了，当面试结束后，召集所有人一起讨论，等等。并且，制定一个关于怎么决定是否雇佣的通用框架，比如：你是否需要大家的一致同意？
　　记住，尽管你团队里的有些人很擅于做他们手头的工作，但是这并不代表他们会是好的面试官。教会大家怎么去当一个面试官非常重要。
　　不要随意招聘
　　许多创始人招聘只是因为这活儿看起来很酷，还有人们总是会问你到底有多少员工。公司通常在还不大的时候工作得更棒。花时间去思考怎样在可行的条件下做最少的不必要的劳动总是值得的，并且团队能小则尽量小。
　　不要因为招聘而招聘。招聘应该是一个没有办法的办法，有办法自己干就别去招聘。
　　哥们，祝你好运了。招聘是非常困难但是非常重要的工作。并且不要忘了在你招聘完了之后，你需要想办法留住这些人。记住时常去和他们交流，当一个好的管理者，保持经常性的全员讨论，保证每个人在快乐的状态并且获得充分锻炼，等等。记住一定永远要保持一种向前的动力：这对留住天才来说是非常重要的。每六个月给他们一些新的任务和角色。当然，还要继续关注怎样吸引新的天才们加入进来：这会让其他优秀人才想要继续留在公司。
　　记住一定要识别并且培养出新的人才。这不一定像解决一个新问题那样令人感到有乐趣，但是这将最终决定你的成功。