股权激励前提条件及哪些人可以成为激励对象

1. 股权激励前提条件及哪些人可以成为激励对象

一、上市公司实施股权激励的前提条件
　　1、最近一个会计年度财务会计报告或财务报告内部控制未被注册会计师出具否定意见或者无法表示意见的审计报告;
　　2、上市后最近36个月内没有出现违反法律法规、公司章程、公开承诺进行利润分配的情形;
　　3、法律法规或证监会认定的其他情形。
　　二、激励对象
　　1、上市公司的董事，但是独立董事除外;
　　2、高级管理人员，但公司监事除外;
　　3、核心技术人员、核心业务人员;
　　4、公司认为应当激励的对公司经营业绩和未来发展有直接影响的其他员工。
　　因此，除激励对象的负面清单中禁止作为激励对象的高管及员工外，原则上上市公司的员工均可以作为激励对象，只要上市公司认为该员工对公司经营业绩和未来发展有直接影响的员工。
　　备注：激励对象可以是外国人，但必须在境内工作。
　　三、不得作为股权激励对象的人员
　　1、独立董事;
　　2、监事;
　　3、单独或合计持有上市公司5%以上股份的股东或实际控制人及其配偶、父母、子女，不得成为激励对象。
　　4、最近12个月内被证监会、证券交易所认定为不适当人选;
　　5、最近12个月内因重大违法违规行为被中国证监会及其派出机构行政处罚或者采取市场禁入措施;
　　6、有《公司法》规定的不得担任公司董事、高级管理人员情形的;(当然违反公司法的规定，也不可能再上市公司担任董事、高管的，作为上市公司在实施股权激励时该条可以忽略)。

2. 对企业高管应该怎么激励

企业的激励工具很多，也各有针对性。但是，仅仅依靠某一种激励工具是不可能达到预期目标的。因此，企业要组合运用各种激励工具，并让其形成合理的结构，才能最终实现激励目标。

就货币激励而言，主要分为：基本年薪和绩效年薪。基本年薪是企业高管在年度经营过程中，提供日常经营管理服务应取得的基本薪酬，是对人力资本的基本补偿。它通常与职务、岗位、学历相关，不与企业经营绩效挂钩。
绩效年薪则是企业高管在一定经营期间内为企业创造价值而获得的激励性薪酬，主要体现当期的经营成果。这是一种短期激励，与企业本年度经济效益挂钩，年终发放或每月按比例预发。

股权激励属于长期激励，具有协调所有者与高管长远利益的功能，使高管能够像投资者那样关注企业长远利益。股票期权对鼓励高管在任职期间努力工作、关心企业长远利益，也可以起很好的作用。
福利计划则是为了解决高管后顾之忧，可以弥补货币激励的不足。

3. 人如果说在公司打工做到高管，会拿到公司的股票期权，这个期权具体是什么呢？

期权就是给你个可以购买股票也可以放弃的权利；
国外正规上市公司的期权一般每过一段时间就会发放给员工；（根据各阶段员工表现评估结果决定多少）
员工购买时也会将期权提供的股票价格跟市场价做比较，如果合适就签下申请购买书委托证券公司购买；股价以股市前几周（具体几周忘记了）的平均价而定，牛市时兑现期权比熊市要好，原因如下：
一般实现期权变现（也就是购买股票）的过程大概2周，这样也就会有点风险了；因为申请购买跟实际股票到账的时间差2周有时间差；万一股价波动，就可能会形成亏损了。
大概就是这样的！

4. 员工的股权激励方式有哪些？

1、期股激励方案
期股激励就是公司和经营者约定在将来某一时期内以一定价格购买一定数量的股权,购股价格一般参照股权的当前价格确定同时对经营者在购股后再出售股票的期限作出规定。有的企业是按一定比例再配给经营者或员工一定数量的期股。它的特点有较大的灵活性,规模可以大也可以小,通过延期兑现实现长期激励。这个方案的目的是股东让渡收益权和所有权,执行的期限和规模可以由企业自己定,由股东大会认可。该方案的缺点就是方案从设计到执行和评估容易出现内部化倾向,经营者长期收益风险很大,股权流动性差。目前国内不少国有控股企业和一些独资企业,将年薪制与期股计划结合起来,对经营者进行激励。
2、持股方案
就是通过公司奖励或参照股权当前市场价值向主要经营者出售的方式,使主要经营者即时地直接获得股权,同时规定主要经营者在一定时期内必须持有股票,不得出售。不论是经营者还普通员工持股计划都可以考虑作为一种激励机制安排,也可以作为一种福利计划来推行。科技型中小企业强调团队认同,在创业时所有员工都可以参与持股计划。广大员工的持股往往由预先成立的持股会或信托机构负责管理。该机构应有一定的融资能力和交易功能,包括当员工离开公司,要以适当的价格买回公司的股份。上市公司的员工持股计划是一次性的一揽子安排,而非上市企业员工持股计划更像一个福利计划。因为高新技术中小企业有高成长性,资产和收益结构时常在变动,公司要根据收益变动a股份额度变动对员工进行长期激励。华为公司的做法值得研究,它的计划的实质是将虚拟股份期权与员工持股结合进行。企业蛋糕年年增大,企业将个人业绩与股权激励结合起来,实现了员工股份非线性同比例的再分配,起到有效激励的作用。这种方案执行起来较复杂,需要定期对企业资产和个人绩效做出评估。
3、股份期权或虚拟股票方案
期权激励就是公司给予经理人在将来某一时期内以一定价格购买一定数量股权的权利,经理人到期可以行使或放弃这个权利,购股价格一般参照股权的当前价格确定,同时对经理人在购股后再出售股票的期限作出规定。以股票期权为蓝本,设计一个变通方案的股份期权或虚拟股票激励方案。一般来说只针对高管层及骨干层实施这样的计划：特殊情况下,也可以以认股权证的方式给所有员工,科技型企业在初创阶段也会给全部员工以股份期权,与高管层有量的差别。非上市股份有限公司根据特定的契约条件,赋予经营者在一定时间按照某个约定价(一般以上一年资产收益为基准)购买公司一定份额公司股权的权利、在有限责任公司中,实施股份期权激励首先将公司的所有权划分为若干个虚拟股份,然后根据特定的契约条件,赋予经营者在一定时间按照某个约定价购买公司一定份额公司虚拟股权的权利。这种内部价格型的虚拟股票激励机制的优点就是在股票市场效率不高和股份异常波动时仍能发挥很好的激励作用。它的弱点是计算和管理起来稍微复杂一些,难点是在于对公司的虚拟股票的价值进行客观而准确的评估,它主要是靠专家意见来取代股票市场对股价的评判。我国股票市场是一个新兴市场,市场弱效率,有时甚至无效率、所以,有的专家建议绩效好的非上市公司暂缓上市,不上市也可以设计实施股权激励方案,它的优势在于在企业高成长阶段最大限度用好企业的“内部因素”。

5. 央企上司公司第一批高管持股可以卖吗

不可以，一般高管持有的股票大部分来自股权激励，股权激励的股票都有一个限售期，在限售的期限内，不能卖出，只有解禁日的时候才可以卖出。

6. 怎么看一个上市公司是不是采用了股权激励？有高管持股是不是就是股权激励？

看一个上市公司是不是采用了股权激励：可看公司公告。
高管持股也是股权激励。
股权激励模式：
（1）业绩股票
是指在年初确定一个较为合理的业绩目标，如果激励对象到年末时达到预定的目标，则公司授予其一定数量的股票或提取一定的奖励基金购买公司股票。业绩股票的流通变现通常有时间和数量限制。另一种与业绩股票在操作和作用上相类似的长期激励方式是业绩单位，它和业绩股票的区别在于业绩股票是授予股票，而业绩单位是授予现金。
（2）股票期权
是指公司授予激励对象的一种权利，激励对象可以在规定的时期内以事先确定的价格购买一定数量的本公司流通股票，也可以放弃这种权利。股票期权的行权也有时间和数量限制，且需激励对象自行为行权支出现金。目前在我国有些上市公司中应用的虚拟股票期权是虚拟股票和股票期权的结合，即公司授予激励对象的是一种虚拟的股票认购权，激励对象行权后获得的是虚拟股票。
（3）虚拟股票
是指公司授予激励对象一种虚拟的股票，激励对象可以据此享受一定数量的分红权和股价升值收益，但没有所有权，没有表决权，不能转让和出售，在离开企业时自动失效。
（4）股票增值权
是指公司授予激励对象的一种权利，如果公司股价上升，激励对象可通过行权获得相应数量的股价升值收益，激励对象不用为行权付出现金，行权后获得现金或等值的公司股票。
（5）限制性股票
是指事先授予激励对象一定数量的公司股票，但对股票的来源、抛售等有一些特殊限制，一般只有当激励对象完成特定目标（如扭亏为盈）后，激励对象才可抛售限制性股票并从中获益。
（6）延期支付
是指公司为激励对象设计一揽子薪酬收入计划，其中有一部分属于股权激励收入，股权激励收入不在当年发放，而是按公司股票公平市价折算成股票数量，在一定期限后，以公司股票形式或根据届时股票市值以现金方式支付给激励对象。
（7）经营者/员工持股
是指让激励对象持有一定数量的本公司的股票，这些股票是公司无偿赠与激励对象的、或者是公司补贴激励对象购买的、或者是激励对象自行出资购买的。激励对象在股票升值时可以受益，在股票贬值时受到损失。
（8）管理层/员工收购
是指公司管理层或全体员工利用杠杆融资购买本公司的股份，成为公司股东，与其他股东风险共担、利益共享，从而改变公司的股权结构、控制权结构和资产结构，实现持股经营。

7. 股权激励是什么意思？

股票期权激励计划是什么意思

8. 企业高层管理人员激励方案的设计

 企业高层管理人员激励方案的设计
                       　　管人员的激励问题涉及到一个企业所处的行业、企业的规模、企业的不同成长阶段乃至整个经济体制和运行监管体制。我下面为你整理了关于企业高层管理人员激励方案的设计，希望对你有所帮助。
    
        　　影响高层管理人员行为动机的激励因素分析 
       　　影响高层管理人员行为动机的激励因素是多方面的，但主要有报酬、控制权、声誉、市场竞争等4类：
       　　1.报酬因素。从人力资本角度说，报酬是人力资本投资的收益，是人力资本的价值;但从激励角度来说，报酬是调动高层管理人员积极性、激励约束其行为的一个重要因素，是其对企业贡献的奖励。
       　　基于“多劳多得”的简单逻辑，报酬是作为激励因素来满足高层管理人员的生存需要的，但双因素理论认为基本的工资报酬不会激励客体内在的积极性。因此，对高层管理人员的报酬应设计多元化的结构，除了包括固定报酬满足其生存需要外，还包括风险收入部分，报酬因素就会随着风险收入的增多而逐渐增加激励力量。
       　　2.控制权因素。掌握经营控制权可以满足高层管理人员两方面的需要，既满足控制他人或感觉优越于他人、感觉自己处于负责地位的权力需要，又使得高层管理人员具有职位特权，享受职位消费，给高层管理人员带来正规报酬激励以外的物质利益满足。
       　　有效的经营者控制权因素的建立完全取决于科学的法人治理结构的建立和有效运作。一般而言，科学的公司治理结构的标准应该是：(1)能够给高层管理人员以足够的控制权自由经营管理公司，发挥其职业经营者的才能，给其创新活动留有足够的空间。(2)保证高层管理人员从股东利益出发而非只顾个人利益使用这些经营管理公司的控制权。这要求股东有足够的信息去判断他们的利益是否得到保证、期望是否正在得到实现，如果其利益得不到保证、期望难以实现，股东便有果断行动的权力。(3)能够使股东充分独立于职业经营者，保证股东自由买卖股票，给投资者以流动性的权力，充分发挥开放公司的关键性优势。
       　　3.声誉因素。在管理学看来，追求良好声誉，是高层管理人员的成就发展需要，或归于马斯洛的尊重和自我实现的需要。如果承认马斯洛的自我实现的需要是人类最高层次的需要，那么声誉才是一种终极的激励手段。
       　　高层管理人员通过努力经营，不仅仅是为了占有更多的剩余，还期望得到高度评价和尊重，期望有所作为和成就，期望通过企业的发展证实自己的经营才能和价值，达到自我实现。虽然他们的高报酬在一定程度上代表了对其社会价值的衡量和认可，但高报酬所带给高管人员的具有比他人更优越地位的心理满足，是不能替代良好声誉所带给他们对自我实现需要的满足。
       　　4.市场竞争因素。如果经济学认为剩余索取权是一种对经营者行为的终极激励手段，那么市场竞争机制就是一种对经营者机会主义行为的终极约束，其前提为市场竞争是充分的。这不仅因为较为充分的竞争市场具有一定的信息披露机制，能缓解信息不对称问题，更因为市场竞争的优胜劣汰机制对经营者的机会主义行为的惩罚是“致命”的，是控制权因素、声誉因素发挥约束作用的前提。
        　　激励方案设计应遵循的原则 
       　　从以上影响高层管理人员行为动机的激励因素分析来看，无论具体的激励方案如何制定，都应遵循以下几条基本原则：
       　　1.必须体现多劳多得的原则。高层管理人员的“劳”不同于一般人的“劳”，他们的“劳”是多方面的，既有体力劳动的“劳”，也有脑力劳动的“劳”;既有有形劳动的“劳”，也有无形劳动的“劳”;既有市场经营的“劳”，也有日常管理的“劳”;既有按部就班的“劳”，又有创新性的“劳”。
       　　2.必须体现未来原则。高层管理人员的激励动力绝非一时的当期业绩所能产生出来，高管人员一般更注重长远的业绩。因此，在确定激励方案时，必须充分考虑企业未来5年、10年的长远发展，并把高管人员的个人利益与企业的长远利益发展直接挂起钩来。如果不体现未来原则，高管人员激励制度的作用就难以真正发挥。未来原则体现发展的无限性与收入的动态开放性，更为重要的是它具有某种不确定性。不确定性正是激励的魅力所在。
       　　3.必须体现收入层级的原则。收入层级包括两层含义：一方面，是要拉开高层管理人员与一般员工收入的差距;另一方面，是要充分体现高管人员收入报酬每个层级的特性和差别，发挥每一个层级应有的作用，充分调动他们的积极性。
       　　高管人员收入报酬的层级依次可分为：
       　　最低层级：基本工资――维持因素;
       　　第二层级：奖金性薪金――调动因素;
       　　第三层级：保障性薪金――保障因素;
       　　第四层级：股票(包括干股)――刺激因素;
       　　第五层级：期权――激励因素;
       　　4.必须体现市场化的原则。高层管理人员的激励水平在一定时期、在市场化的影响下，有一个平均的数额，就像产业的平均利润率一样。如果激励水平大大低于平均激励率，激励制度将失去作用;如果激励水平大大高于平均激励率，企业便会付出很多没有必要的成本。另外，市场化原则还要注意利用市场规律来确定高管人员的报酬，可以开展薪资调查，选取市场化的参照系来确定本企业高管人员的激励强度。
        　　运用权变思想设计激励方案的基本思路 
       　　(一)建立综合激励方案模型
       　　1.激励方案设计的三大目标函数。设计激励方案时主要是设计总激励水平、激励手段选择以及各类激励手段的比例结构三大目标。总激励水平的确切含意是达到某种业绩水平时经营者所获得的总体物质性收入。再考虑选择哪些激励手段，要做到短期激励和长期激励相结合，物质激励和精神激励相结合。最后要考虑激励手段的最优搭配，无非是用最少的成本达到最大的激励效果。
       　　2.激励方案的变量选择。可以考虑从三个方面选择变量：一是环境因素，包括行业性质、行业竞争的激烈程度、市场环境的复杂度等。二是企业因素，包括企业规模、本企业在行业中所处的地位(产品定位、产品的市场占有率、品牌的知名度等)、企业生命周期、企业的`盈利状况等。三是个人因素，包括高层管理人员的学历和经历、需求偏好等。
       　　(二)通过变量分析确定参数
       　　1.环境因素
       　　(1)行业性质。企业所处行业对高层管理人员激励方案有很大影响。一般在钢铁、烟草等夕阳产业，高层管理人员激励方案中偏重于现金激励，即主要采用工资和奖金激励，而在IT等朝阳产业偏重于股票或股票期权激励。这是因为IT产业发展前景看好，公司增长潜力巨大，风险也更大，从公司角度讲，授予期权更能激励高管人员追求长期效益。而在钢铁、烟草等行业，由于企业业绩增幅有限，高管人员从期权中所获收益有限，故高管人员更偏爱现金激励。我国对上市公司高层管理人员的调查发现存在明显的行业差异，高科技行业高层管理人员的收入最高，其次为房地产业，收入最低的是造纸业以及交通运输设备制造业。
       　　(2)行业竞争的激烈程度。行业竞争越激烈，对优秀的高层管理人员的总激励水平就要求越高，对物质激励的比重也偏大，否则很可能造成高管人员的流失。
       　　(3)市场环境的复杂度。企业所处的市场环境越复杂，对高层管理人员的判断力、决断力、战略战术的实施能力等要求越高，市场上符合这种高素质要求的高层经营人才资源就越稀缺，因此，对企业的激励方案设计的要求也越高。
       　　2.企业因素
       　　(1)企业规模。一般认为，企业规模越大，高层管理人员的报酬水平就越高。大公司由于其人员一般更多，资产规模更大，项目投资的金额可能更高，因此，高层管理人员面对的是更复杂的问题，决策的风险更大，承担的责任更多，所以应支付更高水平的报酬。怀特从另一个角度分析认为，大公司股权更分散，因此协调成本更高，经营者和所有者之间信息不对称问题更严重;经营者持有更低比例的股份(即绝对数更高而相对数更低)而降低了股权的相对激励效果，对股利政策更难直接监控，所以倾向于更大强度地激励经营者。
       　　企业规模对高层管理人员的激励方案的结构也有影响。大公司一般更偏爱使用奖金和股票期权计划，更喜欢诸如限制性股票计划一类较复杂的激励方案。
       　　(2)企业在行业中所处的地位。如果企业在同行业中享有较高的知名度，产品定位属于高端市场或者产品的市场占有率高，那么企业对高层管理人员的要求就更高，必须与企业的地位相称，那么激励的强度也必须与此相称。
       　　(3)企业生命周期。企业生命周期主要影响高层管理人员的报酬结构。在投入期阶段，主要偏重长期激励，理由是：企业在投入期急需大量资金，无力支付高管人员的高额现金报酬，企业若步入成长期会有良好的收入，以此吸引和留住经营人才。故投入期一般多偏爱股票或股票期权激励。在成长期，企业有条件改善高管人员的工资和福利待遇，但成长期的企业仍有较强烈的投资需求，故长期激励手段仍受偏爱。在成熟期，企业盈利能力很强，短期激励手段，如年薪取代长期激励成为主要激励手段，而企业也更有条件改善高管人员的福利待遇，如工资、年风险收入、福利待遇方面的重要性上升。而当企业处于衰退期时，股票或股票期权的吸引力大幅下降，而工资和福利、津贴等变得越来越重要。
       　　(4)企业的盈利状况。一般而言，企业盈利状况越好，就越有条件和可能支付高管人员高额的现金报酬和优厚的福利及津贴;而当企业盈利状况不甚理想时，企业多偏爱使用风险收入或股票和股票期权，这也说明了为什么网络概念企业尽管大多数亏损，但仍能吸引很多优秀人才的原因。
       　　3.个人因素
       　　(1)高层管理人员的学历和经历。这是对高管人员个人素质和过去业绩和能力推定的重要的衡量指标。高管人员的学历越高，经历越丰富，过去的成长历程越快，那么其在目前的经营管理上越可能取得较大的成就，其获得较高水平报酬方案的可能性也越大。
       　　(2)需求偏好。高层管理人员作为个体，各自的需求偏好不同，有的看中金钱，有的偏爱权力，有的喜欢作为大公司经营者的荣耀，有的孜孜不倦地追求事业上的成功等，因此，其激励方案也应相应在激励方法和激励强度上有所不同。
       　　(三)选择激励手段。著名经济学家吴敬琏教授早在1999年4月28日到PTIC(中国邮电工业总公司)总部调研时，就专门提出了对经理人员应当有足够的激励。他提出，为了确保经理人员为实现股东的目标而努力，不仅要对经理人员进行严格的监督，还应当对他们有足够的激励。对经理人员的激励可以通过升级、在职消费、奖金、有补贴地售股和给予股票期权等方式进行。这些激励手段各有优劣，可以综合地加以利用。总的来说，在激励手段的选择上应注意两个结合：
       　　1.物质激励与精神激励相结合。过去我国对高层管理人员偏重精神激励而忽视物质激励，而近年来或许是矫枉过正，对高管人员的激励又出现了偏重物质激励而忽视精神激励的倾向。而实际上，据中国企业家调查系统的调查，将“为员工利益”、“实现自我价值”、“在困难中磨练提高自我”、“为社会作贡献”作为职业选择4大目标的高层管理人员，比重分别占到76%、75.4%、54.6%和41%，而将“追求更多收入”作为职业目标的高层管理人员比重仅为10.8%。由此可见，选择激励手段时，要把物质激励和精神激励有机结合，把外在性激励和内在性激励有机结合。
       　　2.短期激励与长期激励相结合。企业承包责任制应该视为对经营者激励机制改革的尝试，但其突出的不足是企业经营者行为短期化，拼设备、拼资产、不愿在技术改造、产品开发和人才培养上投入，结果使企业普遍缺乏发展后劲。事实上，高层管理人员的决策特别是重大决策对企业的影响时间较长，有些决策的效果要在若干年后才能体现出来，高层管理人员在内部管理上的投入也需要时间才能体现出来。从高层管理人员工作的这个特点看，对高管人员的长期激励不可忽视。
       　　当然，我们也不能忽视对高管人员短期激励措施。激励若长期不能兑现，会严重影响高管人员现时工作的积极性。因此，为了企业长期的发展，选择激励手段时，应考虑把长期激励和短期激励有机结合。
       　　(四)制定具体方案。在各项因素分析的基础上，应提出多种激励方案。通过分析比较每种方案的优劣，选择一个最适合企业实际和个人实际的方案，努力谋求激励成本最低、激励效果最佳，并在方案实施的过程中，根据具体执行情况继续运用权变思想加以调整，使方案不断完善。
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