薪酬方案的设计

1. 薪酬方案的设计

公司薪酬应该如何设计？看看阿里的薪酬设计，你应该有灵感

2. 薪酬设计的步骤

人力资源管理28.薪酬设计的基本原则和技术

3. 薪酬方案的设计

设计薪酬的过程应该遵循的九个标准是：第一是保证内部公平还是外部公平；第二是选择固定薪酬还是变动薪酬；第三是选择绩效还是成员资格；第四是职位薪酬还是个体薪酬；第五是平均主义还是精英主义；第六是低于市场水平还是高于市场水平；第七是货币还是非货币形态的奖励；第八是公开薪酬还是保密薪酬；第九是集权化薪酬决策还是分权化薪酬决策。【摘要】
薪酬方案的设计【提问】
亲~这道题由我来回答，打字需要一点时间，还请您耐心等待一下~【回答】
设计薪酬的过程应该遵循的九个标准是：第一是保证内部公平还是外部公平；第二是选择固定薪酬还是变动薪酬；第三是选择绩效还是成员资格；第四是职位薪酬还是个体薪酬；第五是平均主义还是精英主义；第六是低于市场水平还是高于市场水平；第七是货币还是非货币形态的奖励；第八是公开薪酬还是保密薪酬；第九是集权化薪酬决策还是分权化薪酬决策。【回答】
亲亲您好，以上是小编的回答，您可以参考一下，希望对您有所帮助，😝😝😝如有疑问也可以继续追问哟，祝您生活愉快!🌸🌸🌸【回答】

4. 薪酬方案的设计

4）薪酬结构设计

薪酬结构设计包括固浮比、薪酬内容、档差和宽幅。【摘要】
薪酬方案的设计【提问】
这个再帮你找一下，请不要着急也不要担心，这个会帮您去解决的，或者说去跟你去讲解一下，看看怎么去做。【回答】
需要建立一个完整的薪酬体系，我这边有各岗位的职能，每个岗位也分初中高三个级别，想重新的建立一个薪酬体系

从薪酬的这部分，可以激励员工的斗志，并修正自己的行为规范【提问】
1）明确付薪理念

企业薪酬设计应当支撑业务战略和人才规划，而且要让每一个员工都能明白公司薪酬管理的游戏规则是什么。【回答】
2）搞定内部公平性

新老员工薪资倒挂可以说是社会问题，虽然没有完美解决办法，但可以通过一些手段去调节矛盾。【回答】

3）搞定外部竞争性

薪酬定的高，自然会吸引大部分的优秀人才，但毕竟大部分企业不具备这样的条件。
【回答】
4）薪酬结构设计

薪酬结构设计包括固浮比、薪酬内容、档差和宽幅。【回答】
5）薪酬入档落实
 
薪酬结构设计完成后，下一步就是“岗位价值评估”。
在以能力定薪的时候，就要求企业去建立起合理的能力素质评估机制。【回答】
6）绩效对接

薪酬、绩效不分家，如果企业没有绩效管理政策，我们在做薪酬改革的时候，要留出一个绩效的接口。【回答】

7）福利匹配

薪酬很难不断增长，这时津贴福利和员工关怀便成为最有效的补充。
相同的成本怎么去设计不同的奖励形式和方式，让福利发挥最大的效应，是薪酬HR的必修课。【回答】
薪资结构有哪些？能力素质评估机制又有哪些？

绩效的接口是哪些【提问】
这个帮你看看吧，基本上。【回答】

5. 如何设计薪酬方案

(1)公司在创业初期,薪酬体系设计时没有进行准确的职位分析和评价,造成了企业的薪酬等级和要素结构设计不合理,这不仅严重刺伤了核心员工的积极性,也给一线经理造成管理障碍,从而导致技术骨干和中层管理人员的流失。
(2)忽视了薪酬调查。企业在确定薪酬水平时,没有参考与自己有竞争关系的公司或同行业的类似公司的薪酬水平,使得本企业的知识员工的薪酬没有外部竞争力。
(3)企业在创业初期制定的薪酬体系并没有随着企业规模的扩大,业务的增加,成员数量,质量构成的变化而进行有效的修正。从这个事例可以看出薪酬体系设计对于公司的重要性，它的优劣会影响整个企业的发展，
因此，探讨和研究薪酬体系设计的理论和实践问题对企业来讲都是至关重要的。
一、澄清薪酬与工资、报酬的概念
现实中一些公司在进行薪酬体系设计时,常常把薪酬与工资,报酬概念混为一谈，这样将影响公司的发展。笔者认为,有必要准确区别薪酬与工资、报酬的概念。薪酬是指员工因被雇佣而获得的各种形式的经济收入，有形服务和福利。根据货币支付的形式，我们可以把薪酬分为两大部分：一部分是直接货币报酬的形式，包括基本工资、奖金、津贴、加班费、雇佣金、利润分红等；一部分则体现为间接货币报酬的形式，像社会保险、休假等。[1]薪酬不能等同于工资和报酬。
1、工资与薪酬的区别
随着现代企业制度的建立，随着企业间人才争夺战的愈演愈烈，工资和薪酬已演变成两个不同的概念。工资是指员工从事企业所需要的劳动而得到的以货币形式得回报，是企业直接支付给员工的劳动报酬,它是保证社会再生产得以进行的必要条件，是按劳分配主体原则的重要体现。工资不能等同于薪酬，在现代企业的分配制度中，对人力资源（企业中任何一名员工）实行的是工资制，对人力资本（企业中的技术创新者和职业经理人）实行的是薪酬制。

6. 薪酬的设计方案

转载以下资料供参考

企业薪酬管理制度范本
    第一章总则
    第一条为了增进职员的工作积极性，促进其发展，同时使职员的努力方向与公司的目标相一致，以创造最佳的社会效益和经济效益，特制定本办法。
    第二条公司实行效益工资制。职员根据全方位规范管理目标的实现情况限额递增或递减标准效益工资。
    第三条职员工资随着公司的发展和经济效益的提高逐步增加。
    第四条公司正式录用的专职职员、兼职职员、特邀职员和顾问的工资发放依本办法为准。
    						第二章工资总额构成
    第五条工资总额是指公司在一定时期内直接支付给职员的劳动报酬总额，其计算应以直接支付给职员的全部劳动报酬为依据。
    第六条工资总额包括下列六个部分：
    1计时工资；
    2计件工资；
    3奖金；
    4津贴和补贴；
    5加班加点工资；
    6特殊情况下支付的工资。
    第七条计时工资是指按计时工资标准和工作时间支付给职员的劳动报酬，包括：
    1对已做工作按计时工资标准支付的工资；
    2在效益工资制情况下，支付给职员的基础效益工资和岗位工资；
    3新聘职员试用期间的见习工资。
    第八条计件工资是指对已做工作按计件单价支付的劳动报酬，包括：
    1接超额累进计件、直接无限计件、限额计件、超定额计件单价支付给职员的工资；
    2按工作任务包干方法支付给职员的工资；
    3按营业额提成或利润提成办法支付给职员的工资。
    第九条奖金是指因职员完成任务或超额完成任务或创收节支而支付的劳动报酬．包括：
    1任务(定额)奖；
    2超额奖；
    3创收奖：
    4节约奖：
    5管理奖；
    6劳动竞赛奖；
    7其他奖金。
    第十条津贴和补贴是指为了补偿职员特殊或额外的劳动消耗和因其他特殊原因支付给职员的津贴和为保证职员工资水平不受物价影响支付给职员的物价补贴，包括：
    1津贴包括补偿职员特殊或额外劳动消耗的津贴、保健性津贴、技术性津贴、年功性津贴及其他津贴；
    2物价补贴包括为保证职员工资水平不受物价变动的影响而支付的各种补贴。
    第十一条加班加点工资是指按规定支付的加班工资或加点工资。
    第十二条特殊情况下支付的工资包括：
    l根据有关法律、法规和政策规定或公司规定，因病、工伤、产假、婚丧假、定期休假、停工学习等原因，接计时工资标准或计件工资标准的一定比例支付的工资。
    2附加工资和保留工资。
    第十三条工资总额不包括下列项目：
    1在有关部门或公司取得的创造发明奖、自然科学奖、科学技术进步奖、合理化建议奖、技术改进奖厦为公司引进资金、人才、信息、技术、产品奖和卓越贡献奖；
    2职员保险和福利方面的各种费用；
    3劳动保护的各项支出；
    4出差伙食补助费、误餐补助费；
    5职员包干完成工作任务的风险性补偿收入；
    6因录用职员向有关单位支付的手续费、管理费、停薪留职费；
    7稿费、授课费、校对费厦其他劳务性报酬；
    8其他经认定不应包括的事项。
    					第三章	工资级别和工资标准
    第十四条公司将职员分为高级、中级和一般等三类，工资级别定为五个档。
    第十五条职员分为下列三娄：
    l高级职员：总经理、副总经理；
    2中级职员：主管经理、总经理助理、总经理秘书、总会计师、主编、各部室主任：
    3一般职员：上述两项职员范围之外的人员。
    第十六条公司职员的工资级别和工资标准如下：
    1高级职员分为一级和二级。
    一级：总经理，标准月薪2000美元；
    二级：副总经理，标准月薪1 600美元。
    2中级职员分为三级和四级。
    三级：主管经理、总经理助理、总经理秘书、主编，标准月薪1400美元；
    四级：总会计师、各(部)室主任，标准月薪l 200美元。
    3一般职员为五级。
    五级：一般职员，标准月薪1000美元。
    第十七条职员的标准月薪包括下列项目：
    1计时工资；
    2计件工资；
    3奖励工资(完成方案责任指标后核发的工资)；
    4各种津贴和补贴；
    5经认可的其他项目。
    第十八条职员的标准月薪不包括下列项目：
    1奖金；
    2加班加点工资；
    3特殊情况下支付的工资；
    4本办法第十三条规定的项目。
    第十九条公司顾问、兼职职员、特邀职员不享受本办法第十六条规定的工资标准。
    第二十条公司顾问实行结构工资制，包括基础工资和岗位工资。
    第二十一条公司顾问工资按级别不得高于下列标准：
    1高级顾问：标准月薪1000美元；
    2专业顾问：标准月薪500美元；
    3一般顾问(具有特殊专长的)：标准月薪300美元。
    第二十二条公司兼职人员、特邀职员实行计件或计时工资制，具体标准由兼职人员和特邀职员管理部门制定。
                  第四章 工资及非工资收入的评定
    第二十三条享受效益工资的职员由部门主管根据公司管理目标逐级评定。
    副总经理的工资由总经理评定；主管经理、总经理秘书、总经理助理、总会计师、各(部)室主任的工资由主管副总经理评定；一般职员的工资由各(部)室主任评定。
    第二十四条职员效益工资的评定依据为：
    l任务占工资标准的30％。其中定额为15％，质量为15％；
    2效益占工资标准的50％。其中利润为40％，创收为5％，节约为5％：
    3管理占工资标准的20％。其中出勤为7％，制度执行情况为6％，卫生与安全为2％，纪律为3％，综舍考评为2％。
    第二十五条职员效益工资的核发办法如下：
    1享受效益工资的职员，从效益工资实行之日起，月发效益工资标准的50％。年终核定指标后，达标者一次补清。
    2享受效益工资的职员，年终核定本部门未达标时，按未完成指标的比例递减标准效益工资。
    3已享受效益工资的职员，经定期考核发现其完成的指标低于当月指标的50％以下时，按效益工资标准的20％发放。
    4已享受效益工资的职员3个月均未能完成核定指标时，停发标准效益工资。
    第二十六条职员年终奖励工资和奖金采取与核发工资比值等同比例的办法评定发放，职员每年平均月薪收入比例即为公司职员年终奖励工资和奖金比例，计算方法为：
    年平均月薪收入标准月薪的50％100％=奖励工资比例或奖金比例
    第二十七条对按期完成责任指标、超额完成责任指标、创收节约者的奖金评定按照公司有关规定执行。
    第二十八条奖金评定以公司或部门核定责任指标的完成情况为依据，出现下列情况之一的，公司职员不得享受奖金：
    l公司或部门没有按核定的方案实现其利润指标，且创收和节约等实际收入不能补足利润指标的。
    2公司或部门的创收和节约指标均低于核定方案的30％以下的。
    3公司或部门管理指标低于核定方案的50％以下的。
    4公司或部门在实施方案中出现一次以上责任事故以致造成严重社会影响和重大经济损失的。
    5总经理办公室认定其他不应当享受奖金情况的。
    第二十九条高级职员的奖金从公司核定方案实施后的效益指标中提取，其数额一般不得超过效益指标的3％。
    第三十条中级职员的奖金额依下列情况确定：
    1能够按期完成责任指标的部门，该部门负责人有权取得高于本部门职员平均奖金收入两倍的奖金数额。
    2能够超额完成责任指标的部门，该部门负责人有权取得高于本部门职员平均奖金收入3倍的奖金数额。
    3超额完成效益指标，且超过该部门核定方案效益指标的30％以上的，该部门负责人有权取得高于本部门职员平均奖金收入4倍的奖金数额。
    4部门负责人完成上述l、2、3项，且本人为公司做出卓越贡献，或本人创收超过lO万元的，部门负责人有权取得高于本部门职员平均奖金收入5倍的奖金数额。
    第三十一条公司职员非工资收入的评定接公司的有关规定执行。公司没有明文规定的，由总经理办公会或总经理办公室评定。
    							第五章核发程序
    第三十二条公司财务部是发放工资厦非工资收入的惟一合法机构，其他任何部门无权发放工资及非工资性收入，财务人员根据总经理簦批的工资表及领款单发放。
    第三十三条  由各部门主管，按月份、部门逐级编制公司职员工资表。编制工资表必须做到：内容具体有依据、项目齐全有事实、金额准确无差错、字迹清楚无涂改，且必须使用碳素墨水钢笔或签字笔。
    第三十四条部门编制的工资表经复查无误，由部门主管和编制人签名盖章后交总经理办公室。总经理办公室会同财务人员对工资表逐一进行审核，认定内容、项目和金额等准确无误后，由审核人员签字盖章，送交总经理批准。
    第三十五条  总经理办公室在审核中，若发现部门编制的工资表有误，应及时指出并退回有关部门重新编制，并限定编制时问。审核中对某些问题或事项有争议的，应报副总经理或总经理认定。
    第三十六条公司财务人员依据总经理批准的工资表及时提款，按时发放工资。
    第三十七条非工资性收入由财务部定期或不定期发放。由公司职员填写领款单，部门主管批准井签字，财务人员审核并进交总经理签批。
    第三十八条公司职员的奖励工资和奖金经年终核定部门选标，并办理奖金领款单和编制奖励工资表等手续后，经总经理办公室审核，送总经理簦批后，由财务部在年终指定时间一次性发放。
    							第六章	附则
    第三十九条本办法在实施中可根据具体情况制定实施细则，或提出修正意见提交总经理办公会予以修正。
    第四十条本办法由总经理办公会负责解释。
    第四十一条本办法自发布之日起实施。

7. 如何设计薪酬方案？

　　转载以下资料供参考

　　薪酬体系设计根据企业的实际情况，并紧密结合企业的战略和文化，系统全面科学的考虑各项因素，并及时根据实际情况进行修正和调整，遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展的原则，充分发挥薪酬的激励和引导作用，为企业的生存和发展起到重要的制度保障作用。一个设计良好的薪酬体系直接与组织的战略规划相联系，从而使员工能够把他们的努力和行为集中到帮助组织在市场中竞争和生存的方向上去。薪酬体系的设计应该补充和增强其他人力资源管理系统的作用，如人员选拔、培训和绩效评价等。

　　薪酬体系设计的基本步骤与内容
　　为实现上述目标，薪酬体系设计必须遵照以上的九项原则，细致入微地开展一系列工作，才能使方案切合实际且具有广泛的接受程度及良好的可实施性。 　　1、薪酬调查 　　薪酬调查是薪酬设计中的重要组成部分。它解决的是薪酬的对外竞争力和对内公平问题，是整个薪酬设计的基础，只有实事求是的薪酬调查，才能使薪酬设计做到有的放矢，解决企业的薪酬激励的根本问题，做到薪酬个性化和有针对性的设计。通常薪酬调查需要考虑以下三个方面： 　　1）企业薪酬现状调查。通过科学的问卷设计，从薪酬水平的三个公正（内部公平、外部公平、自我公平）的角度了解造成现有薪酬体系中的主要问题以及造成问题的原因。 　　2）进行薪酬水平调查。主要收集行业和地区的薪资增长状况、不同薪酬结构对比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪酬走势分析等信息。 　　3）薪酬影响因素调查。综合考虑薪酬的外部影响因素如国家的宏观经济、通货膨胀、行业特点和行业竞争、人才供应状况和企业的内部影响因素如：盈利能力和支付能力、人员的素质要求及企业发展阶段、人才稀缺度、招聘难度。 　　2、确定薪酬原则和策略 　　薪酬原则和策略的确定是薪酬设计后续环节的前提。在充分了解企业目前薪酬管理的现状的基础上，确定薪酬分配的依据和原则，以此为基础确定企业的有关分配政策与策略，例如不同层次、不同系列人员收入差距的标准，薪酬的构成和各部分的比例等。 　　3、职位分析 　　职位分析是薪酬设计的基础性工作。基本步骤包括：结合企业经营目标，在业务分析和人员分析的基础上，明确部门职能和职位关系；然后进行岗位职责调查分析；最后由岗位员工、员工上级和人力资源管理部门共同完成职位说明书的编写。 　　4、岗位评价 　　岗位评价重在解决薪酬对企业内部的公平性问题。通过比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列。岗位评价以岗位说明书为依据，方法有许多种，企业可以根据自身的具体情况和特点，采用不同的方法来进行。 　　5、薪酬类别的确定 　　根据企业的实际情况和未来发展战略的要求，对不同类型的人员应当采取不同的薪酬类别，例如：企业高层管理者可以采用与年度经营业绩相关的年薪制，管理序列人员和技术序列人员可以采用岗位技能工资制，营销序列人员可以采用提成工资制，企业急需的人员可以采用特聘工资制等等。 　　6、薪酬结构设计 　　薪酬的构成因素反映了企业关注内容，因此采取不同的策略、关注不同的方面就会形成不同的薪酬构成。企业在考虑薪酬的构成时，往往综合考虑以下几个方面的因素：一是职位在企业中的层级，二是岗位在企业中的职系，三是岗位员工的技能和资历，四是岗位的绩效，分别对应薪酬结构中的不同部分。

　　薪酬体系设计的方法
　　第一步首先展开对企业的工作分析，确定企业需要什么样的岗位，并建立相关岗位的岗位说明书，这是薪酬体系设计的基础；　 　　第二步是建立一套科学的岗位评价方法，评价各个岗位的重要性或“相对价值”，并将所有的岗位都纳入到一个工资级档系统中，以形成企业的工资级别。比如将整个企业的工资体系设计为10级，秘书这个岗位的工资定为5级，而董事长这个岗位的工资就是10级。通过这样的办法，可以解决薪酬确定中内部公平性的问题。 第三步展开薪酬调查，并由企业根据自己的薪酬政策确定 每个工资级别的薪酬定位，比如确定应该是按照市场上的25P、50P还是75P来定位。这样做的目的是保证薪酬的外部吸引力。 第四步确定薪酬结构，这里既包括确定固定工资和浮动工资的比例，也包括确定岗位工资和技能工资的关系等。比较常见的办法是把工资级别设计为一个区间，并在这个区间中划分出不同的档次。同一岗位的不同员工将根据他们的技能、经验、学历的不同，对应于不同的工资级档。

　　薪酬体系设计的程序
　　薪酬体系设计是一个庞大的工程，不是靠文字堆砌而成的方案就能完成的，而是企业全体都参与的过程，是与其他人力资源管理部分紧密结合的过程。 　　1、培育管理环境 　　薪酬体系不是靠人力资源部闭门造车、不是靠参加几次培训、更不是靠完全把它交给咨询企业就能完成的。保证良好的管理环境，如同培育好的土壤：与上层沟通好，获得支持；与中层沟通好，获得配合；与员工沟通好，获得认同。 　　2、工作分析 　　工作分析是保证组织里所有的工作都能合理分配到合适的人身上，为随后的岗位评价奠定基础。工作分析活动需要由人力资源部、员工及其主管上级通过共同努力与合作来完成的。通常采用访谈法、问卷法、观察法和现场工作日记/日志法，最后形成职位说明书和工作规范。职位说明书是描述工作执行者实际的工作内容、工作方法以及工作环境的书面文件；工作规范以职位说明书的内容为依据，说明工作执行者组要具备的知识、技能和经验等。 　　3、职位评价 　　职位评价是对组织中所有职位的相对价值进行排序的过程，主要方法有：排序法、分类法、要素比较法和要素点值法。其中最复杂也是相对比较科学的是要素点值法，它是选取若干关键性的薪酬要素，并对每个要素的不同水平进行界定，同时给各个水平赋予一定的分值，这个分值也叫做“点值”或“点数”，然后按照这些关键的薪酬要素对职位进行评估，得到每个职位的总点数，以此决定职位的相对薪酬，保证组织内部薪酬的公平性。 　　著名的HAY海氏因素点值评估体系认为智能水平、解决问题的能力、职务所承担的责任最主要的付酬因素，每个要素是用一个多维矩阵的形式表现出来的。 　　4、薪酬市场调查 　　由于由自己做薪酬调查效果难以保证，一般可以到咨询企业购买市场薪酬调查报告。但由于企业之间同一职位名称而工作内容的非同一性，再加上市场调查结果是统计分析后的总体性，所以，市场调查结果也只是起到参考作用，具体到企业的薪酬设计，需要结合企业的实际情况，包括企业规模、盈利情况、员工层次等等。 　　5、与其他制度衔接 　　上面已经提到人力资源管理的每一部分都不是独立的，而是相互联系、相互影响的。比如，薪酬设计出来以后，对招聘工作有指导作用，而每个员工的具体薪酬又是由绩效考核结果决定的，绩效考核的结果又影响到培训、晋升等，这些进而又影响薪酬。所以，设计薪酬体系，是一个庞大的工程，需要全体员工的参与和认可。

8. 薪酬管理的设计步骤

企业的薪酬体系设计包括以下步骤：第一步：工作分析第二步：岗位价值评估第三步：岗位分层级第四步：岗位标杆设置第五步：计算层级薪酬总和第六步：计算年薪和月薪第七步：月薪五级工资制第八步：固定工资、绩效工资设定第九步：营销组织薪酬设计第十步：财务人员薪酬方案第十一步：高管人员薪酬方案第十二步：建立薪酬管理制度