企业如何进行绩效考核
2024-05-17 20:38
1. 企业如何进行绩效考核
2. 企业如何进行绩效考核？
绩效管理的流程 绩效管理是一个持续的、不间断的管理过程，而不仅仅是对绩效结果的考核。绩效管理的关键之一在于将管理的思路与理念贯穿于整个绩效管理的过程中。 现代企业的绩效管理流程如下：绩效计划、绩效反馈、绩效考评、绩效奖励。四个阶段构成一个完整的绩效管理周期。在不同的阶段，管理人员和员工有各自的职责。 第一阶段 -- 绩效计划： 原则上，公司所有员工都要求设定周期性的绩效发展计划。 目标设定是什么? 管理人员和他们的下属进行周期性的绩效计划或目标设定工作 步骤 管理人员和经理安排确定一个与员工进行绩效计划或目标设定的时间. 员工和他们的经理共同制定一个员工在下一个考核周期的工作计划 经理和员工应该共同讨论并双方同意对员工的培训和发展需求以及监督的安排 管理人员和员工在员工的工作计划上签字，并澄清员工在组织中的角色，他们的工作目标和绩效目标。 第二阶段 – 绩效反馈 什么是绩效反馈? 经理或管理人员就员工的工作进展提供连续性的辅助和指导，在经理与员工之间应该有不间断的沟通和反馈，以明确正确的工作态度和行为，以了解工作的进展 步骤 绩效辅导可以在任何时候以正式或非正式的方式进行 正式的辅导应该发生在管理人员和员工之间，并且以结构性的培训的方式进行。 这样的辅导应该是与不同的职位相关的，侧重于有效执行工作任务所需的知识、技能或态度。 非正式的辅导同正式的辅导有相同的目的，但通常是在日常的工作环境中，而不是在一个结构化的环境中。 第三阶段：绩效评估 什么是绩效评估? 当管理人员和员工需要讨论：员工对比于工作成绩和职位要求时，该员工的业绩和能力时，一个正式的绩效评估应该在经理与管理人员进行。 步骤 管理人员周期性地审核员工的工作计划，确定该员工在何种程度上达到工作目标 管理人员和员工共同评估该员工现有的能力，并且确定该员工在考核周期内各种评估要素的结果与成绩 在评估的会议上，讨论应该侧重于对以前目标的建设性的回顾和未来的考核周期内的工作目标 管理人员应该指导或引导讨论的过程，就员工的绩效与要求具备的能力提供反馈 评估面谈应该为员工创造一个机会去共同讨论员工的短期和长期的职业发展目标 员工应该利用绩效评估的机会与自己地主管讨论自己关心的问题，以及达到目标所面临的障碍 员工和管理都应该在完成的绩效评估表格上签字 第四阶段 – 绩效奖励 什么是绩效奖励? 员工的奖励和员工绩效结合起来 步骤 部门经理向公司人力资源部汇总本部门员工的绩效考核结果； 由人力资源部根据公司的规定和员工考评结果，计算相应的浮动工资数额，并报总经理批准，然后通知员工上级经理和财务部； 上级经理与员工进行沟通； 财务部根据总经理审核的绩效奖金表发放员工浮动工资； 薪酬与绩效的结合创造了一个高度激励员工去取得在工作计划中确定的目标的环境。
3. 企业如何实施有效的绩效考核
1充分营造绩效导向的企业文化 强调绩效导向是因为一个企业绩效管理体系要得以有效运行，必须有一种绩效导向的企业文化氛围： 注重绩效，把有关 “人” 的各项决定向组织中的每一个成员阐释清楚，告诉组织成员管理层真正关注重视什么、鼓励什么，这样绩效考核推行起来就顺畅得多。 2夯实企业基础管理 设计好每个岗位的岗位说明书与作业指导书将是设计考核指标前的一个重要基础性工作，它是一个动态、持续的过程。 在基础管理中对企业考核指标的设置不要搞一刀切。 在考核销售人员方面，要打破以前完全以任务为导向，只单纯考核纯业绩指标；在对行管人员进行考核时，也要改变以往评分方法模糊的状况。 3绩效考核的结果应用要合理且快 企业应设立更加灵活的考核周期，在每一个周期结束后以最快的速度将考核结果以各种方式加以合理的体现。 好多企业管理者抱怨企业员工缺乏拉斯维加斯赌徒般的激情，其实赌徒为什么会那么投入呢，是因为除了自己能做主、自己承担风险与收益外，输赢马上能见分晓。 4多进行有效的绩效沟通 从某种意义上讲，沟通是绩效管理的灵魂。 要让员工参与绩效考核指标的设定，绩效考核从考核指标的确立到实施过程的互动、结果的确定与应用，考核者与被考核者始终要平等沟通。 5将绩效考核与其他企业管理模块结合起来 企业绩效考核与企业的战略、人力资源规划、员工晋升、员工生涯规划、培训等其他诸多模块与环节联系相当紧密，必须与其挂钩，否则无法真正收到实效。
4. 企业如何进行绩效考核
企业如何进行绩效考核
、开展绩效考核工作是企业日常工作中的一大重点工作，对于企业来说，如何进行绩效考核，不仅仅要做到，还要做好，只有进行有效的绩效考核，才能真正的起到应有的工作效应。在这其中，可以通过其具体的考核步骤、方法来进行，同时，对于具体的注意事项也要了解清楚。
一、企业进行绩效考核的步骤 1、对员工进行分类
由于企业的员工是在不同的岗位工作的，所以对被考核的员工按所在岗位不同性质进行分类较为合理并且方便操作。一般分为管理人员、研发人员、生产人员、辅助人员四类进行考核。管理岗位的员工按管理的幅度分为高层管理人员、中层管理人员和基层管理人员等。也可以按专业划分，部门划分等。
2、认真做好职务分析
考核"人"主要是考核员工在其岗位上的工作情况，从人力资源管理的角度看，岗位分析、岗位评价和岗位分类，岗位描述是进行绩效考核的基础。为保证绩效考核的科学性和客观性，先拟定好岗位说明书。岗位说明书要明确岗位职责、工作标准、工作程序、考核办法和任职资格条件，不仅能为员工竞聘上岗位提供规范、统一、相对合理的基础标准，也为制定绩效考核标准，确定指标的基础。
3、制定客观科学的考核标准
考评项目和考核因素的选择是否恰当，是否全面和是否相关，定义是抽象含混还是具体明确，都对考核结果影响很大。一般把绩效标准分为绝对标准和相对标准。绝对标准就是建立员工工作的行为特制标准。绝对标准的评价重点在于以固定标准衡量员工，而不是与其他员工的表现作比较。相对标准就是将员工间的绩效表现相互比较，也就是以相互比较来评价个人工作的好坏，将被考评的员工按某种向度作顺序排名。此时每个人既是被比较的对象，又是比较的尺度，因而标准在不同的被考评群体中往往有着差别，而且无法对每个人单独作出"行"和"不行"的判断。
4、对考核者进行相关的培训
对考核者进行有关规避晕轮效应、居中倾向、偏松或偏紧倾向等方面的培训。所谓晕轮效应是指在考核过程中，考核者往往看见被考评者某一特定方面的表现优异，就以偏概全，断定他别的方面一定也好，反之亦然。居中倾向是指不从事实出发;或由于没仔细考察下级的表现而不愿意给出"最优"与"最劣"的极端评语，干脆来个平均主义，一视同仁，都评个"中等".偏松或偏紧倾向即在考评过程中，有些考评者给所有被考评者的等级很高或很低。
二、进行绩效考核的方法 1、图尺度考核法(Graphic Rating Scale，GRS)：
是最简单和运用最普遍的绩效考核技术之一，一般采用图尺度表填写打分的形式进行。
2、交替排序法(Alternative Ranking Method，ARM)：
是一种较为常用的排序考核法。其原理是：在群体中挑选出最好的或者最差的绩效表现者，较之于对其绩效进行绝对考核要简单易行得多。因此，交替排序的操作方法就是分别挑选、排列的“最好的”与“最差的”，然后挑选出“第二好的”与“第二差的”，这样依次进行，直到将所有的被考核人员排列完全为止，从而以优劣排序作为绩效考核的结果。交替排序在操作时也可以使用绩效排序表。
3、配对比较法(Paired Comparison Method，PCM)：
是一种更为细致的通过排序来考核绩效水平的方法，它的特点是每一个考核要素都要进行人员间的两两比较和排序，使得在每一个考核要素下，每一个人都和其他所有人进行了比较，所有被考核者在每一个要素下都获得了充分的排序。
4、强制分布法(Forced Distribution Method，FDM)：
是在考核进行之前就设定好绩效水平的分布比例，然后将员工的考核结果安排到分布结构里去。
5、关键事件法(Critical Incident Method，CIM)：
是一种通过员工的关键行为和行为结果来对其绩效水平进行绩效考核的方法，一般由主管人员将其下属员工在工作中表现出来的非常优秀的.行为事件或者非常糟糕的行为事件记录下来，然后在考核时点上(每季度，或者每半年)与该员工进行一次面谈，根据记录共同讨论来对其绩效水平做出考核。
6、行为锚定等级考核法(Behaviorally Anchored Rating Scale，BARS)：
是基于对被考核者的工作行为进行观察、考核，从而评定绩效水平的方法。
7、目标管理法(Management by Objectives，MBO)：
目标管理法是现代更多采用的方法，管理者通常很强调利润、销售额和成本这些能带来成果的结果指标。在目标管理法下，每个员工都确定有若干具体的指标，这些指标是其工作成功开展的关键目标，它们的完成情况可以作为评价员工的依据。
8、叙述法：
在进行考核时，以文字叙述的方式说明事实，包括以往工作取得了哪些明显的成果，工作上存在的不足和缺陷是什么。
9、360°考核法：
又称交叉考核(PIV)，亦即，将原本由上到下，由上司评定下属绩效的旧方法，转变为全方位360°交叉形式的绩效考核。在考核时，通过同事评价、上级评价、下级评价、客户评价以及个人评价来评定绩效水平的方法。交叉考核，不仅是绩效评定的依据，更能从中发现问题并进行改革提升。找出问题原因所在，并着手拟定改善工作计划。
10、科莱斯平衡计分卡(Balanced Score Card，BSC)：
围绕企业的战略目标，利用BSC可以从财务、顾客、内部过程、学习与创新这四个方面对企业进行全面的测评。在使用时对每一个方面建立相应的目标以及衡量该目标是否实现的指标。
三、进行绩效考核的注意事项 1、不要夸大考核的作用
考核作为管理的一个重要手段，可以对企业的生产经营状况作为理性评价，对员工行为进行规范，对专业管理水平进行检验，但也不能过分夸大它的作用，应该明白，任何时候、任何情况下，企业的绩效不是靠考核考出来的，而是大家实干出来的。
2、不要用绩效考核结果来评价员工
绩效考核是对绩效的评价，不是对员工个体的评价，这也就是说，绩效考核时对各级组织的考核，而不是对员工个体的考核。绩效考核的考核周期以月度为宜，才能发挥对员工的适时激励作用。不少企业实行的“上下左右”互相打分的考核，并不是严格意义上的绩效考核。
3、必须把握好系统的平衡
从两方面理解：一方面要把握决策层、管理层、执行层的收入差别，另方面要把握各个系统和业务板块的综合平衡。尤其在计件工资考核方面，正常生产情况下，如果业务板块之间出现较大的收入差别，肯定是方案本身出了问题。
4、指标设定要合理
考核指标定的低了，失去了考核的激励意义;考核指标定的太高，同样会挫伤员工的积极性。指标确定有三点原则可以考虑，企业的历史最好水平，企业过去一个时期的平均水平，同行业同类企业的先进水平，以此来保证考核指标的合理性。
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5. 企业如何实施有效的绩效考核
1充分营造绩效导向的企业文化 强调绩效导向是因为一个企业绩效管理体系要得以有效运行，必须有一种绩效导向的企业文化氛围： 注重绩效，把有关 “人” 的各项决定向组织中的每一个成员阐释清楚，告诉组织成员管理层真正关注重视什么、鼓励什么，这样绩效考核推行起来就顺畅得多。 2夯实企业基础管理 设计好每个岗位的岗位说明书与作业指导书将是设计考核指标前的一个重要基础性工作，它是一个动态、持续的过程。 在基础管理中对企业考核指标的设置不要搞一刀切。 在考核销售人员方面，要打破以前完全以任务为导向，只单纯考核纯业绩指标；在对行管人员进行考核时，也要改变以往评分方法模糊的状况。 3绩效考核的结果应用要合理且快 企业应设立更加灵活的考核周期，在每一个周期结束后以最快的速度将考核结果以各种方式加以合理的体现。 好多企业管理者抱怨企业员工缺乏拉斯维加斯赌徒般的激情，其实赌徒为什么会那么投入呢，是因为除了自己能做主、自己承担风险与收益外，输赢马上能见分晓。 4多进行有效的绩效沟通 从某种意义上讲，沟通是绩效管理的灵魂。 要让员工参与绩效考核指标的设定，绩效考核从考核指标的确立到实施过程的互动、结果的确定与应用，考核者与被考核者始终要平等沟通。 5将绩效考核与其他企业管理模块结合起来 企业绩效考核与企业的战略、人力资源规划、员工晋升、员工生涯规划、培训等其他诸多模块与环节联系相当紧密，必须与其挂钩，否则无法真正收到实效。
6. 企业如何做好绩效考核？
什么是绩效考核指标？ 绩效考核指标是指通过明确绩效考核目标的单位或者方法,对承担企业经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作业绩的价值创造的判断过程。如对企业员工是指对企业员工考核指标执行，就包括企业员工的品德、工作绩效、能力和态度进行综合的检查和评定，以此确定其工作业绩和潜力的管理方法。 绩效考核指标的特征 （1）绩效考核指标应遵循同质性原则、关键特征原则、独立性原则。 （2）考核指标是具体的且可以衡量和测度的。 （3）考核指标是考核者与被考核者共同商量、沟通的结果。 （4）考核指标是基于工作而非工作者。 （5）考核指标不是一成不变的。它根据企业内外的情况而变动，经常是“缺什么，考什么”，“要什么，考什么”。 （6）考核指标是大家所熟知的，必须要让绝大多数人理解。 制定绩效考核指标遵循的原则 1、绩效考核指标应与企业的战略目标相一致。 在绩效考核指标的拟定过程中，首先应将企业的战略目标层层传递和分解，使企业中每个职位被赋与战略责任，每个员工承担各自的岗位职责。绩效管理是战略目标实施的有效工具，绩效管理指标应围绕战略目标逐层分解而不应与战略目标的实施脱节。只有当员工努力的方向与企业战略目标一致时，企业整体的绩效才可能提高。 2、绩效考核指标应突出重点。 抓关键不要空泛，要抓住关键绩效指标。指标之间是相关的，有时不一定要面面俱到，通过抓住关键业绩指标将员工的行为引向组织的目标方向，指标一般控制在5个左右，太少可能无法反映职位的关键绩效水平；但太多太复杂的指标只能增加管理的难度和降低员工满意度，对员工的行为是无法起到引导作用的。 3、绩效考核指标应素质和业绩并重。 重素质，重业绩，二者不可偏废。过于重“素质”，会使人束手束脚，过分重视个人行为和人际关系，不讲实效，而且妨碍人的个性、创造力的发挥，最终是不利于组织整体和社会的发展。过于重“业绩”，又易于鼓励人的侥幸心里，令人投机取巧、走捷径、急功近利、不择手段。一套好的考核指标，必须在“业绩”和“素质”之间安排好恰当的比例。应该在突出业绩的前提下，兼顾对素质的要求。 4、绩效考核指标重在“适”字。 绩效考核指标是根植在企业本身“土壤”中的，是非常个性化的。不同行业、不同发展阶段、不同战略背景下的企业，绩效考核的目的、手段、结果运用是各不相同的。绩效考核指标要收到绩效，关键并不在于考核方案多么高深精准，而在乎一个“适”字。现在的“适”，不等于将来永远“适”，必须视企业的发展，视企业的战略规划要求，适时做出相应调整，才能永远适用。
7. 如何有效实施员工绩效考核
第一条、工作绩效考核，简称考核，目的在于通过对员工一定期的工作成绩、工作能力的考核，把握每一位员工的实际工作状况，为教育培训、工作调动以及提薪、晋升、奖励表彰等提供客观可靠的依据。更重要的是，通过这些评价可促使员工有计划地改进工作，以保证公司营运与发展的要求。 第二条、绩效考核原则。 1．考绩不是为了制造员工间的差距，而是实事求是地发现员工工作的长处、短处，以扬长避短，有所改进、提高； 2．考绩应以规定的考核项目及其事实为依据； 3．考绩应以确认的事实或者可靠的材料为依据； 4．考绩自始至终应以公正为原则．决不允许营私舞弊。 第三条、适用范围。本规则除下列人员外适用于公司全员。 1．考核期开始进人公司的员工； 2．因私、因病、因伤而连续缺勤三十日以上者； 3．因公伤而连续缺勤七十五日以上者； 4．虽然在考核期任职，但考核实施日已经退职者。 第四条、本公司员工考核分为试用考核、平时考核、年终考核三种。 （一）考核依本公司人事规则规定任聘人员，均应试用三个月。试用三个月后应参加试用人员考核，由试用部门主管考核。如试用部门主管认为有必要缩短、延长试用时间或改派他部门试用亦或解雇，应附试用考核表，注明具体事实情节，呈报经理核准。延长试用，不得超过3个月。考核人员应督导被考核人提具试用期间心得报告。 （二）平时考核 1、各部门主管对于所属员工应就其工作效率、操行、态度、学识每月进行考核，其有特殊功过者，应随时报请奖惩。 2、员工假勤奖惩应统计详载于请假记录簿内，以提供考核的参考。 （三）年终考核 1、员工于每年12月底举行总考核1次。 2、考核时，担任初考各部门主管参考平时考核记录及人事记录的假勤记录，填具考核表送复审。 第五条、考核年度为自1月1日至12月31日止。 第六条、考核标准
8. 企业绩效考核如何建立？
绩效考核的建立具体可以参考以下五点： 1、进行工作分析 要发挥考绩对整个管理系统的信息反馈作用，必须开展有效的工作分析，即明确岗位职责及岗位员工对素质要求，确定哪些是完成工作必须的绩效要素。只有明确了岗位职责，才能有针对性的对企业内部的各个工作团队及员工的实际工作行为进行考核，判断其行为与企业所要求的职责规范之间的拟合程度，并以此作为绩效的衡量标准与考核依据。考核的全过程中一定要有管理层和员工的密切配合，在合作中解决信息不对称的问题。 2、建立绩效考核体系 要使考核工作规范、有序、高效，必须建立科学的绩效考核体系。绩效考核体系的构建是一项系统工程，包括计划、实施、考核、考核结果的反馈及考核结果的处理和应用。首先要更新观念，认识到业绩不是考出来的，而是通过一个科学的体系管理出来的;其次，要明确绩效管理的目标;然后就要贯彻执行;最后总结考核。 3、设计考核指标体系 必须进行科学的分析，结合企业的个体情况，制定操作性强的定量与定性指标相结合的指标体系。要注意指标过多，计算就会变得繁琐，一些重要的指标会被淹没而难于显示其重要影响。 4、选择绩效评价工具 每一种评价工具都有其优点和不足。例如，等级排序法能避免居中趋势，但在所有员工的绩效确实都高的情况下，这种方法会引起员工的不良感受。需要指出的是，虽然绩效考核理论推崇与特定的工作行为联系在一起是绩效考核工具，但企业更愿意接受较为简单的工作绩效考核方法。 5、完善工作绩效标准 古人云：“没有规矩，难成方圆”。应确保向所有的考核者等考核对象提供明确的工作绩效标准。完善企业的工作绩效评价系统，把员工能力与成果的定性考察与定量考核结合起来，建立客观而明确的管理标准，定量考核，用数据说话，以理服人。改变过去员工考核中定性成分过大，评价模糊，易受主观因素影响的不足。 【绩效考核】： 绩效考核指企业在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标，对员工的工作行为及取得的工作业绩进行评估，并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。 绩效考核（performance evaluation），是企业绩效管理中的一个环节，常见绩效考核方法包括BSC、KPI及360度考核等。绩效考核是一项系统工程。绩效考核是绩效管理过程中的一种手段。
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