企业高层次人才队伍建设问题及对策

1. 企业高层次人才队伍建设问题及对策

    　　我国企业高层次人才队伍建设存在的问题        　　(一)高层次人才稳定性不足 
       　　高层次的企业人才，渴望获得认可和挑战，要求较高的成就感，直接面临的诱惑因素也很多。因此，当他们无法获得这些认知时他们经常会选择跳槽或离职，促使他们离职或者跳槽的因素一般是：他们认为工作中的付出、所承担的责任与个人薪酬不成比例;企业发展空间不足以支撑他们的个人规划，为了实现个人规划他们会转而寻求其更有发展空间的企业;他们不认可公司为员工提供的发展平台，当其他具有良好培训机会、良好口碑品牌和更合适的交流平台的其它企业乐于向其提供工作机会时;上级对他们的工作的不重视、不认可等。但企业传统的观点是，能够留下来的.员工、尤其是高级管理人员是稳定的、忠诚的，正是这种观点使得直到人员离开时，才发现人才的重要性。
        　　(二)企业对高层次人才吸引存在问题 
       　　现阶段国内的社会经济以及科技发展水平与西方发达国家还存在一定的差距，这就使得我国在引进海外人才方面存处于不利地位，并且对高层次的人才吸引还没有规范化的管理服务体系，比如，我国并没有科学合理的人才管理机制，对高层次人才的流动机制、激励机制、保障机制以及考核机制等都没有整体协调，而这会在很大程度上影响人才的合理流动。除此之外，我国很多企业内部存在不合理竞争的问题，使得企业对高层次人才的吸引力不足，容易导致高层次人才的流失。
        　　(三)企业对高层次人才的管理存在问题 
       　　首先，大多数企业内部的用人机制不合理，员工的未来发展通道狭窄。目前企业内部公平竞争的用人环境还没有真正形成，高层次人才的管理没能坚持公平公正公开、竞争择优的原则，这就使得很多潜在的高层次人才被埋没。其次，企业内部对员工的考核评价机制不完善，相应的薪酬激励制度不配套，挫伤了人才的工作积极性，最终导致企业的人才流失严重
       　　完善企业高层次人才队伍建设的对策        　　(一)注重沟通，稳定高层次人才队伍 
       　　为了稳定企业内部的高层次人才队伍，企业应该加强纵向横向沟通，作为企业领导尤其应该倾听来自企业员工的心声，在员工发生冲突时要做到公平公正公开，在企业内部营造一个积极的工作环境。与此同时，企业还应该给员工再再增加培训进修的机会，通过培训活动宣传企业自身的经营理念和企业文化，培养高层次人才队伍对企业的归属感。最后企业要想稳定高层次人才，还应该采取积极有效的激励政策，通过物质和精神的奖励，提高高层次人才的工作积极性，减少不必要的人员流失。
        　　(二)吸引人才，优化企业内外部环境 
       　　要想促进高层次人才队伍的健康发展，首先必须优化高层次人才队伍的成长环境，为其创造出良好的社会环境和政策环境。政策在人才开发中具有积极的导向作用，在社会主义市场环境下，我国尤其应该为人才创造出公开、平等、竞争、择优的用人环境，进而达到吸引人才、留住人才的目的。其次，企业应该注重高层次人才的成长规律，创新灵活高效的培养机制。比如，企业可以建立人才基金，专门用于人才的吸引和奖励工作，为高层次人才提供良好的舒适的生活环境。对于企业内部的高级专业技术人才、学者、专家等工作在生产和科研第一线的人才队伍，企业应该确保其生活和工作环境的舒适。
        　　(三)创新管理体制，注重企业人本管理 
       　　现代企业管理的核心是以人为本，为坚持以人为本的目的就是为了调动人才的工作积极性，为此，企业在采取人本管理的过程中必须在企业内部建立有效的激励机制，创新管理体制，从企业的自身实际情况出发，加大人力资源的开发力度，在企业内部形成符合市场竞争规律和有利于高层次人才发挥作用的分配机制，最大限度的调动高层次人才的工作积极性。比如，企业除了采取传统的物质和精神激励政策之外，还可以通过实行股权制、年薪制、期权制等激励机制，稳定高层次人才队伍，吸引更多的优秀人才为企业创造更多的财富。除此之外，企业还必须建立和完善高层次人才评价体系，做到人尽其才，才尽其用，在考核的内容上产权部门应该重点考核经营业绩，兼顾市场风险的防范能力，在评价方式上，可以通过中介机构或者行业协会等对其进行统一的评价，并建立绩效档案，提高绩效考核评价的科学性合理性，确保企业高层次人次考核评价的公平公正。
       　　现代企业要想在激烈的市场竞争中赢得自己的一席之地，就必须加强企业内部的高层次人才队伍建设，但是近年来很多企业由于人才管理理念相对滞后，在高层次人才管理方面出现了诸多问题，造成了大量优秀人才的流失，不利于企业的发展。为此，我国企业应该高度重视高层次人才队伍建设，不断完善企业的内外部环境，创新人才管理机制，稳定企业高层次人才队伍。

2. 企业中层管理人才队伍建设的建议

 企业中层管理人才队伍建设的建议
                    　　随着我国企业的快速发展，提高组织竞争力的关键人物除了企业高层管理者外，中层管理者亦开始发挥越来越重要的作用。下面是我分享的一些相关资料，供大家参考。
  　　 一、现代企业中层管理者的角色再定位 
  　　中层管理者是企业人才的中坚力量，他们的素质好与差、能力能否得到充分发挥，直接影响到企业的生产经营和发展。这一职位作用突出，角色特点鲜明。
  　　 (一)中层管理者是企业建设和发展的“桥梁与枢纽” 
  　　中层管理者过去常被认为是企业业务流程的中间过渡者，并不直接创造价值而忽视其作用。在知识经济和经济全球化的今天，我们看到，中层管理者人力资本作为获取异质竞争优势的内源性基础的作用越来越明显。因为，中层管理者对上要理解“统帅部”的决策意图，对下要高效传递并组织凝聚下属有效执行组织指令，最终使上级的决策变为工作业绩。因此，他们是创意者、传达者、安慰者、协调者角色，在企业执行力系统中充当辅导员、协调员、裁判员、信息传递者、创意者的角色，是企业的脊梁和中坚。[1]
  　　 (二)中层管理者是企业建设和发展“有创意的扳道人” 
  　　首先，中层管理者是企业战略的执行者。中层管理者所处的中间位置，决定了他们具有企业战略执行者的地位。如何有效发挥他们的这一作用，提高其执行能力，已经成为关系到企业成败的关键性问题。其次，中层管理者是企业战术决策的制定者。企业中层管理者不仅要严格执行和组织实施企业高层的决策方案，还要发挥其作为一位领导人的影响力,在既定的决策方案框架内，发挥主观能动性，通过富有创造性的战术决策，将方案做深、做细、做活，通过提高方案的实施效率和效果，确保企业目标的实现。再次，中层管理者是高层管理者和基层管理者之间进行沟通的桥梁。中层管理者在企业中一方面起到将高层决策向基层管理者进行推行的作用，另一方面，也负有将基层管理者在实施过程中发现的问题向高层管理者进行反馈的职责，这种承上启下，积极反馈的作用，也是中层管理者的重要任务。
  　　 (三)中层管理者是具有独特素质修炼的人才群体 
  　　现代企业的中层管理者居于承上启下，协调沟通的位置，具有执行坚定性和理解创造性相结合的素质，是合格的中层管理者的必备要求，具有如下独特个性：(1)真诚体贴的“关照情怀”。中层管理者的首要素质是对上层领导、下层员工和同级别其他职能管理者灵活贯通关心和照顾。能够根据不同人的具体情况，站在他人的立场关心人，替他们筹划谋略。能够进行有效的沟通协调，把团队调适到融洽欢畅的氛围中。(2)坚定不移的“执著精神”。中层管理者对组织长远目标具有清晰认识，对领导的战略规划坚决支持，对部门的各项事务合理安排，对下属的具体工作不厌其烦的指导，更重要的是对自己和所在部门设定的目标要坚持如一，以此成为身边同事的“主心骨”。(3)包容坦荡的“宽容胸襟”。中层管理人员具有必要的宽容之心。以极大的耐心帮助周围那些偶有小过者，以坚定的勇气批驳那些态度倾斜的人，以此团结更多的人一道为企业拼搏。(4)合理适度的“创新思维”。中层管理者侧重于日常经营的常规性工作，所以，要以创新的思维开创新鲜的思路和方法，将上级意图和决策充分贯彻、展现在具体操作之中。(5)严格不苟的“过细风格”。松下幸之助成功的座右铭是“不放过任何一个细节”。近乎偏执的“过细”，就是要求中层管理者从细节中关注每位员工的工作态度和情绪，分析任何一件事务的处理方法和效果，认真对待企业制度的建设、企业文化的锻造、突发事件的处理、危机管理的实施，在过细中打造企业的新事业。(6)激发培养员工的“严师、教练”。关注员工潜能的开发，鼓励和帮助下属取得成功，是现代企业高素质中层管理者的基本功。
  　　 二、当前企业中层管理者队伍建设的差距及原因浅析 
  　　新时期，人力资源日益得到重视，并不断总结出针对中层管理队伍建设的经验。但现实中，这一队伍的建设仍然存在诸多不尽人意之处。
  　　 (一)人才理念和激励机制不到位，中层管理者流失严重 
  　　针对中层管理者的“人才价值理念”，在一些企业中还缺乏充分体现，对这一群体成长发展的培养教育制度常常表现为应急性、随意性。同时，许多企业仍然缺乏针对中层管理者的有效管理和激励机制，中层管理者流失问题已成为各类企业中普遍存在的问题。笔者问卷显示，在26家企业中，针对中层管理人才的选拔考核及任用等相关制度“建立并较好实施”占38.5%;“有制度和计划，执行不理想”占19.2%;余者或制度不全，或形同虚设。而企业中层管理队伍实现自身价值、提高自身素质能力的.心理动能非常强烈，如果企业不能通过有效手段及时满足，就很容易造成中层管理人员的流失。上述企业近3年来，中层管理骨干的流失率平均达到15.6%，对企业战略执行的一贯性造成影响是不言而喻的。
  　　 (二)中层管理者人才缺乏，企业选才空间狭窄 
  　　近些年，市场大潮竞争激烈，许多企业发展迅猛，但中层管理者队伍建设却未能及时跟进，大多企业都不同程度存在着“中层管理者危机”现象，主要表现有：(1)外部无力找，内部无人找的缺失性“内外两难”;(2)用不好人，留不住人的管理性“去留两难”;(3)企业发展各时期人才需求的差异性“结构危机”。
  　　 (三)综合素养不匹配，执行力偏低经验缺乏 
  　　执行力既是企业运行发展的重要力量，又是中层管理者的核心能力所在。但是，许多企业的中层管理者缺乏有效的执行能力。如在企业战略执行过程中，常常会出现决策方案标准渐渐降低，与原标准发生偏离，或者不能在有效时间内完成必要的任务，或者造成企业制定的一些政策在执行过程中，力度越来越小，没有成效等问题。中层管理者执行能力的缺乏，使企业的成功发展成为海市蜃楼。
  　　不仅如此，实际工作中，中层管理者还常常表现出角色环境不适应，“桥梁纽带”作用打折扣的状况。许多中层管理者虽然职位已经变化，但是，自己对于“中层干部”的身份还没有在心理上完全接轨，因此，常常缺乏主动担责的意识，没能起到良好的沟通桥梁的作用，使政策的制订者和实施者之间缺乏良好的衔接。造成这一状况的原因，一方面是由于企业高层领导缺乏对中层管理者这一作用的认识，在工作中存在“架空”中层管理者的问题;另一方面，由于中层管理者沟通和领导能力的欠缺，从而使企业的沟通渠道不够畅通，不能做到“上情下达或下情上报”，使企业的战略制订和具体实施这两项工作发生脱节。
  　　 (四)重使用轻培训，中层管理者成长发展环境不平衡 
  　　相当比例的企业特别是民营企业里，存在着对中层管理急功近利，重使用轻培训的问题。有针对性的教育培训工作开展不到位，不利于中层管理者成长发展。存在着：(1)对培训的认识不统一。笔者调查发现，企业的高层人士自认为非常重视中层管理队伍培训，但问卷选择“培训是企业发展的需要”的只占66.1%，而选择“人才是培训出来的”、“培训是稳定人才的手段”的分别占到42%和35.5%，有22.8%的高层认为“培训没有必要”、“培训是给别人作嫁衣”;更有近10%的人认为“招来的人就应当合乎要求，不必再培训”。而值得注意的是，高达92.5%的中层管理人员认为公司并不重视培训。他们自己对培训表示出极大的关注，认为“如果不培训，能力就会下降”(86%)、“培训是公司应当提供的”(67.3%)。(2)培训计划性不足，常常临时安排，随意性大。培训对象、时间、内容和考核方式、标准等没有系统设计和规范。在上述被调企业中，有计划并形成制度的占到58%，能较好执行的只占到38%，有计划但不规范未成系统的达到42%。这样的培训状况对于中层管理队伍成长的不利影响不言而喻。
  　　 三、提高企业中层管理者能力的途径建议 
  　　根据以上分析，结合新形势下企业发展大环境，这里探索针对中层管理者队伍建设选拔、培养和提高的措施与途径。
  　　 (一)确立科学的人才价值观，奠定企业中层管理者队伍健康成长的基础 
  　　党的十七次代表大会报告提出建设人力资源强国的目标，而人才是实现这一目标的主体。《中共中央国务院关于进一步加强人才工作的决定》提出：党政人才、企业经营管理人才和专业技术人才是我国人才队伍的主体，其中高级领导干部、优秀企业家和各领域高级专家等高层次人才，是人才队伍建设的重点。中层管理者虽在三大人才主体内，但不是建设的重点。而从素质能力结构上看，他们既要具备一定的专业技术知识、经营管理能力，还必须具有一定的社会活动能力，可以说是高层次人才的强大后备军和潜在的竞争者。基于这样的视角，我们认为，各级领导机关，尤其是企业高层领导者，要通过学习和实践，在深刻领会“建设人力资源强国”精神内涵的基础上，坚定确立科学的“人才价值观”，坚定确立中层管理者是企业重要的人才资本、是社会精英群体的成长摇篮的观念。依此制定推动这一群体队伍建设的相关制度机制和方式方法，为企业中层管理者队伍健康成长奠定思想基础。
  　　 (二)加大科学培训力度，为企业中层管理者队伍健康成长设好“练兵场” 
  　　先哲曾经明训：“猛将拔于卒伍而宰相起于州郡”。当代企业中层管理者集指挥与操作于一身的角色特点，给他们提供随时演练本领的“习武场”，有计划地设计实践岗位与有针对地进行理论学习相结合，是迅速提高其能力素质的重要途径。因此，首先要制定切实可行的培训规划，包括培训的目标、对象、内容、方式，培训的时间、考核检验培训结果等有机联系的科学制度机制，以保证培训的连续性和有效性。其次，要积极探索借鉴中外企业同类培训的途径方式，总结符合本企业要求的做法。实践中可以大胆尝试以下具体方法：(1)工作轮换，使用是最好的培养方式。企业要培养出能够独当一面的复合型人才，内部的岗位轮换是既经济又有效的方法。定期改变中层管理者的工作部门或岗位，让他们在轮岗中丰富工作经验，扩大对企业各个工作环节的了解，从而提高他们的分析能力和内部的沟通协调能力。(2)导师传帮带制度。为中层管理者配备导师，通过日常工作中对被指导者进行在职业务指导和提出职业发展规划建议，在传帮带之中逐步提高能力。导师可以来自不同的部门，甚至可以有计划地采取岗位交叉方式来配备。另外，还可通过选用较有经验的现任中层管理者担任直接下属或新进员工导师的做法，辅导这些员工，给其下放职权，提供学习管理的机会。这样，有助于确保在现任中层管理者因退休、提升、调动、辞职等原因离开岗位而出现职位空缺时，这些训练有素的“后备军”可以及时上岗，确保企业的岗位的有效衔接和运转。(3)参与决策，孕育企业未来。让各方面素质较高且有培养前途的中层管理者参与到高一层次的客户会谈或相关谈判、会议中，不但可以体现企业高层领导者对该中层干部的重视，而且锻炼了他们的业务能力，拓宽了他们的人脉，这是培养中层管理者管理技能、训练他们成为高层管理人员的方法之一。参与企业决策，让他们就高层次的管理问题，如组织结构、经营管理人员的奖酬机制、部门之间的冲突协调等提出自己的建议，这样可以为中层管理人员提供分析和处理整个企业范围内的高层决策问题的机会和经验，促进了管理者的成长;同时，挖掘了管理者的创造力，给管理者带来了新思路。这一过程本身又促使中层管理者仔细研究政策问题，为自己的决策承担责任，采取这种方式可以让中层管理者更多了解企业发展，参与企业的决策，增强对企业的责任感。(4)系统培训，不断成长的支柱。当员工进一步升迁为中层管理者后，可以进入企业的一个系统的培训方案之中，帮助其从全局把握职位要求，改善工作方式。第一阶段是自我约束阶段，不做不该做的事，强化职业道德;然后进入自我管理阶段，做好应该做的事――本职工作，加强专业技能;进入第三阶段，自我激励，不仅做好自己的工作，而且要思考如何为团队作出更大的贡献，思考的立足点需要从自我转移到整个团队;最后是自我学习阶段，学海无涯，树立终身学习的思想，随时随地寻找学习的机会。
  　　 (三)健全选人用人制度，为提升中层管理者执行力创造环境 
  　　企业要通过完善选人用人制度，营造出提升中层管理者执行力的环境。建立健全企业的选人用人制度体系，企业需要坚定“德才兼备、唯贤是举”的选人理念，通过不断完善个性化的制度设计，包括选拔、培养、使用、考核等内容，逐步形成科学完整的体系。通过制度的有效执行，提拔和重用那些能力强且乐于奉献的好员工;通过建立并实行“优胜劣汰”的人才聘用机制，不给那些不思进取、遇到任务或问题只想如何开脱的管理者提供“避风港”和“安乐窝”。企业高层一定要有魄力与技巧做到“唯才是用”，以此给中层管理者执行力的提升铺平道路。
  　　 (四)建完善绩效激励制度体系，为企业中层管理者队伍健康成长鼓劲加油 
  　　绩效考核是激发中层管理者队伍能力水平的“动力机”。建立“岗位分析评价”基础上的科学量化薪资绩效考核和激励体系，是新形势下企业人力资源管理工作的重点。企业要建立和严格执行“差异化”的绩效考核办法，通过树立典型、重奖优秀并宣传其业绩的方法，让榜样的力量去触动和激发执行力低下者;让执行力低下者明白，企业真正需要和器重什么样的中层管理者。通过科学有效的“岗位分析评价”工作，结合企业发展实际，建立健全企业各级岗位任职资格模型、岗位说明书以及与之匹配的编制定员、薪资标准、绩效考核制度，在此基础上推进市场化薪资绩效管理、岗位竞聘制度的改革与实施，实现企业人力资源成本及人力风险的有效管控，实现考核激励的科学实效性。具体思路是：建立以“岗位竞聘”为基础的薪资管理与考核激励体系;建立以“岗位任职能力”模型为基础的薪资管理与职业生涯成长考核评价体系;建立市场化、人性化、差异化激励体系，激活劳动合同管理，推行补贴、商业保险及其它福利制度。通过这种制度体系的建立，积极营造中层管理者乐于奉献的企业精神;通过这种精神的熏陶，逐渐养成良好的行为习惯并保持与坚持下去，从而激发他们不断提高执行力。
  ;

3. 如何进行人才队伍建设

亲亲你好，进行人才队伍建设：精准化施策，保障社会科学人才队伍建设的系统和高效。一是精准谋划。要从世界文化名城建设的战略高度，把社会科学人才队伍建设纳入全市社会发展规划，做好长远统筹谋划;从战术角度。二是精准帮扶。要在市级人才培养工程人选和享受政府津贴专家评比中适当增加社会科学人才比重，要强化市级社科联组织的凝聚功能和市级课题经费的导向功能。三是精准宣传。要走好网上“群众路线”，通过有效方式定期向全市社科界人才推送政策要点、理论热点、科研重点，听取建议等，祝您生活愉快亲！希望我的回答对您有帮助【摘要】
如何进行人才队伍建设【提问】
亲亲你好，进行人才队伍建设：精准化施策，保障社会科学人才队伍建设的系统和高效。一是精准谋划。要从世界文化名城建设的战略高度，把社会科学人才队伍建设纳入全市社会发展规划，做好长远统筹谋划;从战术角度。二是精准帮扶。要在市级人才培养工程人选和享受政府津贴专家评比中适当增加社会科学人才比重，要强化市级社科联组织的凝聚功能和市级课题经费的导向功能。三是精准宣传。要走好网上“群众路线”，通过有效方式定期向全市社科界人才推送政策要点、理论热点、科研重点，听取建议等，祝您生活愉快亲！希望我的回答对您有帮助【回答】

4. 人才队伍建设的思路和方法

公司人才队伍建设，立足盘活内部人才市场，完善市场化选人用人机制，正确处理好人才“选、育、留、用”的关系，持续优化人才队伍结构，提升干事创业活力。【摘要】
人才队伍建设的思路和方法【提问】
公司人才队伍建设，立足盘活内部人才市场，完善市场化选人用人机制，正确处理好人才“选、育、留、用”的关系，持续优化人才队伍结构，提升干事创业活力。【回答】
任何事业的发展，都离不开人才的支撑。高质量的人才队伍是企业不断发展壮大的关键。近年来，山东中烟济南卷烟厂认真践行党管人才的政治责任，把积蓄人才提高核心竞争力【回答】

5. 人才队伍建设的思路和方法

人才队伍建设的思路和方法如下：

思路：

当今社会是知识经济发展的时代，企业竞争的核心就是人才竞争，应该认真分析并用更加科学的态度与方法来解决人才问题。该文针对国有电力企业人才队伍建设存在的瓶颈和困惑，提出了具体而科学的有效措施，对加强国有电力企业的员工队伍培养提出了很好的应对政策。
方法：
1、人才优势理念，在科技创新推动生产力的今天，人才特别是重点骨干人才在科技发展中展现及其重要的价值，拥有了人才优势就拥有了竞争优势。我们要积极落实和重视人才队伍培养工作，把培养人才、使用人才、激励人才作为公司持续发展的动力，特别要做好骨干人才储备。
2、人文管理理念，以打造和谐企业和以人为本的管理理念为原则，高度宣贯树立人才至上的管理思想，从制度上落实好培养、鼓励、推动、关心企业人才的各项工作，全方位搭建激励、扶持、发挥人才特长的良好环境和平台。
3、匹配管理的理念，把合适的人放在适合的岗位，使其优势被充分挖掘，通过知人善用实现人才的最大潜力化，人岗匹配不是单纯地适应岗位需求，而是通过以岗养人、因人配岗、人岗融合3种方式，重点把握好懂得人、大胆为员工营造发展平台，激发其成才的积极性。
人才队伍
人才是实现民族振兴、赢得国际竞争主动的战略资源，是衡量一个国家综合国力的重要指标，综合国力竞争说到底是人才竞争。

6. 高层次人才对于企业的重要性

 高层次人才对于企业的重要性
                       　　我国参加WTO后，经济将进一步与世界接轨，竞争会更加激烈，其主要体现在要素市场，特别是人力资源的竞争上。首先，国际间的人才争夺将会更加激烈。“入世”以后，国与国之间的经济竞争科技的竞争、知识的竞争，其实质就是人才的竞争。其次，“紧缺”人才的开发显得越来越迫切。“入世”后，中国最紧缺的人才是国际化经营人才、国际商务谈判人才、电子商务人才、外语人才、法律人才、金融保险人才、旅游业人才、心理咨询人才、研究与开发人才和教育人才等高层次人才。再则，人才的综合素质亟待提高。“入世”后，最走俏的人才是复合型人才。此外，如何留住人才将成为企业的当务之急。“入世”后，人才流动加快，面对外资企业吸纳中国优秀人才的强大攻势，中国企业该如何解决目前存在 “该走的走不掉，该留的留不住”的问题。在市场经济条件下，人才流动是正常的，对一个企业来说，要谋求发展，就要吸纳人才，留住人才。综观今日之商企，大体上缺乏三种新型人才：
        　　一是高层次的决策者。 
       　　步入新世纪，各行各业都感到人才紧缺，但最缺的就是企业家。企业家是成功创办和经营管理企业的专家，是决策指挥性劳动，具有全局性、复杂性、创新性等鲜明特色。笔者以为，创造企业效益的是广大职工，而决定企业兴衰存亡的是企业家。这就要求企业家有较高的素质，要有经济学家的头脑、政治家的眼光、军事家的指挥才能、思想家的分析能力、理论家的认识水平，这种高层次的决策者，才是企业真正的“第一资本”。
        　　二是高层次的管理者。 
       　　管理出效益，这已是商家的共识。在激烈的'市场竞争中，管理不善是企业失败的一条重要原因。媒体上曾有过这样的报道：上海华联超市公司向河南郑州思达超市输出管理模式，托管3个月，就使该超市销售增长三成。可见从管理上提高经济效益并非一句空话。在当今各种现代化的科学管理手段进入商业企业的新时期，更需要高层次的管理者为企业强化管理。
        　　三是高层次的外贸经营人才。 
       　　我国“入世”后，对外贸易将大幅度增长，现有的商业企业不仅要面对外资企业的挑战，也要主动出击，拓展跨国经营，才能在全球经济一体化中拓展空间，做大市场。因此，急需补充国际化经营人才、国际商务谈判人才、外语人才，使这些高层次的人才成为企业腾飞的翅膀。
       　　企业的持续发展靠人才，人才的不断涌现靠开发，面对“入世”所形成的机遇和挑战，每个企业都必须从长远计议，尽快地做好人力资源开发方面的准备，制定企业人力资源战略。
        　　吸引人才。 
       　　这是扩充“第一资本”的重要途径。目前，不少企业都运用对外公开招聘的方法来吸引人才。然而，要在众多的应聘者中选择合适的人才，确实是一项可研究的学问。纵观那些傲立世界的500强企业，在选人方面无不具有独特之处。严格选聘聪明人是微软公司选人的标谁。公司成立之初，采取新自面试应聘技术人员的做法。比尔・盖茨、保罗・艾伦以及其他高级技术人员对每一位侯选人进行面试，并分别作出评估报告，高级经理都要亲自阅读这些评估报告。正是这样的选聘制度，使微软公司拥有众多的高级计算机人才。如果简单地在招聘现场摆上一张桌子，坐两个人在那里收收资料，而应聘者象天女散花似地抛洒简历，或许真正适合于企业的优秀人才会与您擦肩而过。
        　　留住人才。 
       　　企业要留住人才，就要按照市场需求来配置，让每个人才都能充分体现其价值，让他们在各自的岗位上施展才能，做到人尽其才。企业经营管理者必须具备全球眼光，能够对分布在各地的员工需求作出快速反应，能够有效地协调和配置组织好所有资源。当然，对人才要有一定的激励机制。高层次人才能为企业带来较高的利润，企业也要给予相应的报酬，这是对人才价值的货币体现，也是留住人才的必要措施。
        　　培育人才。 
       　　培育是企业在内部开发人才资源的有效措施。通过多渠道的培育，使员工的潜能充分发挥出来，迅速成长为企业的有用之才。企业家不仅要选送有前途的员工参加高层次的培训，自身也要不断学习，储蓄知识以求未来。当然，在实践中锤炼也是培育人才的有效途径。特别是对商业企业来说，经营才能是无法在书本上学到的，企业经营管理者要为他们提供实践的机会。年轻的大学生、研究生、博士生参加工作后，必须经过多年实践，勤于钻研，善于思索，才能成为企业的高层次人才。
       　　世间最宝贵的是人才。历史前进、社会发展、人类进步，无不折射着各个时代、各类人才创造智慧的光芒。“人才不断涌现，我们的事业才有希望”。
    ;

7. 对于高层次人才的培养

 对于高层次人才的培养
                       　　人事部门都应更加发挥自己专业的优势，协助高层次人才做好职业规划。将其放到适合自己的位置，方能发挥所长，真正起到提高企业绩效的作用。我下面为你整理了关于高层次人才培养的文章，希望对你有所帮助。
        　　一、对高层次人才与企业绩效的理解 
       　　高层次人才指的是人才队伍中层次比较高的优秀人才，他们往往处于各个领域的专业前沿，素质高、能力强、贡献大、影响广。他们具有人的坚持性、自信心、意志力、责任感、勤奋、热情。更重要的是其所拥有的思想素质、发现素质、实践素质。创造力是人类特有的一种综合性本领，是一系列连续的复杂的高水平的心理活动，要求人的'全部体力和智力的高度紧张，以及创造性思维在最高水平上进行。
       　　企业绩效指企业财务收益，或是股东收益，或是顾客满意。企业绩效的评价它包括企业经济效益的评价和经营者业绩的评价。其评价标准包括：盈利能力状况、资产质量状况、债务风险、经营增长状况、补充材料。
        　　二、我国高层次人才现状 
       　　我国高层次人才外流是不可否认的，虽然近年来海外人才归国数量快速增加，但与中国建设创新型国家对各类高层次人才的迫切需求相比，中国的人才引进工作力量不够集中、力度不够大、政策不够完善，引进人才的数量和质量都有待提高。因此，中国制定了更大规模的海外高层次人才引进计划。要想留住更多的优秀人才，一是应该创造优越的干事创业环境，二是要加强国民的素质，特别是思想文化素质，爱国情操，促进更多的优秀人才归国创业。当今，人才竞争进入白热化阶段。在激烈的人才竞争中，几乎所有的用人单位都不同程度地遇到过高端或合适的人才育不出、引不来、留不住、用不好的困惑。如何引进高层次人才、留住高层次人才、培养高层次人才是每个企业都关心的热门话题。
        　　三、高层次人才与企业绩效的关系 
       　　对高层次人才如何影响企业绩效的机理进行分析研究后可以得出结论：高层次人才对企业绩效具有正向影响作用; 高层次人才通过创新、管理对企业绩效产生正向影响。高层次人才是一种人力资本，包括企业家人力资本和专业性人力资本。上述强调的是专业性人力资本。而企业家人力资本更是企业绩效最有能动性的因素，是一种基础性稀缺经济资源。对企业家人力资本的引进和培养更会有效地促进企业经济发展。故而高层次人才是企业的根本，要想使企业获得预期绩效，必须吸收不同才能的人才。企业绩效好又有助于高层次人才的引进与培养。
        　　四、对高层次人才培养的途径 
       　　企业首先应留住人才：一是要充分发挥现有人才的作用,通过科研经费、生活、工作等实际问题,用事业、用感情、用待遇留住现有人才,并通过现有人才宣传企业需求信息和人才优惠政策,以才引才。二是要加大吸纳、引进国内高层次人才的力度,通过实施重奖、资助科研经费、解决亲属工作就业等政策措施。
       　　其次是培养高素质人才：一是组织企业成员们到国内外重点科研院校和经济更发达的地区去再学习,与高校合作建设科技成果转化基地、研究生实践基地等一些行之有效的模式引才引智。二是积极采取多种方式引进人才智力,鼓励国内外高层次人才采取项目合作、技术入股等形式来企业工作或短期服务。三是把企业建设成为人才聚集的主要基地,鼓励高新技术企业利用自己的优势。同时，在培养人才方面,要建立“四个机制”,一是要建立科学用人机制,要大胆使用人才,发挥人才所长;二是要建立科学的引导机制,利用使用政策资源,真诚对待高层次人才,引导支持人才自主创业,科技创新;三是要建立培训交流机制,在企业内建设高层次人才的培训交流平台,促进高层次人才的交流和培养,使各类人才通过交流取长补短;四是要建立跟踪管理机制,及时整理人才信息,提升高层次人才的社会地位。
       　　国家要继续实施海外高层次人才引进计划，引进并有重点地支持一批能够突破关键技术、发展高新产业、带动新兴学科的战略科学家和领军人才来华或回国创新创业。“十二五”规划一项重要内容,就是引导我们国家加快转变经济发展方式,而实现这一目标的关键就是要增强自主创新的能力。当前中国的发展正在从中国制造向中国创造,这对我们留学人员提供了巨大的发挥作用、施展才华的空间和机遇。发挥人才引进、联系广泛的优势,一方面为国家引进人才,另一方面为海外优秀人员回国创业提供帮助和服务。建立技术交流渠道引进海外人才，要充分发挥海外华人社团的作用，可以建立人才管理网络，促进海内外人才交流。引进海外人才战略首先要了解国际人才状况，并且与市场机制相结合，才能更好地吸引海外高层次人才为国服务。
    ;

8. 如何培养企业人才队伍

    　　 人才的来源及培养对象的选择 
       　　企业的人才大致可以分为三种类型：一是能运用已有知识，努力完成本职工作的“业务实现型”人才，这类人才是企业人才构成中的最主要部分，大量基础性工作都是由他们来完成的;二是思维能力强，在专业研究上有所创造、有所突破的“管理创造型”人才，这类人才往往是某个专业或某个领域的带头人，是使企业实现创新和发展的重要力量;三是能够预见事物未来的发展变化，并能够使预见变成现实的、具有组织领导能力的“领导创新型”人才。
       　　这三类人才离不开内部培养和外部引进两种方式。内部培养主要是解决第二类以及部分第一类和第三类人才的来源问题。这部分人才恰恰是企业人才队伍的中坚骨干力量，绝大多数企业特别是大型集团公司主要通过系统的内部培养建立自己的人才队伍，传承企业文化，巩固企业的战略思维和管理理念。而外部引进则主要是解决了部分第一类和部分第二类人才的来源问题。因为，企业的新鲜血液往往来自于外部，这也是为什么校园招聘已成为企业招聘重要渠道的原因，应届大学毕业生往往是企业人才基础团队的主要组成部分，从这个意义上说，外部引进是内部培养的基础。同时，随着业务多元化以及并购重组带来的大企业集团格局的形成，具有前瞻性和战略眼光的高端的技术及管理人才，往往需要通过外部引进的方式猎取，以帮助企业迅速获得领先的技术及管理优势。
       　　人才来源确定后，就要确定哪些人是培养对象。培养对象可以通过两种方式筛选：一是按照职业层级系列或是企业核心专业类别，将所有符合的人员都列入培养对象范围中，分层分类确定培养对象;二是根据企业的战略目标，有重点的选取关键和核心岗位的候选人员进行培养。目前，企业在选拔候选人员时，越来越多地采用了西方的评价中心技术。这种人才素质测评方法在国内的大型企业中具有较高的接受程度，它从多角度对候选人的行为进行标准化的评估，对候选人的个性特质和未来的绩效表现会有一个较为量化的预测。但是，这种测评技术的实施成本较高，一般的企业往往不具备这样的技术能力，即使是大型企业集团也要借助外部专家来开发技术工具，而且开发出适合企业实际需求和特点的测评工具难度较大，一般咨询公司通常很难花功夫进行这样的工作，这样难免增大了选拔中的误差，使得一些比较优秀的候选人可能会被排除在外。为节约实施成本，企业一般采取对某一层次候选人，如高管人员实施测评，或是只选取某几个测评工具对候选人进行评估，同时为进一步减少测评的误差，会与传统的选拔方式同时进行。
       　　民主推荐是一种可取的、信度较高的选拔方式。民主推荐是《党政领导干部选拔任用工作条例》(以下简称《干部任用条例》)规定的选拔任用党政领导干部的必经程序，在不少大型国有企业中同样是干部选拔任用的主要方式。笔者认为，民主推荐在实际运用中，除了可以按照《干部任用条例》的规定，组织代表按照规定的程序进行正式的推荐外，可以尝试不拘一格、不定期、非正式的推荐方式。人力资源部要形成一种工作机制，利用会议、培训、考核、交流或团队活动等正式、非正式场合，随时收集员工对候选人员的评价意见，包括正面的和负面的意见，并将这些意见定期进行汇总整理，形成人员推荐信息库。信息库的信息包括：姓名、评价意见分类(性格特征、工作方式、兴趣爱好等)、评价人、评价场合、评价次数等信息。并将信息库不断地进行补充完善，形成一个候选人池，将这个候选人池的信息进行分析提炼后，再与正式的民主推荐及其他测评技术的'结果进行比对，就可以最大程度减少选拔误差。这种方式更加拓宽了企业的选人视野，克服了在少数人中选人、靠少数人选人的局限性，同时候选人池中的信息还可以作为候选人今后培养及个人职业发展规划的基础和依据。
       　 　培养目标的确定及培养方式的选择 
       　 　1.培养目标的确定 
       　　培养目标的确定要从企业的战略发展需要和个人的专长优势出发，找到两者的结合点，才能够达到有的放矢及事半功倍的效果。如何将企业的战略目标和个人的需求及专长结合起来，理论上讲是属于职业发展管理的范畴。职业发展管理包括两个方面：一方面是员工的职业发展自我管理，员工是自己的主人;另一方面是组织协助员工规划其职业生涯，并为员工提供必要发展机会，促进员工职业生涯目标的实现。
       　　培养目标往往是职业生涯目标的阶段性目标。因此，培养目标的选择要依赖于职业发展路径。传统的职业发展路径是由直线层级中的一系列台阶所构成的，其中较高层级的台阶是与职权、责任的增大以及薪金的增长联系在一起的。这种职业路径有利于某一专业领域技术的积累和储备，具有职位晋升和薪酬提升的双重激励作用，因此，目标的导向性较强。但是这一系列目标的实现，不仅受个人努力的影响，而且更多取决于公司内部是否存在相应的职位。职位台阶上升的不确定因素较大，以此直接作为培养目标，难以达到持久激励的效果，而且一旦员工没有实现职位晋升的预期，往往容易产生较强的挫败感。
       　　从这个角度而言，确定培养目标时，可增加一种心理成功目标，即将能力的提升和工作的自信感作为个人培养目标。这种心理成功目标并不是直接设定在某一职位台阶，而是基于本岗位的专业能力、综合能力以及处理问题自信感的全面提升。心理成功目标是一种个人心理的感受程度，之所以可将其作为培养目标，是基于这样一种假设：对自身能力的提升和工作自信感增强的程度，个人是可以感知的，同时企业通过一定时间的培养，可以评估和掌握员工个人心理成功目标的实现情况，从而在组织内部出现职位或岗位空缺时，企业可以根据对员工心理成功目标的评估，决定相应的人选。而且，设置心理成功目标更大的优势在于，心理上的成功完全由自我决定，在任何一个岗位或职位上，员工为胜任其工作岗位都需要不断提升工作能力，会持久地为员工带来成就感。从某种意义上讲，员工更需要工作的成就感，它不仅仅取决于加薪或晋升，对企业而言，这种培养目标的成本要小得多。
       　 　2.培养方式的选择 
       　　培养方式的选择是实现培养目标的关键点。人才的培养不同于实验室的化学反应，后者通过选择适量的反应物质，在反应条件受控和催化剂起作用的条件下，能产生确定的结果。人才的培养无论是职位阶梯目标还是心理成功目标，核心问题都是综合能力的提升。因此，只要是有利于能力提升的方式，如能力培训、工作轮换、挂职锻炼、专题研究、导师培养等，都可以作为培养的方式。这里笔者重点谈谈工作轮换。
       　　工作轮换也叫轮岗，顾名思义，就是指企业为员工提供某一职能领域或跨职能领域不同工作岗位之间流动的工作制度。轮岗目前已经成为企业较为常用的一种培养工具，工作轮换有多种好处，首先是激发工作的创造性。根据心理学的研究，就普遍规律而言，一般人都有墨守成规的弱点，换句话说，长期从事某一固定工作的人，不论他原来多么富有创造性，都会出现厌倦感和疲钝效应。定期对员工进行工作轮换，可以使员工始终保持对工作的敏感性和创造性，克服疲钝现象。其次是转换工作思维，提升多项工作能力。这也是轮岗最重要的培养目的。不论是横向还是纵向的职位轮换，都有利于员工跳出原有岗位的角度进行换位思考，同时不同岗位会带来新的工作挑战，员工可以从中感受到成长的快乐。同时，轮岗在一定程度上可以缓解薪酬激励的不足。再次，除了能力开发方面的作用外，工作轮换制度在组织管理上也有很重要的作用。工作轮换制降低了关键员工离职后的风险，有助于打破部门横向间的隔阂和界限，为培养团队精神和协作配合打好基础，同时，对管理干部来说，在基层岗位进行轮换的经历，有助于他们保持体察下情的工作作风。此外，工作轮换也可以使员工在一次次的新尝试中清晰职业锚，找到更适合自己的职业发展方向。
       　　轮岗制度好处很多，但推行过程中也存在很多困难和阻力。比如轮岗会带来组织工作效率的降低，增加大量的额外工作，而且还存在工作质量下降的风险等。有效克服轮岗弊端的做法就是最大程度地推行知识共享。可以要求每个员工特别是关键岗位的员工及时将负责的业务进行系统化地梳理，建立标准化的业务工作手册，并通过企业建立的知识共享平台，定期发布。业务工作手册的制作质量可以让全体员工进行评价，既有利于员工提高业务水平，又有利于业务知识的共享。在进行工作轮换时，由于有这样的共享平台，轮岗员工可以较快地了解到轮换岗位的主要业务及处理地要求及程序，在进行工作交接时，基于工作业务手册的工作培训就会大大缩短新到岗人员的工作陌生感，不仅使他能够较快地进入新的工作状态，而且有助于他在前人的基础上继续优化业务，从而最大限度地克服工作效率降低的弊端。同时，人力资源部门提前规划培养对象的轮岗计划表，更有利于培养对象做好工作准备和轮岗工作有条不紊的开展。
       　　 人才的评估和激励 
       　　人才评估要达到两个目的：一是评估培养对象是否达到了预先设定的培养目标，即能力提升目标;二是通过评估来增强培养对象、所在团队和企业在员工持续进步方面的共同责任，在工作要求和个人能力、专业兴趣和工作重点之间发展最佳的契合点。因此，从这两个目的来说，人才的评估也是激励。
       　　360度评价反馈系统目前是企业使用较多的绩效评价方式之一，因为它提供了一种能将在其他主观评价技术中容易出现的偏差减少到最低的有效手段。这种方式让培养对象的上级、同级、下级以及相关的部门，都可以毫无保留、主动贡献自己的智慧，从不同的侧面提出对培养对象在能力提升方面的意见。这种最大范围的评价反馈，不仅有利于明确培养对象下一步的努力方向，而且在企业内部和所在团队中巩固了人才使用的导向，这种导向如果是与企业价值观一致的话，会营造出关心人才、帮助人才的氛围，能够促进团队人才培养创新机制的产生，形成人才成长的良性循环。
       　　人才评价后，就要加大对人才的使用。“实践是检验真理的唯一标准”。员工能力的提升，是否能胜任新的岗位，通过预先锚定岗位能力模型，并采取评价中心等技术手段对员工进行评价，可以为培养目标的实现程度提供一个较为量化的参考依据，但是最终的检验还是要通过人才的使用来进行判断。企业应该有这样的自信，在日趋完善的制度建设及标准规范的约束下，人才使用的风险会大大降低，而且人才要以用为本。因此，企业在人才培养时要敢于大胆地使用，在使用中检验培养的效果和发现人才。可以采取任职使用、挂职使用和专项使用等方式。任职使用就是直接让培养对象承担相应的职务;挂职使用最大的优势，就是可以不受职位编制的限制，在不影响现有职位体系的基础上，根据企业的需要和培养对象的特点，设置一些助理或副职的职位，给培养对象提供实践的平台和机会;专项使用就是针对培养对象的能力弱项，让他参与某些专项工作，有目的、有计划地通过与其他团队成员的合作和学习，帮助和改善其能力弱项。