管理方法的创新

1. 管理方法的创新

 管理方法的创新
                    　　管理方法的创新，职场的道路从来不是一帆风顺的，关于这个问题法律也有明确的规定，多看看优秀面试的视频也许能带来一些启发，求职的过程中要注意一些小细节，看看管理方法的创新。
  　　管理方法的创新1  　　 管理创新 
  　　管理创新的概念应源于管理的概念。管理是组织为了适应内外部环境变化,对组织的资源进行有效配置和利用,以达成组织既定目标的动态创造性过程。从经济学的观点看,人类始终面临着稀缺资源与无限需要之间的尖锐矛盾,需要做出抉择来恰当配置和充分利用稀缺资源以满足人们的需要,组织在动态的社会经济环境中生存,必须不断调整系统活动的内容和目标,以适应环境变化的要求,这就是管理的创新职能。
  　　 管理学者芮明杰 
  　　教授将管理创新定义为创造一种新的或更有效的资源整合范式,这种范式可以是新的有效整合资源以达到企业目标的全过程管理,也可是某方面的细节管理,至少可以包括以下五个方面情况:
  　　(1)是提出一种新的经营思路并加以有效实施,如果经营思路可行就是一种管理创新。
  　　(2)是设计一个新的组织机构并使之有效运作。
  　　(3）是提出一个新的管理方式、方法,它能提高生产效率,协调人际关系或能更好 地激励员工。
  　　(4)是设计一种新的管理模式。
  　　(5)是进行一项制度创新。
    
  　　 管理创新内容 
  　　就其内容来说,管理创新的内容是多方面的,它不仅体现在更新岗位设计和工作流程,更体现在对经营观念、经营战略、组织结构、激励和约束制度、组织行为、管理规范、管理方法和管理技术及至在企业文化整合上进行系统性的调整。
  　　 （1）管理观念的创新 
  　　管理观念的创新也即管理思想的创新,很多学者将之看作管理创新内容之首。观念创新是管理创新的灵魂,没有观念的创新就无法奢谈其他方面的创新。叶裕祥
  　　指出观念创新是企业管理创新的源泉,企业必须在内部组织机构、固定资产投资、激励、成本、时间等方面加强观念创新。
  　　管理观念是企业从事经营管理活动的指导思想,体现为企业的思维方式,是企业进行管理创新的灵魂,企业要想在复杂多变的市场竞争中生存和发展,就必须首先在管理观念上不断创新。而要更新观念,管理者必须打破现有的心智模式的束缚,有针对性地进行系统思维、逆向思维、开放式和发散式思维的训练,并通过综合现有的知识、管理技术等,改进和突破原有的管理理论和方法。管理者只有勇于创新,敢于追求新事物,乐于解决新问题,才能使管理活动成为一种乐趣,其产生的社会经济效益
  　　也是难以用价值衡量的。而这一局面的创造,其最根本的在于管理者和管理组织的观念创新。
  　　 战略管理创新 
  　　树立战略思维是企业管理创新的灵魂和核心,战略管理关乎企业的发展方向、面对世界经济一体化进程的加快、信息技术的迅速发展和知识经济兴起所带来的外部环境深刻而巨人的变化,企业要想在激烈的市场竞争中立于不败之地,必须在战略创新方面下功夫。企业战略创新首先是指企业战略的制订和实施要着眼于全球竞争。今后企业的竞争态势将是国内竞争国际化和国际竞争国内化,因此,任何企业的战略都必须放眼全球。其次,企业战略的制订和实施要在捕捉外部环境机遇的基础上更多地立足于企业核心竞争力的形成。
  　　 组织机构创新 
  　　组织创新意味着打破原有的组织结构,并根据外部环境和内部条件的变化对组织的目标加以变革,对组织内成员的责、权、利关系加以重新构置,使组织的功能得到完善和发展,其实质是资源的重新配置。
  　　 人力资源创新 
  　　随着市场经济、知识经济、信息知识的快速发展,管理工作应当在实行以人为本的管理过程中,逐步走向对人的知识、智力、技能和实践创新的管理。因此,在“以人为本”的管理过程中,正在逐步形成一种以人的知识、智力、技能和实践创新的能力为核心内容的“能本管理”。
  　　管理方法的创新2  　　 （一）不讲道理的创新 
  　　1、勇于否定自己
  　　2、向外行那样思考，向内行那样行动
  　　3、创新就是突破极限
  　　成本是可以压缩50%的，效率是可以提高100%的。
  　　 （二）通过管理激发创新 
  　　“不必询问，不必告知”是3M公司的原则之一
  　　 （三）为创新积蓄力量 
  　　1、自行篇——厅去和了解他人的想法，是一个成功的领导者最基本的技能；善于检验自己的想法
  　　 2、沟通篇 
  　　——保持不断交流
  　　——抓住思想状态，而不是细枝末节
  　　——与公司各层级的人保持接触
    
  　　 3、价值篇 
  　　——帮助员工发展新的思维和行为方式
  　　——让员工积极参与以免重蹈覆辙
  　　——亲自参与并保持最佳的身体和精神状态
  　　价值观的考验。在价值观方面，领导者应该注意到几个问题：
  　　——领导者要有足够的勇气去做自己认为正确的事。不要因为短期的经营压力而去牺牲公司长期依存的价值准则
  　　——管理者应该始终保持与员工之间的团结协作，共同去面对艰难而严峻的挑战，并且能够坚决地、创造性地做到这一点。
  　　——创新与变革是对过去事物的看得见的而又彻底的改变
  　　 4、警醒篇 
  　　一项深刻而彻底的创新与变革的进行，需要参与者投入情感、智慧和坚韧。成功之后的收获阶段，领导者应该把创新变成一种制度化的行为，下面就是要做到这一点的6种方法：
  　　（1）不要把今天的创新方法当作圣旨，下次照抄照搬。正如一位创新型领导所说：“怀疑一切，尤其是没有止境的事物。”
  　　（2）密切关注外部环境的变化
  　　（3）听取公司员工的意见，与员工经常交流。
  　　（4）补充新鲜血液。
  　　（5）发挥好优秀分子的作用
  　　（6）培养自我发现、自我改正的能力；领导者在每季度的管理总结中，要有时间反思公司的创新活动进行得怎么样。
  　　 走上开放式创新之路 
  　　（1）开放式创新是领导者的有力帮手
  　　（2）为开放式创新扫清障碍
  　　（3）如何加快创意的交流
  　　管理方法的创新3  　　 创新的7大来源 
  　　创新是企业家精神的具体体现，每个个人和企业都应该掌握创新的方法。有意识地用创新思维，去指导日常工作。
  　　德鲁克在《创新与企业家精神》中提出了创新的7大来源。其中4个来源于产业内或领域内，3个来源于社会大环境的变化。
  　　 产业内的4个来源是： 
  　　意料之外的事件——意外的成功、意外的失败、意外的外部事件；
  　　不协调的事件——现实状况与设想或推测的状况不一致的事件；
  　　基于程序需要的创新；
  　　每个人都未曾注意到的产业结构或市场结构的变化。
    
  　　 产业外的3个来源是： 
  　　人口变化
  　　认知变化
  　　新知识
  　　 1、意料之外的事件 
  　　没有哪一种来源能比意外的成功提供更多成功创新的机遇了，而且，它所提供的创新机遇风险最小，整个过程也最不艰辛。
  　　但是，意外的'成功几乎完全受到忽视，更糟糕的是，管理人员往往主动将它拒之门外。
  　　比如，纽约曾经最大的百货公司梅西公司的董事长，曾试图让家电的销售增长势头停下来，原因在于传统的思维定式：只有当时装的销售额达到70%才算正常。
  　　 2、不协调事件 
  　　不协调的状况通常不会在管理人员收到和加以研究的数据或报告中显露出来，因为它们是定性的而非定量的。
  　　和意外事件一样，隐藏在不协调下面的变化也是发生在一个产业、市场或程序内部的变化。
  　　因此，对于接近或处于该产业、市场的人来说，不协调事件是显而易见的，就在他们的眼皮底下。
  　　但是它往往被业内人士当作理所当然的事情而忽略了——他们会说“它一直都是这样的”，即使“一直”可能只是最近发生的事情。
  　　比如20世纪50年代早期，人们认为远洋货运即将成为历史。这么想除了因为海上货运成本急速上升，运送货物的时间也变得越来越长。此外，因轮船无法进港，越来越多的货物只能堆积在港口等待装船，偷窃现象也日趋猖獗起来。
  　　而当集装箱被发明和使用后，一切问题瞬间解决。
  　　 3、基于程序需要的创新 
  　　程序的需要与其他创新来源不同，它始于有待完成的某项工作，以任务为中心。
  　　基于程序需要的创新使一个企业已存在的程序更趋完善，替换薄弱的环节。
  　　一旦出现创新，它立刻就会被视为理所当然的事物而被人们接受，并很快就会成为“标准”。
  　　 4、未曾注意到的产业结构或市场结构的变化 
  　　产业和市场结构看起来好像很牢固，貌似会永远持续下去。实际上，一个小小的冲击，就会使它们瓦解，而且速度往往很快。
  　　这时沿袭以前的做事方式会给公司带来灾难，甚至可能导致一个公司的灭亡。重新思考“我们的业务是什么？”是管理层和每位员工都需要思考的问题。
  　　1960年的宝马濒临亏损。在产业变革中，宝马把自己的销售对象重新定位成年轻顾客。尤其是那些已经在工作或专业上获得相当大的成就，却仍希望被当作年轻人对待的人。这样的战略使宝马重获新生。
  　　 5、人口特征的变化 
  　　很多人会忽视人口特征，觉得其变化缓慢。实际上，利用人口变化进行创新是可以预测的。
  　　新生儿需要5年进入幼儿园，需要教室、操场和老师；需要15年，才能成为重要的消费者；需要19～20年，才能长大成人、参加工作。
  　　对企业家而言，人口统计特征是一个绝好的机会。通过预测人口的变化，新增产品品类、开设新业务，都是创新的着眼点。
  　　 6、认知、情绪及意义的变化 
  　　虽然认知产生变化的根源很难预测，但是对于健康的关注，对容貌的焦虑，女性对自己成就感的提升等认知的变化，都催生了大量创新机会。
  　　在利用认知的变化进行创新时，时机仍然非常重要，需要占据先机。
  　　考虑到认知的变化有些是一时狂热，有些是永久变化，基于认知的创新应该是小而具体的。
  　　 7、新知识 
  　　基于知识的创新是企业家精神中的“超级明星”，通常备受瞩目。
  　　但是由新技术转化为市场中的产品、工艺或服务，也需要很长的时间。

2. 如何创新管理

一、企业管理创新及其重要任务 
（一）企业管理创新的概念 
企业管理，就是围绕市场、人、效率和效益这三个中心所进行的管理，这是企业管理的基本原则。企业管理创新就是不断根据市场和社会变化，重新整合人才、资本和科技要素，以创造和适应市场，满足市场需求，同时达到自身的效益和社会责任的目标的过程。所以说：企业管理过程就是创新过程，管理就是创新，创新的目的就是要创造市场和适应市场。创造市场和适应市场是企业管理创新的两个主要方向。 
（二）管理创新的重要任务 
担负创造市场任务的发明型创新产品的开发过程，既是管理创新的过程，也是管理创新的重要任务。 
1948年，日本索尼公司顶着巨大压力，巨资从美国购买了当时被认为没有多大作用的晶体管技术，开发出了晶体管收音机和电视机，创造了世界范围的大市场，公司也随之迅速成长起来。但在此之前，市场上根本不知道晶体管为何物，更不会产生对晶体管收音机和电视机的现实需求，这种需求是潜在的、隐性的，要发掘潜在的需求，需要对技术发展和市场趋势两个方面都具备灵感和想象力，这正是企业家的职责。索尼创始人盛田昭夫说：“我们并不是先调查消费者喜欢什么商品，然后投其所好，而是以新产品去引导他们进行消费”。 
十九世纪以来，前所未有的产品被一个接一个创造出来，从火车、汽车、飞机到电影、电视、计算机、手机等等，正是这些产品构成了企业的生产内容，每一种产品都带起一串企业，构成了一个行业，创造规模巨大的市场需求，并引发激烈的市场竞争。 
创新新产品的发明家和技术人员很多本身具备市场敏感力和组织能力即经营管理能力而转为企业家。如PC机软件发明人之一，微软公司创始人威廉.盖茨等人。但更多的发明型创新产品是在有序的大公司中产生的，由于这些公司“他们的文化就是创新”，新发明层出不穷。如英特而公司86系列微处理器、3M公司的录音磁带、热传真复印机、P&C公司的含氟牙膏、尿不湿和洗发精等等。这些公司由于不断产生发明型创新产品，不断用这些产品创造一个个大市场，使公司不断成长，保持着行业带头人的地位。 
二、管理创新的必然途径 
依靠发明型创新产品创造了市场，但不一定能保住市场。企业发展的历史表明，“先发制人”并不可靠，发明型创新产品创造了一个大市场，这个市场一旦从潜在转为现实，它就在不断的分化中，顾客在花色、性能、品种、质量和价格上不断产生新的期望，不同的期望形成不同的市场层次，造成市场需求的差别化、细分化，谁能够满足这些不同的期望和层次，谁就能“后发制人”。 
日本汽车业正是“后发制人”取得胜利的佼佼者。在日本汽车业进入世界市场之前，美国和欧洲汽车业主要生产中大型车，置利润较低的小型车不顾。日本汽车业基于国内市场需求开发了小型车技术，并创造了全面质量管理这样新的管理系统，能够大量生产低成本、多品种、高质量的小型车。同时，为制定正确的市场策略，专门派员到欧、美各地实地居住两年以上，对欧美消费者的生活习惯和消费心理进行长时间的观摩和大量调查研究，结果，日本汽车业一举打开了欧美汽车市场。以后，又采取合资和本地化策略，扩大车型范围，逐步向中、高档车型进军，从而一度风行全球。 
所以说，创造市场和适应市场是企业管理创新的两个主要方向，有的公司以善于开发发明型产品，善于创造市场著称，如前面提到的日本索尼公司。而有的公司则以善于开发改进型产品，善于适应市场著称，如日本松下公司，为适应市场，大胆引进美国管理经验，大搞管理创新、经营创新，如率先实行事业部制、率先实行5天工作制，大胆打出“厚利多销”旗帜，率先甩开中间商，进行“流通革命”，建立大规模销售体制等等，从而取得了巨大成功。 
三、管理创新的基本点 
日本索尼和松下两大公司的成就的背后，可以说一个是创造力，一个是洞察力，这是管理创新的两个基本能力。但是创新观念是多元的，它的锲入点不一定仅限于这两个方面，在管理的所有领域都有可能产生创新观念。 
日本本田公司创始人本田宗一郎就说过：“经营事业的根本，已经是经营思想更重于资本力量。有领先时代的经营思想是企业繁荣的先决条件。”如果不是创造了分权制管理，通用汽车公司怎能战胜福特公司，成为汽车业老大；如果不是创造了准时制，丰田公司又怎能庞大的美国汽车集团，成为世界第二大汽车制造商。这些抓住新观念、新技术进行管理创新的实例，已成为企业管理史上的创新典范。1860年，托马斯．啊姆斯特朗创建了小小的软木加工店，亲子手刻制软木塞，逐个打上自己的名字，在每一袋软木塞交货前都附上书面保证书。这一做法改变了这一行业“让买者自己放心”的传统做法，以诚信打开了市场大门，到1985年，该公司已经成为了世界上最大的软木塞制造和销售公司。 
美国零售业巨子---沃尔马特公司创业之初也是步履蹒跚，但他们抓住了信息化，率先建立先进的计算机管理，建立了全球最大的私人卫星网络，与三千多家供货商实现联网，大大降低了成本，一跃成为了世界上最大的零售商。 
管理创新的结果是小企业不断壮大和墨守陈规的大企业的衰落和瓦解。据统计，五十年代500家最大公司中有近一半在九十年代已经消失，那些没有消失的老公司中有相当一部分董事长也被掀翻了“宝座”，因为他们不能带领公司创新使这些公司的地位岌岌可危。 
通用电气公司创办100多年来，不但发明了大量的创新产品，而且始终走在管理创新的前列。1900年它就创立了公司研究实验室，开始了大公司主导基础研究的历史，三十年代创立了通用电器公司管理学院，是美国最早的公司大学。它还首创了“工作淘汰制”，定期将不同层次和部门的职工集中起来，集思广益，找出工作中的不足和并淘汰不胜任的雇员。四十年代它系统地完善了“联邦分权制”，五、六十年代又首创了“全面质量管理”的概念，创造了新的质量管理方式。八十年代，它带头贯彻“质量经营”，卖掉不能在行业中领先的企业，将重点集中在能够在市场占主导地位的那些方向上。九十年代它进一步扩大全球化经营，并正在进行公司重建。九十年代中期，当别的公司相继陷入经营危机时，通用公司却实现了销售和利润年增长率分别在4%和9%左右，并以市场价值和利润雄居全美之首位。 
四、企业管理创新的要素 
企业管理创新就象一幅色彩斑斓的抽象画，令人眼花缭乱而又很难理出头绪。是哪些因素推动着企业管理的创新与变革呢？ 
（一）企业管理创新的外部因素 
首先，是市场变化推动着企业管理创新，市场变化是管理创新首要的外部要素。而最重要的市场变化是需求的变化。企业作为市场中的供给方是为满足需求而存在的，企业通过创新一方面创造需求，也就是满足潜在需求，一方面满足现实需求。另一个重要的市场变化是竞争的变化。激烈的竞争往往使企业更倾向于适应市场的创新类型。这是因为，在激烈竞争的市场企业较多，企业规模都不够大，发明型产品的开发往往需要投入巨大的开发经费和较长时间，产品开发成功后如不能立即进入大量生产和保持较长时间的独家生产，很容易因开发成本过高而不能收回投资，甚至陷入亏损。而后续企业则没有这样高的风险，可以集中投资于改进产品和创新管理方式上，通过更低的成本和更好的质量取得竞争胜利。所以在竞争激烈的市场上，一个先行企业后面有很多后续企业在刺探和窥测其方向，正所谓“螳螂捕蝉，黄雀在后”。 
其次，资本和劳务市场的变化也能诱发管理创新。在各工业国家中，美国的资本市场结构最适于诱发创新。美国有一种风险资本，专门寻找有发展前途的创新型小公司，实行高风险，高回报率的投资策略。日本的终身雇佣制和年功序列制定性于日本经济的高速增长期，大量缺乏熟练工人，企业招工后要投资对工人进行培训，为了稳住熟练工人并使对工人的投资不至流失，甚至被竞争对手所利用，日本企业创造和巩固日本式经营特色，而它的初始因素和美国福特公司给工人高薪、高福利是一样的，都是劳务市场上熟练工人的短缺。 
社会政治文化背景是推动管理创新的另一个外部要素。 
日本企业的终身制，年功序列制和企业内工会这“三大神器”是日本的社会文化特点决定的，是创造日本式管理的根基；德国的“职工参与决策”制度是有德国社会文化特点决定的，是创造德国式管理的根基；美国的自由雇佣和行业工会制是由美国社会文化特点决定的，是创造美国失管理的根基。社会的文化和价值观是不断发展的，企业管理创新会跟着社会文化的发展而发展。一般来说，社会、政治、文化的变化对企业影响有的要通过市场变化来完成，有的，如政府的政策、法规直接对企业行为有约束力，常常不表现为企业的主动行为，因此，在谈对企业管理创新的外部因素时，我们把市场变化作为最主要的和最强有力的因素，但并不表面其他外部因素不起作用。 
（二）企业管理创新的外部因素 
企业管理的内部要素，是推动企业管理创新的主要力量。包括资本、人才和科技。 
资本问题，在企业外部是筹资和投资问题，体现了经营技巧。在企业内部的资本问题主要是成本问题，即资本的投入量。在相同条件下，资本投入量越小，成本越低，效益就越高。企业管理创新的主要压力，或者说主要驱动力就是成本，不断降低成本是企业管理创新永恒的主题。大批量生产和销售可以降低成本，降低工资和解雇工人可以降低成本，这些都可以理解。但提高工资和福利也可以压缩成本，这是许多企业家想都没有想过的事，福特汽车的老板亨利.福特想出了这个新主意。所以说，降低成本既要精打细算，又要不断创新。 
劳动的实质上是劳动者的问题，是人的问题。在相同条件下，劳动者投入的劳动量越多，质量越高，效益就越高。劳动投入的增加可以是劳动时间和劳动强度绝对值的增加，也可以是有效劳动量的增加。所以以人为对象的管理创新就是为了增加有效劳动，为了使人主动地增加这种劳动的投入。研究证明，劳动的质和量投入最多的是作家、学者这一类人，这首先是由于这些人投入的是自主劳动，他们不是为其他任何人或为自己的生活而投入劳动，而是为了责任感或兴趣，而获得工作满足感，他们不需要别人激励而是自我激励。企业管理创新的根本任务之一，就是如何开发更能创造价值的劳动，如何开发人这个潜力无穷的资源，其实质就是如何看待人，如何培养人的工作能力，如何创造人的工作环境，如何满足人的各种需求，而其中的关键就是人的知识化程度，这也就是培养“人才”的问题，知识化的人即人才会产生对管理创新的强大推动力和需求。 
科学技术，包括自然科学、社会科学、技术和创新观念是企业管理创新的第三个强大推动力。 
管理创新依赖科学技术的发展：计量装置和高速摄影使工时研究真正成为一种科学；机器的使用加强了专业化趋势；数理统计技术促进了全面质量管理的发展；系统论和控制论催生了现代企业管理；而信息技术正在使整个管理发生根本改观等等。 
社会科学对管理创新的作用更为直接，因为管理本身就是社会科学的一个部分。在管理科学和管理实践的发展过程中，不断吸收经济学、社会学、心理学、文化学、政治学、行为科学和其他社会科学的最新进展，其中特别是经济学和行为科学，它们的每一个进展都直接影响着管理的发展和创新。 
创新观念是管理创新的最直接的推动力。经常有这样情况，资金充裕的大公司由于忽视了科学技术的发展趋势，不能正确调配资源而跟不上时代的发展。IBM对七十年代兴起的个人电脑无论从技术还是资金都有充分的开发能力，但却落后在许多小公司后面；摩托罗拉公司对于开发数字技术移动通讯无论在技术还是资金都有雄厚的实力，但是迷恋模拟技术和已有市场，导致在技术上落后欧洲公司2年左右等等，充分说明，在科学技术创新领域，无形胜有形，是观念和意愿在调动资本运营，创新观念虽然无形，却是企业的重要资源，是企业管理创新的要素。 
资本、人才、科技是企业的生产力，是企业管理创新的基础，构成企业管理的第一层次。科技要素和成本要素的结合，构成了管理创新的效益模式；科技要素和人才要素的结合构成管理创新的文化模式；而成本要素和人才要素的结合则构成管理创新的制度模式。效益模式、文化模式和制度模式是企业的生产关系，是企业管理创新新的着眼点，构成企业管理创新的第二个层次。 
企业内部三要素都受到市场变化和社会变化的影响；也都是社会和市场向企业的主要投入。三要素在企业内部的组合特征既受到市场和社会的影响，又反作用于市场和社会，以完成企业的效益和社会目标。 
企业管理创新的起点永远是市场，企业管理创新的终点也永远使市场，不是从市场出发，不经受市场检验的“创新”不可能是真正的创新。企业管理创新的任务，就在不断整合三要素，使其处于最佳组合，最大限度地满足不断变化的市场和社会。 
五、企业管理创新的周期 
工业化以来，为满足市场和社会变化的企业管理创新大致经历了三个阶段。 
在早期市场中，顾客素质低，自我保护意识差，对产品的性能、质量也没有更多要求，造成了对低价单一产品的大量需求，称之为“规模需求”。这是一个卖方市场，巨大的需求使企业生产什么就能卖掉什么，消费者甚至需要通过关系才能买到一些紧俏商品。如美国的二、三十年代，日本的五、六十年代，中国的七、八十年代都先后存在过这种现象。在规模市场中，企业管理的核心任务是实现和促进大规模消费，为此需要管理实现创新，改变粗放式经营管理，结果是大规模生产技术，大规模销售技术，大规模管理技术，以及成套规模化管理系统的诞生和发展。 
工业的继续发展把需求从规模化引入差别化，有较多的人进入中产阶级，收入小康而稳定，消费者意识也增强了，人们需要较多的的花色、品种、耐用性等质量指标的产品。但是规模化的结果一方面创造了差别化的需求，另一方面则在主要行业中出现垄断，实行稳定利润和价格。这时需求和供给产生了反差，大企业抑制了需求进一步向差别化发展，周期化的危机平衡了需求与供给的矛盾，管理脱离需求而产生创新凝滞期，系统化了的规模管理逐步为所有大企业所采用，并形成稳固的管理模式，称为“规模模式”。 
以上两个时期构成规模模式周期。随着七十年代石油危机爆发，日本经济为满足差别而开始的管理创新得到了发展。丰田公司低成本质量控制和生产方法成熟化的“全面质量管理”和“准时制”，以及“参与管理”、“团队文化”都是这段时期管理创新的成果。七十年代的石油危机迫使企业进入减量经营，以广义概念的质量为核心的管理创新系统化，在各个职能环节上都得到贯彻。八十年代，以国际标准化组织颁布的ISO9000标准为标志，以质量为核心的管理系统模式化制度化了，我们把这些创新的整合叫做“质量模式”。 
随着冷战结束，世界市场一体化，在新兴市场，规模模式和质量模式同时得到发展，这是由于在市场开放的情况下，市场需求状况比较复杂，有些产品原材料，由于需求量巨大，管理应该遵循规模模式，而许多制成品，由于面临激烈竞争，管理必须向质量模式过渡。总的看，世界范围经济增长的基础正从量转变为质。 
需求差别化的发展会越来越细分化，并最终趋向个性化，并在信息化技术的介入中得到了加快。信息化建立了大企业和消费者个人联系的渠道，加快了企业对市场的反应速度。个性需求再次要求企业管理踏上创新之途。九十年代从美国开始的“重新构建公司”开始了这个创新过程，并在大多数美国企业中形成变革趋势。我们把这个还没完全成形的创新阶段称为“信息时代的经营管理”，专家认为，这个阶段的管理创新要在2020年前后才能形成完整的系统。 
总之，在市场变化推动下，通过整合要素，管理创新不断处于这种创新—稳定—凝滞—再创新的周期性过程中，每个创新周期都从探索阶段发展为变革阶段再走向成熟阶段并形成模式，同时也在酝酿着一个新的创新周期。 
管理创新不是否定，而是加入。企业管理创新的发展是螺旋台阶式的，每一个创新周期都以上一个周期为基础，每一个周期都为下一个周期的发展做了铺垫和准备。 
结束语 
现代市场的总趋势是：市场需求的差别化、细分化、个性化不断增强；由于市场全球化、一体化，市场竞争激烈的程度大大增加了；科学技术的飞速发展使产品开发周期大大缩短了；信息化使企业与市场的联系更为紧密了。市场的这个总的变化趋势要求管理把创新制度化、日常化。 
企业管理创新与个人的突发奇想和偶然得之是有严格区别的。尽管有许多创新是以此为起点的，但是，真正的、成功的创新要复杂的多。创新是一个过程，它可能起于个人因素，也可能起于学习和借鉴，但创新之所以被称为创新，并不主要取决于那个起点，而取决于在那个起点上的巨大努力，其中包括学习、借鉴、善于创造条件和环境，善于把那个起点“系统化”等等。 
动感知识百科答

3. 管理创新的方法有哪些

 　　导语：对管理创新的理解应回到商业的本质层面,考虑对“价值”的追求。企业管理创新的整个过程就是价值创造的过程：一是增加新的产品和服务的价值,通过客户的效用来实现;二是通过改变价值链各个环节的内部机制,实现价值量的增加。
  　　管理创新的方法有哪些1   　　1、战略定位方法 
  　　战略定位方法分为公司创新战略定位、产品线战略规划和产品战略定位三个层面的战略分析和决策方法。公司战略定位主要决定公司应该做什么、不应该做什么，是“有所为有所不为”的战略决策。产品线战略规划需要明确产品线的战略目标、产品平台战略、各细分市场的产品系列规划、主要新产品的开发计划。产品战略定位是对新产品进行战略定位决策，主要内容包括目标顾客定位、顾客价值定位和商业模式定位等三个方面的分析和决策。战略定位是企业进行新产品开发的前提和基础，所谓“纲举目张”。很多企业由于没有进行有效的战略定位决策而输在产品创新的起跑线上。
   　　2、创意产生方法 
  　　创意产生是企业产品创新的起点，只有具有足够多的高质量新产品创意，企业新产品开发的成功率才会大幅提高。创意产生方法包括创意的来源、创意激发的具体方法比如CID方法、创意的收集和管理、创意的筛选和评价等内容。在创新的初期，数量是成功的朋友。企业应与顾客紧密合作，将顾客作为创新之母。
   　　3、概念开发方法 
  　　概念开发方法主要是对筛选出的新产品创意进行进一步的完善，以便让有前景的创意获得进入立项分析阶段的机会。概念开发方法主要内容包括概念的优势开发、概念的不足开发、概念的特色开发、概念的不足改进和概念的更新等5个部分。概念开发可以一个人单独进行，也可以邀请同事或潜在客户多人一起进行。概念开发过程本身就是一个创造性思考的过程，能有效地对创意进行丰富和完善。
   　　4、市场研究方法 
  　　市场研究为产品定义以及项目可行性分析提供输入。市场研究需要对组成市场的各个利益相关者进行研究，主要包括行业研究、竞争研究以及顾客需求研究等三个方面。行业研究主要研究该行业价值链上的各个利益相关者，包括供应商、渠道商、互补者、合作者等，为公司新产品的设计开发以及上市运营策略制定提供决策依据。竞争研究主要研究与企业直接或间接竞争的各类竞争对手，了解各个主要竞争对手的优势、不足以及推出的新产品的情况，为公司差异化的产品定义提供决策基础。顾客需求研究主要是深入研究顾客对此类产品的价值需要和对同类产品的看法，为产品定义提供输入。顾客需求研究的质量直接决定了开发出的新产品是否能满足客户需要，直接决定了新产品的市场表现。顾客需求研究方法主要包括现场观察、深度访谈以及焦点小组方法等。企业可在新产品开发的不同阶段选择和应用不同的市场研究方法获得所需要的各种市场信息。
   　　5、产品定义方法 
  　　产品定义是将顾客的语言转化为产品的语言，即将顾客需求转化为产品的功能定义，为新产品的设计和开发提供输入。产品定义主要采用QFD方法进行。该方法不但能将顾客的需求转化为产品的功能定义，而且是市场人员和研发人员进行有效交流和沟通的一种工具。QFD方法不但能在顾客需求与产品功能之间建立起对应关系，而且可以通过与主要竞争对手的同类产品进行比较，找出企业需要强调的差异化需求，从而实现新产品的差异化的价值定位。QFD方法也是发现产品功能间冲突、减少冗余功能、降低产品成本的一种有效方法。有效的产品定义能大幅减少设计开发过程中的需求变更和返工，加快开发进度，抢占上市先机。
   　　6、项目可行性分析方法 
  　　从企业经营的角度看，新产品开发是一种投资活动。投资成功的关键就是要尽可能降低风险、减少损失，获得尽可能高的投资回报率。项目可行性分析是公司进行投资决策的基础，缺乏完整、可信的项目可行性分析的投资决策是“拍脑袋”决策，投资回报主要取决于“运气”。项目可行性分析主要包括市场可行性分析、技术可行性分析和财务可行性分析等三个方面。市场可行性分析主要是分析开发出的新产品有没有人要、有多少人要，主要包括行业分析、竞争分析、顾客需求分析和上市分析等。技术可行性分析主要是分析定义的新产品能否开发出来、能否生产出来、能否进行有效服务，主要包括开发技术可行性分析、测试可行性分析、可制造性分析和可服务性分析等。财务可行性分析主要是分析开发和上市该新产品公司能否赚到钱，主要包括开发进度计划、资源需求计划、投资回报分析以及风险管理等。项目可行性分析需要在整个新产品开发和测试过程动态进行，在开发评审、样机评审及上市评审等三个关键评审点基于更新的信息对项目可行性进行多次评审，及时中止不再具有投资吸引力的项目，以控制投资风险，争取公司整体的投资收益最大化。
   　　7、项目决策评审方法 
  　　项目决策评审是控制项目风险，保证公司投资回报最大化的有效方法。很多企业的很多项目投入了很多资金，经历了很长的设计和开发周期，直到上市之后才发现该项目不具有投资价值。这样，公司不但付出了沉重的投资代价，而且付出了很高的机会成本。如果能够及时中止这类项目，公司可以将非常稀缺的开发团队资源用于更有投资价值的项目。造成这种情况的主要原因就是企业未能及时对新产品项目进行科学、有效的决策评审。决策评审的准则主要包括必须满足的准则和应该满足的准则两部分。必须满足的准则如果有一项不符合，该项目就应该中止。应该满足的准则主要用于对项目的吸引力进行综合评分，如果项目的吸引力低于60分，即使该项目符合全部必须满足的准则，对于是否应该进入新产品开发流程的下一阶段也应该谨慎决策。
   　　8、项目组合管理方法 
  　　项目组合管理方法主要是帮助企业在战略和战术两个层面对公司的创新资源投入进行平衡，以期取得公司整体投资回报的最大化。创新资源投入主要是指资金和开发团队，对任何公司而言这两方面的资源都是稀缺的。企业总是有太多的项目想做，但资源总是有限的。项目组合管理要帮助公司实现战略一致性、长短期平衡以及投资回报最大化等三个关键目标。战略层面的项目组合管理是将新产品开发项目按项目类型分类，根据公司的战略定位决策在不同类别项目之间进行公司整体资源的分配。战略性的项目分类可分为平台项目、新产品项目和改进产品项目等三大类。战术层面的项目组合管理是在同类项目中进行多个项目的开发优先顺序排列，以将公司有限的资源优先分配到最有吸引力的项目中去，以实现公司该类项目的投资回报最大化。
   　　9、开发项目管理方法 
  　　项目的概念可大可小，一个新产品开发的整个过程我们可以看作一个项目，一个新产品开发过程中的每个阶段、每个阶段的每个步骤、每个步骤中的每项任务以及每项任务中的每个活动，我们都可以看作一个项目。凡是参与的人比较多、经历的周期比较长、要完成的工作比较复杂、对整体目标的实现比较重要的事项我们都应该采取项目管理的方法进行管理。项目管理方法应用的成熟度直接决定了某项工作任务完成的质量、进度和成本目标的实现是否符合预期。适用于新产品开发的项目管理方法主要包括目标定义、项目计划、团队领导、进度监控和结果交付等五大步骤。
   　　10、技术矛盾解决方法 
  　　新产品设计、开发、测试和矫正过程实际上主要就是一个不断分析技术问题、解决技术矛盾的过程。很多企业的新产品开发由于技术问题难以解决，导致开发进度一再延期，甚至导致开发项目中途夭折。TRIZ方法几乎穷举了各种技术矛盾的主要解决方法，开发团队学**和掌握了该方法能解决实际工作中遇到的绝大多数技术问题。TRIZ方法的应用主要包括矛盾定义、解决方法查阅、矛盾分析和解决等三大步骤。
  　　管理创新的方法有哪些2   　　1、设计创造价值 
  　　设计要有管理，管理模式要有设计。通过更好的设计，可以使产品获得更高的价值。要使设计体现价值，首先要认识到设计的价值。设计要与生产、营销、消费相协调，设计包含社会化和集团化的特征，必须要有相应的设计管理，它会使设计的系统性、综合性的效应得到最大的发挥;设计管理的建立和完善，保持设计管理的有效性和先进性，会促进设计创新，创造社会财富。
   　　2、外包获利 
  　　业务外包是一种有效竞争手段。把专业的事交给擅长的人去处理，让公司集中精力做自己的核心业务，提高竞争力，降低风险的同时，提高效率。在实施业务外包时，企业应认真分析，挖掘竞争对手难以获得和复制的资源和优势，将其演变为企业的核心竞争力。这种扬长避短的业务外包，才能够使企业真正获益。
  　　要了解企业究竟能从外包中获得多大的合理收益，CEO需要根据企业的经济状况、需求对情况进行分析。尤其要对成本，特别是那些隐性成本进行仔细分析，如外包过渡、管理、终止的成本。事实上，一笔外包交易的认知价值和它的真实价值之间可能相去甚远。CEO要对整个外包体系有规划，要认识到并非所有的业务都适合外包。
   　　3、供应链整合 
  　　供应链整合是建立在供应链信息共享的基础之上的，供应链中独立的企业正是通过信息共享而集成为一个整体。通常情况下，供应链整合大体存在三种模式：第一种模式是利用第三方进行整合，第二种模式是企业之间的无须第三方的直接整合，第三种模式是基于信息中心的企业协同整合。这三种整合模式彼此独立，各个企业可以根据自身的实际情况，选择适合本企业的供应链整合模式。
   　　4、扁平化管理 
  　　扁平化管理是针对传统组织结构金字塔式管理而言的。金字塔式组织结构是与集权管理体制相适应的，在现代企业组织结构中，金字塔式和扁平化相共存。
  　　实行扁平化管理，是通过缩短经营管理通道和路径，扩大经营管理的宽度和幅度，进而提高经营管理效率和市场竞争力。传统的组织形式难以适应快速变化的市场环境，造成决策链过长、反应缓慢，为了不被淘汰，就必须选择那些与市场关联度高的部门，分权、授权管理，使企业集团在规模扩大的同时，组织机构趋向扁平化。
   　　5、强强并购 
  　　强强并购是指强势企业联手，以谋求在行业内的绝对霸主地位。这种并购方式是基于资源缺口的战略并购，以横向并购为主，并购成本大，支付形式也多种多样。
  　　强强并购最大的问题，还是并购后的整合。并购、重组可能意味着从战略管理到运营管理、到绩效管理等企业控制权的接管，企业文化的差异将导致企业管理制度的变革、对重叠业务的精简、高级管理人员去职等等。所以，如果在企业文化上，并购双方不能彼此认同，那么越是经营状况好的强势企业间进行并购重组，抵制的力量将会越大。
   　　6、标杆管理 
  　　由于中国企业的管理水平相对落后，与其他管理方法相比，标杆管理拥有更广阔的操作空间。国内各行业最优秀的企业可将国际一流企业作为自己的标杆;中小企业又能把行业内的优秀企业作为自己的标杆。
   　　在标杆管理中，有几点应该引起中国企业的重视： 
  　　第一，比较目标一定是能为企业提供值得借鉴的信息，规模不一定同自己的企业相似，但在标杆比较方面是世界一流做法的领袖企业。
  　　第二，战略不同的企业，选用的标杆也不同。譬如一个企业的战略是以创新制胜，另一个是以低成本占领市场，这两个企业就无法对标。另外，在实际应用中，企业必须将标杆管理方法同顾客和市场的分析方法结合起来，达到不断地满足消费者需求的目的。
   　　7、移动商务 
  　　移动电子商务与传统的电子商务相比，可以不受时间、地点的限制而获得信息和服务。
  　　移动商务要得到普及，最重要的是解决人们最担心的安全性问题。还有一个问题是，只有通过多方合作才能使移动商务服务的内容更充实与多样化，那么，在迎合消费者需求的前提下，如何平衡运营商、商家、SP及银行等相互之间的利益，最终达到双赢或多赢局面呢?这对诸多企业来讲，恐怕还是个挑战。
   　　8、品牌再造 
  　　品牌定位要随着市场竞争形势而变。品牌再造，解决的正是品牌年轻化的问题——只有不断设计出符合时代需求的品牌，重新擦亮品牌，企业才能保持品牌永远领先和鲜活的形象。
  　　品牌再造是复杂而具有科学性的过程。从战略高度看，它需要同之前的品牌形象保持一致，同时又具备推动消费者购买行为的能量;从内容和执行过程看，它需要管理者投入相当的时间、拥有充分的市场调研数据、良好的执行技巧及资金的支持。另外，企业平时就应该具备忧患意识，不能非得等到品牌光环褪去，才开始思考如何再造品牌。
   　　9、雇主品牌 
  　　雇主品牌是指企业在人力资源市场上的定位，它包括公司人力资源的外部品牌和内部品牌两个部分。外部品牌是企业人力资源在潜在雇员中形成的品牌;内部品牌则是企业人力资源在现有雇员中形成的品牌。
  　　部分企业对人才紧缺状况的第一反应就是投钱，提供远高于市场价位的工资。然而，一旦竞争对手效仿，此招立即失灵，人员留用状况未得到改进，经营成本却大幅攀升。其实，雇主品牌与产品品牌、服务品牌一样，是企业品牌建设工作的重要因素，“以人为本”是其核心。雇主品牌建设，也是每个具有全球视角、长远发展战略的中国企业必做的功课。
   　　10、微信营销 
  　　作为一种新兴营销方式，微信成为网络营销的延伸与发展。做微信营销前，要先给自己企业定位，策划，当有了方向，策略，才能更好的传播，更好针对性地找到精准客户，世界虽大，并不是每个人都是我们的客户，我们也不要想每个都是我们的客户，只要部分人成为我们客户就可以，聚集、聚集、再聚集，一个企业不要什么都做，这样等于你什么都不是，只有聚集到一个点，做强做大就可以了。永远避免和强大的竞争对手在同一领域做同一样的事，要创造出不同的，不对称的优势。要使微信营销成为一种非常有效的营销方式还有待时日。
  　　企业管理之道在于经营，要实现企业管理创新，必须要有好的策略。管理是一种具有科学原则和运用艺术的方法及工作程序，最终目的是以最高的效率达成目标。创新是现代企业进步的原动力。知识经济时代的管理者，必须把握管理创新的发展趋势和新要求。CEO应认真分析激发组织创新力的影响因素，不断进行创新实践，以增强企业核心竞争能力，使企业获得跨越式发展，实现持续成长。
  　　管理创新的方法有哪些3   　　新经济时代企业所需人才的类型及素质 
   　　(一)创新型人才 
  　　创新是新经济时代的主题，新经济是创新化的经济，创新化经济需要的是具有创新性的人才。首先随着信息技术的发展，计算机的广泛应用，不再要求我们有强的记忆能力，而是要求具有综合的研究、判断、逻辑推理能力，高度的创造意识和创造能力。其次在新经济时代，产品的知识含量增加，逐步形成知识产品。知识产品的生产，最重要的生产资料不是设备和工具，而是人的知识能力，特别是人的创造能力。另外，商品的价值不再是劳动者体力的简单转化，而是劳动者知识的转化，要求劳动者必须有较强的创造能力。最后科技是第一生产力，科技的创新对经济的发展具有巨大的推动作用。据科学家研究，技术对经济增长的贡献率，在20世纪初为5％——20％，70年代至9o年代为70％_80％信息高速公路联网后，将提高到90％。由此可见，科技创新是发展的关键。唯有全面创新，包括技术创新、制度创新、产品创新市场创新、管理创新等，才能维持经济的竞争力。
   　　(二)个性化人才 
  　　个性化是创新过程的一种表现形式任何一个创新计划都体现出个性化的思想。在工业社会，生产是标准化、大规模生产，而在新经济社会，生产是非标准化，甚至可能是单件生产。在这样的经济环境中，谁能设计出个性化的适应不同层次消费者需要的产品，谁就能在市场竞争中取胜。所以，有的经济学家把新经济称为个性化经济。个性化经济需要个性化人才。所谓个性化人才，就是让其个性得到充分发展，适合学什么，就让其学什么，适合干什么，就让其干什么，有哪一方面的兴趣与特长，就让其在哪一方面发展。当然，个人的发展必须与社会的需求相复合，必须与所在组织的需求相吻合，这是个人化发展的基本前提。
   　　(三)复合型人才 
  　　所谓复合型，是指多种专业能力的复合，是社会科学与自然科学的复合，是智力因素与非智力因素的复合。新经济时代很多创造活动是跨领域的，这种创造不可能依靠某种单一知识和单一技能来实现，它必须借助多种知识、多种技能的综合运用来完成。社会越发展，创造的复杂程度越高，高度复杂的创造需要高度发展的能力系统，也就是对知识面的要求越来越宽。有日本学者曾说“单一能力时代已经结束了只有具备综合能力的人，才能在现代竞争中获胜”。所以，复合型人才是新经济时代企业所需要的人才，同时也是企业的稀缺资源，企业需要努力的培养这种资源。
   　　(四)合作型人才 
  　　在新经济时代，许多项目只有通过合作的方式才能实现共赢，信息社会本身就是一个合作的组织，企业是链状供应，银行是网状服务，信息是网上共享，创新是网点协作，因此，新经济社会是一个人际关系高度社会化的社会。在这样的社会，需要更紧密的联系和协作，需要借助集体的力量和他人的力量，才能取得事业的成功。美国学者比恩等人认为，竞争是工业社会的价值观，而新经济时代的价值观是合作。
   　　新经济时代企业人力资源管理的创新 
  　　新经济时代的'到来对人才的需求发生了重大改变，同时也对人力资源的管理提出了新的挑战，针对人才具有的创新型、个性化、复合型和合作的特点，企业在人力资源创新管理上应该做以下尝试：
   　　(一)营造创新文化 
  　　在新经济时代，创新和时尚已经成为这个时期的主题，企业的发展需要这种创新的理念来驱动。企业的人才观是企业文化的核心，也是管理的核心，吸引和留住创新人才已成为企业最关切的问题。伴随着中国经济与科技高速发展而成长起来的新一代员工，思想开放、头脑灵活、技术专精、自信自强、流动性很高。要想吸引这些人中的精英，企业管理必须建立创新文化。首先，企业应致力于创造一个激励型的、充满创新气氛的开放环境，以利于发明、创造和企业未来的技术研究与展望，提倡挑战性思维。挑战性思维鼓励广大员工对现实状态提出质疑，不断思考和创新，企业为此可能承担一定风险，但企业这种文化氛围和对待风险与失误的态度会激发员工的创造性，增强员工的竞争能力，并会以此吸引大批优秀人才；其次，设立共同的远景目标。企业应设立可以激起人们奋斗精神、愿为事业共同努力的目标，包括短期目标和长期目标等，在这样的创新环境下，企业的发展才能适应时代的需要。
   　　(二)实行柔性管理 
  　　在新经济时代，知识型员工是企业发展的关键，真正才华横溢的人才，往往是充满个性而难以被驾驭，这就要求人力资源管理必须主动抛弃传统的管理方式，运用组织的共同价值观和经营理念，依靠共同的信念、互动的心灵进行柔性管理，给员工创造一种宽松的环境和气氛，给他们更多的授权，让他们成为工作的主人，不断学习，不断提高，从而激发员工的创造欲，使他们的潜能和天赋得到最大程度的发挥，从而为企业创造更多的效益。
   　　(三)企业与人才共成长 
  　　新经济时代改变了企业经营的外部环境，变化的环境使得企业的发展带有很大的不确定性，因此新经济时代的人才时刻在思考着个人的职业规划和职业生涯，因此，企业要转变传统的人力资源管理的思路，将员工的发展与企业的发展紧密地结合起来，让员工与企业共同承担风险的同时，也让人才能够分享企业的成果，让人才能够实现个人价值，具体强化的因素包括一下几个方面:
  　　个体成长—员工对知识、个体和事业的成长有着不断的追求，存在使个人能够认识到自己潜能的机会。
  　　工作自主—建立一种工作环境，员工能够在既定的战略方向和自我考评指标框架下完成交给他们的任务。
  　　业务成就—完成的工作业绩达到一种令个人足以自豪的水准和质量水平，这是跟组织的需要相关联的因素。
  　　金钱财富—获得一份与自己贡献相称的报酬，并使员工能够分享到自己所创造的财富。这种奖励制成既要适合公司的发展又要与个体的业绩挂钩。
   　　(四)以人为本 
  　　以人为本就是在管理过程中，始终将人放在核心的位置，追求人的全面发展，以便充分调动所有职工的积极性和创造性，使企业获得最大的效益。在新经济时代，人才是企业的最重要的资源，是主宰企业命运的主人，企业应该将员工作为企业最重要的资源，信任员工、尊重员工、依靠员工，把员工放在管理的主体位置，围绕着充分利用和开发人力资源而开展管理活动，激发人的活力和创新精神，从而实现人的全面和自在的发展，使企业的目标和员工的发展目标达成一致。人的全面和自在的发展是人本管理的精髓，更是企业人力资源管理的核心理念。
  　　“以人为本”的管理需要培养一种亲密、信任的人际关系，需要一种敬业、进取和宽容的合作氛围。企业文化是“以人为本”的企业管理的思想基础，企业要努力培育共同的企业文化意意识，共同的企业文化意识使得企业成员对企业目标和价值有着共同的理解，从而在行动上达成统一;共同的文化意识还使得企业的发展同经济和社会环境的现实相吻合。企业的用人制度要充分考虑到员工的个性习惯和企业的包容性、创造性，并使其贯穿于每一位员工的言行中，在努力营造共同的企业文化、价值观和行为规范的同时，提倡各部门形成各自的特色。

4. 如何加强企业管理创新

企业管理创新的要点：战略谋划是管理创新灵魂
战略谋划是企业的灵魂，战略管理关乎企业的发展方向。思想观念的陈旧和落后是企业管理创新的最大障碍。许多企业领导还没有形成现代企业管理的意识，没有认识到现代管理模式对企业效益的巨大作用。企业领导要切实认识到管理创新在当前经济竞争形势下的重要性和紧迫性，树立“科学管理兴国之道”的思想。
今后企业的竞争主要是围绕培育和形成核心竞争力来展开。面对世界经济一体化进程的加快、信息技术的迅速发展和知识经济兴起所带来的外部环境深刻而巨大的变化， 企业管理要想在激烈的市场竞争中立于不败之地，必须在战略创新方面下功夫。企业战略创新首先是指企业战略的制订和实施要着眼于全球竞争。今后企业的竞争态势将是国内竞争国际化和国际竞争国内化， 因此，任何企业的战略都必须放眼全球;另一方面企业战略的制订和实施要在捕捉外部环境机遇的基础上更多地立足于企业核心竞争力的形成。核心竞争力也叫核心专长，就是拥有别人所没有的优势资源。培育和形成核心竞争力必须适应企业外部的环境因素，如顾客价值，竞争者和替代品的变化。
企业管理创新的要点：管理多重性，人才是关键
创新经济学的鼻祖熊彼特指出，创新的主体是企业家。企业家是最具有创新能力和影响力的人，他们不墨守陈规，不遵循循环流转的轨道，却常常创造性地改变这种轨道。目前企业管理创新效率不佳与企业家缺乏不无关系。因此，要推动企业管理创新，必须注重企业家队伍建设，培育和造就一个主导管理创新前沿和领导市场竞争潮流的“企业家阶层”。
1、在责、权、利一致的原则下，完善经营者激励约束机制，建立一套科学、公正的考核、晋升体系，使经营者的个人利益与企业的经济效益挂钩。
2、引进竞争机制，建立经营者人才市场，使企业家这种生产要素，过市场机制合理配置。
3、建立企业家人才交流市场、资格认定系统、继续教育培训机制等，以促进我国企业经营者职业化。
4、调整组织结构的目标，通过破除传统的自上而下垂直多层的结构，减少管理层次，压缩职能机构， 增加管理幅度，建立一种紧缩的横向组织，加快信息传递和反馈的速度，以提高管理效率。
5、通过建立临时性组织来摆脱原有组织形式束缚，实现灵活性与多样性的统一，以增强企业适应内外环境变化的能力。
面对知识经济时代知识量的仅仅是获得知识和信息，更重要的是它高度重视建立职业化的企业家队伍后，使企业管理成为企业家们衷心共有的目标、价值观和经营使命。
　企业管理创新的要点：控制好成本是管理创新的关键
追求利润最大化是企业的目标，市场价格企业不能左右，控制成本的主动权却在企业自身。没有一个成功的企业，是管不好成本的。相反，管不好成本的企业，没有一个是成功的。讲提高核心竞争力，人才、技术、设备固然重要，但关键的还是看你的成本，成本往往是冲定企业兴衰的关键。
要多渠道、多方式控制成本。依据市场导向，建立“市场开发、生产运行、财务管理”“三位一体”动态成本控制体系，切实把成本、费用控制的责任和指标落实到单位、岗位、人头，形成全员、全过程、全方位降低成本、降低费用机制，不断扩大降低成本的广度和深度，实行“成本一票否决”制。
　　企业管理创新的要点：管理创新需要构建“文化”氛围
企业要实现管理创新，需要靠文化渗透，需要建立一个健康向上、同心同德、生生不息的企业文化。知识经济的竞争，必须改变传统的以物为本的企业文化，建立以人为本的企业文化。建立人本文化，首先要注重情感管理，即理解人、尊重人、关心人，通过塑造良好的人际关系，充分发挥人的主动性积极性。
重视人力资源的开发和利用，即重视培养人，提高员工的知识和技能素质;重视激励人，运用物质手段和精神手段相结合的方式，激发人的积性和创造性;重视使用人，给员工提供发展的机会和创新的舞台，使个人的才华能够得到充分施展。
为此，要培育企业强烈而持久的创新价值观，形成强烈的创新认同感;构建企业管理创新的软环境，形成良好的创新氛围;设计创新文化礼仪以及创新文化网络，宣传创新的价值观念并以此感染员工。
企业管理创新的要点：思路与制度创新促进管理创新
企业曾推广和创造了许多成功的管理方式、方法，其中不少仍然需要我们坚持。但新时期和新阶段，管理的内涵和实质发生了变化，必须与时俱进，勇于创新。
1、转变观念是实施有效管理的前提。一要从靠工作量、增加投资来完成生产任务，切实转变到以效益为中心，以效益求发展上来;二是从事后算帐，转变到事前预测和加强过程控制上来;三是资金筹措上，要从眼睛向上转变到多渠道、多方式筹措;四是在资产管理上，要从强调帐面资产管理转到实物资产管理上来，“座失”和“流失”同样可怕。
2、集中财权是实施有效管理的重要手段。集中财权才能使企业资金不出现紊乱和失控现象，使有限的资金用在刀刃上。要实行资金统一管理，做到收入进“一个门”，支出走“一个口”，审批要“一支笔”，以提高资金使用效益，控制资金外流，确保收入及时回收，使生产经营处于良性循环状态。
3、加强投资管理是实施有效管理的重要内容。加强投资项目的前期管理，保证投资方向的正确性和投资收益。建立切实可行的激励和约束机制，谁投资、谁负责、谁收益、谁承担风险，责、权、利统一，确保投资行为在合理、合法、有序的轨道进行。
4、加强资产管理是实施有效管理的重要途径。一是对固定资产实行有偿使用，对闲置不用、利用率低、淘汰报废的设备进行调剂，或者按程序进行拍卖、租赁，盘活存量资产。运动是资产最本质的特征，资产在运动中扩大规模、体现价值、实现利润，“座失”同样是“流失”。二是建立资产经营责任制，确保资产保值增值。三是严格控制购置新的资产，不断优化资产结构，不断提高资产的利用率。
5、加强数据管理是实施有效管理的基本保证。企业进行精细管理，很重要的一点就是加强数据管理。数据管理很重要，是企业的信息资源、决策的依据。要建立数字化企业，就必须把数据管理纳入企业管理的轨道。
管理创新是解决企业内部资源如何组合，使之尽可能多地产出的问题，也就是建立起面向市场的内部组织框架，形成产品开发活力、行为激励体系及高效运作的机制。通过思路与制度创新使企业成为富有活力的、能自主经营、自负盈亏、自我积累、自我发展的经济细胞，为推进企业管理创新提供良好的基础，增加推动力。

5. 企业管理创新的方法

    　　导语：随着世界经济的快速发展，企业在市场中的竞争越来越激烈，面临的挑战也越来越多，所以企业只有根据经济发展的要求和市场环境的变化不断创新和调整发展战略才能在当前市场经济中占有一席之地。
       　　企业管理创新的方法          　　一、我国企业管理创新现状 
       　　我国企业管理创新的现状主要表现为以下三个方面：第一，寻求符合自身的管理模式。目前，大多数企业受到市场经济发展的影响以及国际市场的冲击，都在不断探寻属于自己的企业管理创新方法和模式。
       　　第二，企业在注重管理创新的同时也对管理的职能非常重视。第三，企业管理创新的范围开始涉及企业的方方面面，包括人力资源管理、财务管理、信息管理等多个层面。第四，企业的管理创新缺乏战略管理方面的创新，同时管理的理论创新与实践创新存在一定差距。第五，企业的管理创新缺乏基础管理的创新，这主要是因为基础管理没有得到足够的重视和关注。
        　　二、在市场经济下我国企业管理创新存在的问题 
        　　(一)企业自主创新能力的欠缺 
       　　由于企业在前期发展过程中已经形成了固定的管理模式和管理方法，以至于在企业管理创新方面缺乏自主创新的能力。有的企业由于自身实力不够强硬或者是资金的短缺无法进行管理创新，大多数时候只是一味地模仿别的企业的创新方法和措施，使得新的管理方法无法与自身企业的实际情况相适应，起到了适得其反的作用，这很容易导致企业在激烈的市场竞争和快速发展的市场经济中被淘汰。
        　　(二)创新的环境和氛围不够理想 
       　　创新的环境和氛围对于整个创新过程来说都至关重要。我国的`创新环境和氛围不够理想主要表现在旧体制的束缚和管理者缺乏足够的创新能力。由于受到之前计划经济体制的影响，要进行管理创新存在很大的困难。
       　　另一方面，创新的主体是管理者，而由于管理者自身创新能力的欠缺必然也会影响到整个创新过程。另外，我国的市场经济尚在初级阶段，国家的法制环境还有待进一步提高，这也大大影响了企业管理创新的主动性，遏制了企业管理主体的创新欲望。
        　　(三)创新的目标不够明确 
       　　有了目标就有了方向，有了方向也就有了动力。针对目前的市场经济而言，我国企业的管理创新目标不够明确，创新的对象不够具体，这作为整个创新过程的准基调是半点不能马虎的。由于我国在管理创新方面还没有系统的方案，缺乏专业的创新人才和创新体系以及创新服务方面的匮乏，使得我国很多企业在进行管理创新时过于盲目和无目的，更多的只是一些形象工程，使管理创新就像走了过场。
        　　三、如何促进我国企业管理创新 
        　　(一)把管理创新作为企业经营的战略思想 
       　　要把管理创新作为企业经营的战略思想必须改变以往的陈旧观念，对之前的管理模式和管理方式进行选择和抛弃，取其精华去其糟粕，只有先从思想上进行创新才能在行动上进行创新。
       　　目前，许多企业高层管理者对现代企业管理创新的理念还没有很全面的认识。因此，企业高层管理者要跟上时代步伐，接受新的思想新的观念，树立以管理创新作为企业经营的战略思想，加强企业管理的创新力度，更新经营理念，强化经营意识。
        　　(二)构建良好的企业创新文化 
       　　企业文化是一个企业的灵魂所在，它是经过企业长期发展和经营所酝酿出的精华。而一个良好的企业创新文化必须建立在所有员工和管理者团结一致，同心同德的基础上。
       　　企业的管理创新也只有在这种企业创新文化之下才能得以顺利开展和进行。具体措施有以下四点：首先，是创新价值观的培育，企业上下有了统一的创新价值观会让所有人凝聚起来，产生强烈的认同感;其次，是环境的构建，良好的创新氛围会起到有效的促进作用;再者，要树立榜样，对那些创新英雄予以表扬表彰;最后，就是要完善企业创新机制，形成强大的创新动力。
        　　(三)要求企业家成为创新管理者 
       　　随着时代的发展，知识经济已经逐渐成为市场经济的主要内容，而创新作为知识经济的核心必须得到足够的重视。也正是如此，在知识经济新形势下企业家必须要善于发现人才，同时也要善于培养和挖掘人才，成为一名合格的创新管理者。
       　　所以现在的企业家必须具备以下的品格：第一，创造性思维，思想决定行动，只有有了创造性思维才会有创造性的行为;
       　　第二，有远见，对风险有足够的预判，不怕失败，有不达目的誓不罢休的毅力;
       　　第三，可行性，企业家制定出的方案必须有理有据，有足够的可行性和可操作性;
       　　第四，不断充实自己，时代在不断地更新变化，必须要善于学习敢于实践，跟上时代步伐，不被时代所淘汰;第五，提供优质的服务，现在已经不能单凭产品的质量在市场上取胜，更重要的是服务，以人为本的思想。这些也是企业家成为创新管理者的关键，当然社会也必须提供更多更好的机会和环境以供这些创新管理者发展，这样才能促使有中国特色的知识经济快速发展。
        　　结语 
       　　管理创新对于企业来说有着重大的现实意义，它关系着企业的生存和发展，是企业由弱到强的必备武器，只有不断地进行管理创新企业才能一步步壮大起来，成为具有长久生命力的大公司。

6. 创新管理方法

    　　导语：“工欲善其事，必先利其器”。有效的创新方法能帮助创新型企业少走弯路，少犯错误，加快新产品开发速度，提高新产品开发成功率。
       　　创新管理方法          　　1、战略定位方法 
       　　战略定位方法分为公司创新战略定位、产品线战略规划和产品战略定位三个层面的战略分析和决策方法。公司战略定位主要决定公司应该做什么、不应该做什么，是“有所为有所不为”的战略决策。产品线战略规划需要明确产品线的战略目标、产品平台战略、各细分市场的产品系列规划、主要新产品的开发计划。产品战略定位是对新产品进行战略定位决策，主要内容包括目标顾客定位、顾客价值定位和商业模式定位等三个方面的分析和决策。战略定位是企业进行新产品开发的前提和基础，所谓“纲举目张”。很多企业由于没有进行有效的战略定位决策而输在产品创新的起跑线上。
        　　2、创意产生方法 
       　　创意产生是企业产品创新的起点，只有具有足够多的高质量新产品创意，企业新产品开发的成功率才会大幅提高。创意产生方法包括创意的来源、创意激发的具体方法比如CID方法、创意的收集和管理、创意的筛选和评价等内容。在创新的初期，数量是成功的朋友。企业应与顾客紧密合作，将顾客作为创新之母。
        　　3、概念开发方法 
       　　概念开发方法主要是对筛选出的新产品创意进行进一步的完善，以便让有前景的创意获得进入立项分析阶段的机会。概念开发方法主要内容包括概念的优势开发、概念的不足开发、概念的特色开发、概念的不足改进和概念的更新等5个部分。概念开发可以一个人单独进行，也可以邀请同事或潜在客户多人一起进行。概念开发过程本身就是一个创造性思考的过程，能有效地对创意进行丰富和完善。
        　　4、市场研究方法 
       　　市场研究为产品定义以及项目可行性分析提供输入。市场研究需要对组成市场的各个利益相关者进行研究，主要包括行业研究、竞争研究以及顾客需求研究等三个方面。行业研究主要研究该行业价值链上的各个利益相关者，包括供应商、渠道商、互补者、合作者等，为公司新产品的设计开发以及上市运营策略制定提供决策依据。竞争研究主要研究与企业直接或间接竞争的各类竞争对手，了解各个主要竞争对手的优势、不足以及推出的新产品的情况，为公司差异化的产品定义提供决策基础。顾客需求研究主要是深入研究顾客对此类产品的价值需要和对同类产品的看法，为产品定义提供输入。顾客需求研究的质量直接决定了开发出的新产品是否能满足客户需要，直接决定了新产品的市场表现。顾客需求研究方法主要包括现场观察、深度访谈以及焦点小组方法等。企业可在新产品开发的不同阶段选择和应用不同的市场研究方法获得所需要的各种市场信息。
        　　5、产品定义方法 
       　　产品定义是将顾客的语言转化为产品的语言，即将顾客需求转化为产品的功能定义，为新产品的设计和开发提供输入。产品定义主要采用QFD方法进行。该方法不但能将顾客的需求转化为产品的功能定义，而且是市场人员和研发人员进行有效交流和沟通的一种工具。QFD方法不但能在顾客需求与产品功能之间建立起对应关系，而且可以通过与主要竞争对手的同类产品进行比较，找出企业需要强调的差异化需求，从而实现新产品的差异化的价值定位。QFD方法也是发现产品功能间冲突、减少冗余功能、降低产品成本的一种有效方法。有效的产品定义能大幅减少设计开发过程中的需求变更和返工，加快开发进度，抢占上市先机。
        　　6、项目可行性分析方法 
       　　从企业经营的角度看，新产品开发是一种投资活动。投资成功的关键就是要尽可能降低风险、减少损失，获得尽可能高的投资回报率。项目可行性分析是公司进行投资决策的基础，缺乏完整、可信的项目可行性分析的投资决策是“拍脑袋”决策，投资回报主要取决于“运气”。项目可行性分析主要包括市场可行性分析、技术可行性分析和财务可行性分析等三个方面。市场可行性分析主要是分析开发出的新产品有没有人要、有多少人要，主要包括行业分析、竞争分析、顾客需求分析和上市分析等。技术可行性分析主要是分析定义的新产品能否开发出来、能否生产出来、能否进行有效服务，主要包括开发技术可行性分析、测试可行性分析、可制造性分析和可服务性分析等。财务可行性分析主要是分析开发和上市该新产品公司能否赚到钱，主要包括开发进度计划、资源需求计划、投资回报分析以及风险管理等。项目可行性分析需要在整个新产品开发和测试过程动态进行，在开发评审、样机评审及上市评审等三个关键评审点基于更新的信息对项目可行性进行多次评审，及时中止不再具有投资吸引力的项目，以控制投资风险，争取公司整体的投资收益最大化。
        　　7、项目决策评审方法 
       　　项目决策评审是控制项目风险，保证公司投资回报最大化的有效方法。很多企业的很多项目投入了很多资金，经历了很长的设计和开发周期，直到上市之后才发现该项目不具有投资价值。这样，公司不但付出了沉重的投资代价，而且付出了很高的机会成本。如果能够及时中止这类项目，公司可以将非常稀缺的开发团队资源用于更有投资价值的项目。造成这种情况的主要原因就是企业未能及时对新产品项目进行科学、有效的决策评审。决策评审的准则主要包括必须满足的准则和应该满足的准则两部分。必须满足的准则如果有一项不符合，该项目就应该中止。应该满足的准则主要用于对项目的吸引力进行综合评分，如果项目的吸引力低于60分，即使该项目符合全部必须满足的准则，对于是否应该进入新产品开发流程的下一阶段也应该谨慎决策。
        　　8、项目组合管理方法 
       　　项目组合管理方法主要是帮助企业在战略和战术两个层面对公司的创新资源投入进行平衡，以期取得公司整体投资回报的最大化。创新资源投入主要是指资金和开发团队，对任何公司而言这两方面的资源都是稀缺的。企业总是有太多的项目想做，但资源总是有限的。项目组合管理要帮助公司实现战略一致性、长短期平衡以及投资回报最大化等三个关键目标。战略层面的.项目组合管理是将新产品开发项目按项目类型分类，根据公司的战略定位决策在不同类别项目之间进行公司整体资源的分配。战略性的项目分类可分为平台项目、新产品项目和改进产品项目等三大类。战术层面的项目组合管理是在同类项目中进行多个项目的开发优先顺序排列，以将公司有限的资源优先分配到最有吸引力的项目中去，以实现公司该类项目的投资回报最大化。
        　　9、开发项目管理方法 
       　　项目的概念可大可小，一个新产品开发的整个过程我们可以看作一个项目，一个新产品开发过程中的每个阶段、每个阶段的每个步骤、每个步骤中的每项任务以及每项任务中的每个活动，我们都可以看作一个项目。凡是参与的人比较多、经历的周期比较长、要完成的工作比较复杂、对整体目标的实现比较重要的事项我们都应该采取项目管理的方法进行管理。项目管理方法应用的成熟度直接决定了某项工作任务完成的质量、进度和成本目标的实现是否符合预期。适用于新产品开发的项目管理方法主要包括目标定义、项目计划、团队领导、进度监控和结果交付等五大步骤。
        　　10、技术矛盾解决方法 
       　　新产品设计、开发、测试和矫正过程实际上主要就是一个不断分析技术问题、解决技术矛盾的过程。很多企业的新产品开发由于技术问题难以解决，导致开发进度一再延期，甚至导致开发项目中途夭折。TRIZ方法几乎穷举了各种技术矛盾的主要解决方法，开发团队学**和掌握了该方法能解决实际工作中遇到的绝大多数技术问题。TRIZ方法的应用主要包括矛盾定义、解决方法查阅、矛盾分析和解决等三大步骤。
       　　以上只是列举了对产品创新成功影响较大的10个常用的创新方法，我们并不否认其它创新方法的意义和价值。企业可根据实际需要灵活选择和运用本书列举的各种创新方法，并在应用的过程中结合企业的创新实际修正、丰富和完善各种创新方法，不断提升企业创新绩效。

7. 企业管理创新方法

    　　导语：围绕“抓基础工作促全面建设、抓职责分工促效率提升、抓能力素质促质量提高”的工作思路，切实加强内部管理，调整职责分工，加强职责意识和学习意识，提高办公室人员的政治理论水平、业务素质和工作能力，高标准完成好各项工作任务。
       　　企业管理创新方法        　　企业管理方法创新，应注重管理观念的转变 
       　　企业管理观念是一个企业得以企业成长和朝着稳定的方向发展的根本。理念的作用在于帮助管理者对企业的发展进行稳定的预判，通过对理念的运用改善管理效果，提升管理质量。只有充分认识到管理理念的重要性，才能保障企业文化、发展理念的正确，才能保障企业管理方法的进步和有效。
       　　企业战略方向一旦明确，管理就是执行。谁的执行力强，谁的战斗力就强，谁就更容易在商业竞争中胜出。而管理创新就是想方设法地提升企业的执行能力。并非所有的企业都需要技术创新/产品创新，但所有的企业都需要管理创新。也只有管理创新，才能真正帮助企业从平凡走向优秀，从优秀走向卓越，由此可见管理创新的重要性。
        　　企业管理方法创新，应注重管理对象的转变 
       　　企业管理方法按照其管理对象可以分为业务管理和行为管理两类，其中，业务管理主要是企业对企业的各类资源的统筹管理，通过对财务工作、材料工作、产品工作等具体工作进行管理，从而保障企业有序的成长和发展。行为管理主要是对企业内人力资源的管理，通过对职工成员进行优化的组织和管理，实现员工激励、团队协作等方面的人力资源力量的发挥。随着经济的进步和社会的发展，企业的管理对象也发生了巨大的变革，而以往的管理方式和方法已经不能适应当前管理对象的发展，此外，对当前企业的发展也造成了一定程度的阻碍作用。一方面，现代化企业在业务部门上更加专业和细化，传统的管理方法，不能够保障企业各业务工作的有效管理。另一方面，由于职工素质、职工权益认识以及人力资源管理水平的不断提高，新时期职工的需求和潜力也不断增加，需求亟待解决，潜力有待发掘，因此企业行为管理也亟待提高。
        　　企业管理方法创新，应注重管理手段的转变 
       　　企业管理手段是企业管理方法落实到实际工作中最具体的行为，是贯彻企业管理方法、管理理念落实的具体体现。因此，管理手段对于企业管理效果的发挥起着重要的作用。传统管理手段注重人的管理，忽略企业管理中责任的体现。为保障企业管理效果，职工的能力的发挥，在企业管理手段上必须继续改善和落实。通过落实“抽屉式”管理、“危机式”管理等管理手段，建立健全企业管理范围和职责，对于的工作内容、工作要求、工作岗位进行明确，保障知道该做什么、该怎么做、该不该做，以此来保障工作的权利、责任、明确和清晰，保障企业管理效果。同时，在管理过程中，采用危机化手段的，对员工进行危机化教育，提升职工基于自身的`工作动力和潜力，提升部门的运行效果，从而实现管理质量和效果的提高。只有实现饿了度管理手段的改善和提高，才能保障企业管理效果的提升。
       　　企业管理创新方法        　　1、管理创新是建立社会主义市场经济的要求 
       　　改革开放以来,国家企业管理的方法发生了巨大的变化,国有企业管理已由单纯生产型管理向生产经营型管理转变。在国民经济市场化进程中,国有企业被推入市场,正在向着自主经营、自负盈亏、自我积累、自我发展的市场主体转变,逐步建立与市场经济相适应的现代企业制度。这一切都已表明,市场机制的作用大大加强,我国的市场化程度不断提高,市场体系发育不断完善。为了适应社会主义市场经济的发展要求,国有企业必须摆脱旧的管理思想的束缚,勇于创新,建立新的管理制度、管理体系与管理方法。
        　　2、管理创新是知识经济的要求 
       　　目前,我国正由工业经济向知识经济转变。因此,对于知识型企业来说,必须以知识型人才为基础,以科技为支撑点,以创新为基础内容,把企业建成一个信息密集、人才密集和知识密集的综合体。
        　　3、管理创新是世界经济一体化的要求 
       　　进入21世纪,随着世界各国的经济传递速度的明显加快,一些国家的经济运行状况会由某国经济的汇率、利率变动而受到影响。例如,美国的次贷危机和东南亚金融危机就是很好的证明。近年来,随着外商对华投资规模的扩大,投资主体跨国化,投资领域进一步拓宽,投资方式多样化,我国企业面临着国际竞争国内化、国内竞争国际化的复杂态势。这些都要求企业相应地改革那些传统的管理制度、管理方法、管理体系,从而适应瞬息万变的国际市场环境。
        　　4.发现及确认不满 
       　　企业利益相关者的不满主要表现在以下六个方面：(1)消费者对企业产品及服务的不满;(2)企业普通员工对企业薪酬制度、绩效考评制度及用人制度的不满;(3)企业所在社区对企业行为的不满，如环境污染等;(4)企业内部各部门之间出现的不满;(5)投资者对企业业绩的不满;(6)企业面临危机、挑战及运行上的问题时，会有许多利益相关者对现状感到不满。以上六种不满中，前两种是最主要的。以上六种不满一般来说都是容易发现的。但企业高层管理者有可能漠视它们的存在，尤其是对消费者的不满以及企业普通员工的不满。当企业在市场处于强势地位时，这种情况更容易发生。这在很大程度上限制了管理创新的开展。
        　　5. 寻找技术对策 
       　　为消除上述不满，企业需要进行管理创新及技术创新。由于管理创新是技术创新的先导，因此，也可以认为消除上述不满的根本措施是管理创新。管理创新在技术上一般有三种选择，一是改革企业管理制度，例如改革薪酬制度、用人制度等;二是引入成熟的管理技术，如流程再造、平衡记分卡等;三是企业自行进行创新，提出新的管理模式及管理技术。在前两个方面，有着大量的成功范例可以借鉴。一般来说，企业管理创新在技术上也是以前两种为主。后一种是少数领先企业的行为，它的成功或者是偶然的，或者要经过长期的实践探索，因而不是多数企业努力的方向。这也即是说，企业管理创新一般无需另辟蹊径，主要是根据自身情况引入成熟的管理制度及技术。当然，这并不表示管理创新从技术上来看是容易的。它需要对企业具体情况有深入的了解，需要对引进的管理制度及技术进行调整以适应企业的具体情况，并与之很好地结合起来。
        　　6. 分析权益关系 
       　　先进的管理制度及技术之所以不能够在多数企业中得到很快应用，主要是受企业内部权益关系的限制。法约尔曾言，企业中总是有一部分人想把自身利益凌驾于他人之上，这是人类持久的斗争[2]。 这表明企业内权益管理关系的调整是困难的、甚至是痛苦的，管理创新因此也是艰难的、甚至是痛苦的。可以这样认为，企业管理创新难不在于技术，而在于权益关系的调整。管理创新者在选择先消除或减轻何种不满，从以及相应地引入何种管理制度及技术时应充分考虑企业内部的权益关系。
        　　7. 实施及评价 
       　　管理创新方案在实施过程中一般来说会遇到阻碍。在创新的成效没有充分显现出来之前，各个利益相关者的得失都不是很清晰。那些有可能失去较多的人就会以各种借口反对。此时，企业高层领导的支持是至关重要的。另外，外部力量的肯定及支持也是很重要的。为确保创新能够顺利地推行，可以先选择影响范围较小，且容易取得成果的项目进行创新，以尽早取得成效，赢得企业内部的肯定与支持。对管理创新的评价应坚持利益相关者评价的原则，只有相关的不满得以消除或减轻才能确认创新成功。评价应注意时滞问题，在创新的成效还没有充分显示出来之前就进行评价是不恰当的。比如，管理制度创新的效果一般要两至三年才能显示出来。在此之前，完整地评价它是困难的。

8. 企业管理创新的方法

　　:随着经济和科技的发展,创新逐渐成为现代企业研究的重要课题,在现代企业的发展中发挥着十分重要的作用。今天，我为你带来了企业管理创新的方法。
   
      
       　　企业管理创新的方法是什么   
    　　树立 “信息至上”的观念
   
    　　人类社会已经进入了信息时代,全球信息网络化等高新技术正改变着人们的生产方式、生活方式和思维方式。信息管理已渗透到企业的方方面面。在激烈的市场竞争中,企业要不停地与外界环境交流信息如:科技发展信息、市场行情信息、竞争对手信息和科学管理信息等;在企业内部还有一个人、财、物、产、供、销等各个管理环节的信息。这些企业内外信息的收集、加工、存储、传输和使用是企业管理创新的前提。企业必须首先树立“信息至上”的观念,以开放的头脑及时地把握各种不断变化的企业内外信息,才能有针对性地进行企业管理创新。
   
    　　树立知识是关键生产要素的观念
   
    　　在传统经济概念中，生产取决于所用生产要素特别是劳动、资本、设备和资源的数量，知识被视为外部要素，并不是生产函数的完整组成部分。而在经济增长的新概念里，经济增长更直接地取决于知识的投资，这是因为知识所包含的价值越来越大。具体说来，就是知识作为全社会能够共享的无限资源，它不仅在使用过程中不被消耗，而且可以通过创新不断增值;不仅可以扩大传统生产要素的生产能力，而且可以提供调整生产要素创造革新产品和改进生产程序的能力。因此，在知识经济中，中小型企业要想在市场竞争中站稳脚跟，立于不败之地。不仅取决于投入生产经营过程中的各种有形生产要素，且更取决于进入或创造与知识相关的市场的能力，以及将这些知识以快捷的方式融入产品或服务中提供给用户的能力。由此说来，，改变对知识的传统观念，确立知识是创造价值主要的、直接的因素的新观念，对于我国中小型企业来说具有很重要的意义。
   
    　　知识经济时代，知识已成为决定企业经济连续增长、报酬递增的关键性要素，产品中组含的知识量(知识产权)成为企业竞争中最有利的武器。企业应改变传统狭隘的重视有形资产，轻视无形资产的观念，要强化无形资产意识，树立知识是关键生产要素的观念。首先，要重视知识要素的开发。在企业中，应当建立和完善研究与开发机构，以便结合经营进行知识创新和知识应用，推进企业的技术、管理创新。目前许多企业机构庞大，非经济人员过多，而研发机构缺乏或形同虚设，对此，企业应当从经营战略高度给予重视和改变。其次，注重无形资产的保护和管理，加大无形资产投入。企业应当建立专门的无形资产管理机构，负责无形资产的创新、设计、引进、应用，并设立知识主管，实施对无形资产的分类、评估、投资以及建立知识档案，为无形资产投资交易和共享创造依据，为企业资产的流动创造产权细化条件。企业应积累和扩大无形资产的价值和使用价值，不断拓展无形资产的范围，要注重对知识产权类和流通领域的无形资产的积累和投资，同时，要充分认识到科技人才是知识的创造者，是实现企业知识经济和知识管理的决定性因素.企业要建立良好的研发环境和激励机制，调动科技人员的积极性和创造性，要注重对人力资本中无形资产的积累和开发使用，通过教育和培训提高人力资本的知识含傲，以提高人力资本的效率和增值能力。
   
    　　树立“能本管理”的观念
   
    　　信息时代的到来,迫使企业具备“以快应变”的能力,以最快速的反应适应外部环境的变化。在这种情况下,集中体现员工的创造性和主动精神的智力资本成为企业竞争力的核心资源。同时企业的管理方式也在发生历史性的演变,从物本管理过度到人本管理，进而深化为以人的能力为核心的管理，更确切地说就是能本管理。在信息时代,知识、信息、智力成为企业竞争力的核心因素，人作为知识的载体，作为知识的创造者和技术的运用者,其智力资本的贡献率是人力资本贡献率的主导成分,并远远高于非人力资本的贡献率,企业间竞争的实质就是高素质、高创新能力的人才的竞争。英国壳牌石油公司的企划主任伍德格告诉我们:企业惟一持久的竞争优势或许是具备比你的竞争对手学习得更快的能力。因而,企业的管理核心也应该演化为培养人的学习能力、发挥人才的创造性,侧重于人的智力和创新能力开发的管理,走向人本管理的高级阶段。
   
    　　培养具有创新精神的企业家队伍
   
    　　创新经济学的熊彼特指出，创新的主体是企业家。企业家是最具有创新能力和影响力的人，他们不墨守陈规，不遵循循环流转的轨道，却常常创造性地改变这种轨道。目前我国企业管理创新效率不佳与企业家缺乏不无关系，要推动企业管理创新，必须注重企业家队伍建设，培育和造就一个主导管理创新前沿和领导市场竞争潮流的“企业家阶层”。具有创新精神的企业家必须具备这样的素质:一是创造性思维，善于洞察和想象，使管理工作有合理的前瞻性、科学性;二是风险意识，有远见、不怕失败、敢做超前性的工作，有不达目的誓不罢休的毅力;三是创新的技巧，在创造思维和不怕风险的同时，还必须有科学依据，有可行的操作措施;四是新时代的风格，面对知识经济的挑战，要善于学习，敢于实践，善于团结合作，尤其要善待创新失败者，永不满足，经常自我挑战。培养具有创新精神的企业家是实现企业管理创新的关键。有人指出，企业家活动具有一定程度的公共产品性质，因为其风险由白己承担，而他们的成功却往往使全社会受益。因此，国家应使一些措施制度化来扶持和鼓励企业家的创新活动。政府在制度设计上，应着眼于为企业家提供一个开放和宽松的环境，创造更多的发展机会。借鉴发达国家的经验，结合我国国情，在责、权、利不一致的原则下，完善经营者激励约束机制，建立一套科学、公正的考核、晋升体系，使经营者的个人利益与企业的经济效益挂钩。在人事制度上，引进竞争机制，建立经营者人才市场，使企业家这种生产要素，通过市场机制合理配置。国家要采取措施建立企业家人才交流市场、资格认定系统、继续教育培训机制等，以促进我国企业经营者职业化。
   
    　　推行全员创新
   
    　　企业家的活动只是企业整个管理活动的一个重要部分，企业管理创新应当是以企业全体人员为主体的全员性创新。实际上，在人性化、民主化管理普遍推行的今天，企业员工已不是被动的受雇者，而是企业管理活动的主动参与者，已成为企业管理活动的主体。因此，企业管理创新没有员工的理解、合作与参与，是无法取得成功的。企业管理的逻辑特点最终反映在如何调动企业员工的积极性上，按照国外的研究，积极性的一般发展规律是“参与—负责—创新”。“参与”是积极性的形成阶段，表明员工介入某项工作，承诺某些规定责任，完成一定任务定额;“负责”是积极性的上升和稳定阶段，表明员工明确了责任感，能自觉地履行职责;“创新”是积极性的高涨阶段，表明员工己主动“向生产的深度和广度进军”，自觉为企业出谋划策，倾心倾力，贡献力量.企业家要充分认识积极性的一般发展规律，尊重员工、关心员工、依靠员工、激励员工，让企业员工积极投身到管理创新中来
       　　企业管理创新的障碍因素   
    　　心理因素
   
    　　在现实生活中，每个人对新事物、新观点接受的程度是不同的。管理创新一般会带有一定的模糊性和风险性，对风险的认识不客观，对模糊性和风险承受能力较低的人就不乐于接受创新，甚至抵制创新。管理创新总存在失败的可能，这就意味着创新可能给组织和个人带来某种不确定性(诸如离职、降职、换职、提高工作标准、学习新事物等)。因此，反对创新就无可避免地在组织中存在.阻力的大小取决于创新给员工带来的预期与现实的差距。
   
    　　利益因素
   
    　　管理创新必然要打破原来的利益格局，进行利益的调整和再分配，这可能会使某些人失去既得利益，甚至失去工作。因此，在创新中有可能受到利益损失的方面就会阻碍创新的进行，影响创新的协调和进展。这种因素可能来自内部的投资者、经营者、员工，也可能会来自外部的债权人、股东、客户、政府(涉及就业、法律、法规、社会稳定、某些人的利益、政府形象)等。
   
    　　文化因素
   
    　　文化的影响来自企业文化和社会文化两方面。就企业文化而言，企业理念、制度、传统(包括创新传统)、习惯等，都影响着管理体制创新的协调和进展。保守、传统的企业中，创新的阻力较大。因为人们已经习惯了过去的制度、规则和利益格局，不喜欢创新和变革，甚至视创新为异物。就社会文化而言，社会的伦理、道德、风俗、习惯、传统等，都直接作用于创新的过程。如专家管理与家族管理的矛盾、终身雇用与合同制的矛盾、收益最大化和平均主义的矛盾、科学化管理与人情的矛盾等，往往成为创新者化解不开的情结。
   
    　　观念因素
   
    　　观念影响着人们对相关问题的认识和看法，主导着人们的行为。缺乏创新观念、对体制创新的重要性和意义认识不足，是管理体制创新的最大障碍。我国企业管理创新进程中的不利因素主要来源于观念的陈旧和固执。
   
    　　障碍与创新是一对矛盾，持续地克服障碍因素进行创新是很艰难的。对于企业来说，要克服障碍因素，首先要争取创新的权利，加强对管理中障碍产生的心理因素、利益因素、文化因素、观念因素等因素的研究，努力培育创新型企业文化，建立创新型组织和有效的激励体系，不断用创新的积极性克服障碍因素，对实现企业管理的科学化有着较为重要的现实意义。
     
     猜您感兴趣：
   
    1. 企业管理创新的五大要点 
   
    2. 企业管理创新方法是什么 
   
    3. 企业管理创新的内容及措施 
   
    4. 企业如何做到管理创新 
   
    5. 企业管理如何创新 
   
    6. 企业管理创新应该从哪些方面入手 
   
    7. 提高公司的管理创新能力的方法