知识型员工的激励
2024-05-09 10:40
1. 知识型员工的激励
导语：随着知识经济的到来，企业的竞争归根结底是人才的竞争。因此，如何管理好知识员工，充分调动他们的工作积极性和创造性，激励他们努力工作，成为企业管理者面临的一项重要课题。
知识型员工的激励 一、知识员工的内涵和特点
1.知识员工的界定。
著名的管理大师彼得・德鲁克在《不连续的时代》一书中首次提出了“知识工作者”这个术语。他将知识员工描述为“那些掌握和运用符号和概念, 利用知识或信息工作的人”。而安盛咨询公司在长达数十年的新经济研究后, 提出的知识员工定义则认为他们就是具备智力输入、创造力和权威等能力来完成工作的员工。一般来说，那些主要利用脑力劳动创造价值的人都可以叫做知识员工。
2.知识员工的特点。
要对知识员工进行有效的管理，首先要认识到知识员工与传统员工的不同。具体而言，知识员工的特征在以下三方面表现突出：
(1)个性特征
①貌视权力。
与传统的体力劳动者不同，知识型员工不仅富于才智，精通专业，而且大多个性突出。他们尊重知识，崇拜真理，信奉科学，蔑视权威。
②自主意识强。
知识员工更倾向于拥有宽松的高度自主的工作环境, 不愿意受过多束缚，强调工作中的自我引导、自我管理和控制。
③成就期望强。
知识员工受到的教育水平较高，对自身能力的认识比较深刻，同时事业心较强，自我价值实现的欲望较高，这就决定了知识员工有更强的成就动机。他们在工作面前，会表现出更强的“求胜”心理。
(2)需求特征
①高薪。
知识员工应该获得高薪,一方面是补偿他们获取知识的成本, 另一方面是认可他们比其他员工对企业做出了更大的贡献。
②尊重。
知识员工受尊重的需求比较强烈, 所以不尊重他们的人几乎不可能与他们共处。
③学习。
知识员工特别需要不断的学习新知识与新技术, 从而积累更多的资本, 为今后的职业生涯做准备, 否则就容易有危机感。而且，知识员工一般都有明确的奋斗目标, 他们到企业工作, 并不仅仅为了赚取工资，而是有着发挥自己专长、成就事业的追求, 因此会更关心自己的能力提高与事业长远发展的机会。
(3)工作特征
①创新性。
与体力劳动者简单、机械的重复性劳动相反，知识员工从事的工作不是简单重复的工作，也没有固定的规则和流程，而是在复杂多变的环境中进行的创造性的工作。
②工作过程难以监督。
和体力劳动不同, 脑力劳动的过程是看不见、摸不着的, 因此知识型员工的工作过程往往没有固定的流程和步骤, 而呈现出很大的随意性和主观支配性。
③工作成果不易加以直接测量和评价。
知识员工的.工作成果常常以某种思想、创意、技术发明、管理创新的形式出现，因而往往不具有立竿见影、可以直接测量的经济形态，从而也就无法采用一般的经济效益指标加以衡量。
④多采取团队工作形式。
从劳动成果的创造主体看,靠单打独斗形成的智慈结晶越来越少, 大量的知识创新和科研性成果都是通过攻关小组、项目小组等工作团队的组织形式来实现的。
二、知识员工的激励策略
根据知识员工的特征, 以下从报酬、工作、组织、企业文化四个方面提出了对知识员工的激励策略：
1.报酬激励。
尽管薪酬是一种外部激励因素，但是在我国当前它仍然是一种十分有效的激励方式，也是企业和员工都十分关注的话题。因为薪酬所提供的物质生活保障，不仅是知识型员工生存和发展的前提，也是知识型员工产生更高层次需求和追求的基础;而且金钱财富的多少，还是一个人工作成就大小和社会地位高低的重要标志，使人的价值在分配中得到体现。
2.工作激励――设计具有挑战的工作目标。
与一般员工相比，知识员工更在意自身价值的实现，并强烈期望得到组织和社会的认可。他们更热衷于具有挑战性的工作 , 把克服难关看作一种乐趣，一种体现自我价值的方式。因此，要使工作富有挑战性，除了下放决策权外，还可以通过工作轮换和工作丰富化来实现。
3.组织激励――建立学习型自我管理团队。
知识员工作为企业的创新主体，面对日趋激烈的市场与团队内外环境的竞争，只有不断地加强学习、更新知识与观念，提高自身综合素质才有可能在强手如林的团队成员中变得出类拔萃。构建学习型自我管理团队，使自我管理思想和学习的成长方式在团队中积极融合，这样才能把团队的有效性发挥到最大。
4.文化激励――建立合作、创新和学习的文化。
通过共同的价值观、行为准则、道德规范，形成以重视、尊重与信任员工为特征的企业文化，能够很好的在企业内部形成强大的凝聚力和向心力，使知识员工产生一种自我约束和自我激励，有利于提高知识员工对企业的认同感与忠诚度，调动员工为企业奉献的积极性和主动性。
(1)树立尊重知识员工，“以人为本”的管理理念。
现代企业的可持续发展是建立在创新的基础之上的，而创新依赖于知识员工，知识员工是企业最重要的资源。如何管理知识员工让其最大限度地发挥价值是企业管理的关键，知识员工的个性特点,以及工作特点，决定了管理行为不再是冷冰冰的命令型、强制型，而是建立在充分尊重知识员工的基础之上的。
(2)建立鼓励学习、知识共享的企业文化。
对于以知识员工为主的企业来说，鼓励学习文化氛围有必要的，一方面，既有利于满足知识员工知识更新的需要，为知识员工的学习创造良好的氛围;另一方面，知识员工通过学习专业技能得以改进，有利于提高企业的综合实力。
(3)建立创新型的企业文化氛围。
企业要建立创新型文化，就要突出强调创新的重要地位，把创新的意识植入到员工的心中，用以指导员工的行为方式，使企业的目标内化为员工个人的目标，最终使企业的整体创新功能得到最大限度的发挥。企业管理者愿意接受新观念与新事物，而且愿意承担知识员工创新失败的风险，这样才会培养知识员工敢于创新的思想，才会不断向企业提出有创意的思想。
2. 知识型员工的激励
知识型员工的激励
当前世界已进入知识经济时代，知识型员工是民营企业发展的重要资源之一，对知识型员工的管理也是民营企业人力资源管理的核心。知识型员工不同于传统工业时代的工人，也不同于知识经济时代的非知识型员工。他们具有明显的自身素质特点、个性特点、需求特点。这些特点对传统激励管理的诸多方面提出了巨大的挑战。下面是我为大家带来的知识型员工的激励的知识，欢迎阅读。
知识型员工的激励 德鲁克在很早以前就谈过知识型员工激励方式的选择，就是能够让员工能够把握自己的工作，你不需要在后边拿着鞭子看着他，让他自己去安排，让他有自主权。因此，激励的时候，不是说我拿什么来激励你，而是你到底是受什么激励的。
那么，我们到底应如何对知识型员工进行激励呢?
知识型员工一般都有如下特点：
第一、创造性。知识型员工的工作是不同于体力劳动，也不同于行政性和操作性工作。他们依靠自身的禀赋和灵感，应对各种可能发生的情况，创造性地推动技术进步、产品创新和工作规程。
第二、自治性。由于知识型员工一般具有良好的教育背景，经过学校和社会的教育和锻炼，其自觉程度相对较高，自我管理意识强。
第三、自主性。 一般人都有独立自主的要求，能力越强，独立自主从事某项活动的意识越强。由于知识型员工拥有企业生产手段意义上的知识，具有某种特殊技能，依仗这种保障，他们往往更倾向于一个自主的工作环境，不仅不愿意受制于物，更强调工作中的自我引导，对各种可能性做着最大的尝试，不愿俯首听命，任人驾驭。
第四、挑战性。 知识型员工心目中有非常明确的奋斗目标，他们到企业工作，并不仅仅为了挣得工资，而是有着发挥自己专长、成就事业的追求，他们更在意自身价值的实现，并期望得到社会的认可。因此，他们热衷于具有挑战性的工作，把攻克难关看作一种乐趣，一种体现自我价值的方式。
第五、流动性。非知识型员工往往看重稳定的工作和保障，而知识型员工则更看重个人的成长和发展，这使得知识型员工容易流向能更好地发挥自身潜能实现自身人生价值的企业。
因此，我们可以跟知识型员工的特点对其进行激励。
第一，赫茨伯格在双因素理论里指出，工作本身就是一种激励因素，因此，在对知识型员工的激励上，我们首先要考虑的是给予其具有挑战性的工作。
第二，提供与工作业绩挂钩的'报酬。对知识型员工来说，薪酬是衡量自我价值的尺度，是肯定知识型员工能力的表现。在薪酬设计上，要以人的能力和业绩为基础，体现企业组织不同层级的员工所具有的不同价值，把员工的贡献收益与企业的发展前景紧紧捆绑在一起，一种可行的方式是风险同担，利益共享，如分配股权或股票期权等。
第三，给予其弹性的工作时间。知识型员工的工作具有创造性。他们凭借自己的知识和灵感，灵活地处理工作中各种可能发生的情况;其次，知识型员工的工作规程个性化。知识型员工的工作是复杂的思维活动，难以通过身体的外在表现来感知其劳动的状况，脑力性的劳动不受时间和空间的限制，自主性、自发性强。因此，赋予知识型员工弹性工作时间和宽松的工作环境有利于员工的创造性活动，也使他们有一种被信任感和成就感。
第四，注重培训。知识型员工出于自身和职业的需要，会更看重企业提供培训或再学习的机会。因此，企业除为员工提供一份与贡献相称的报酬外，还应健全人才培养机制，为知识型员工提供受教育和不断提高自身技能的学习机会，使其具备一种终身就业的能力。这样，企业就可以将企业的发展与个人的发展进行有机结合，达成“双赢”的目标。
第五，了解知识员工的职业发展意愿，为其提供富有挑战性的发展机会，创造开拓发挥的最大空间。让其在工作中有发言权和一定的管理决策权，提供适合其要求的上升道路，随着企业的成长及贡献，获得公平的职位升迁，或是创造新事业的机会，让员工能够清楚地看到自己在组织中的发展前途，使之与组织成长期合作、荣辱与共的伙伴关系，为企业尽心尽力地贡献自己的力量。
最后，满足精神需求。物质利益固然是发挥积极性的基本因素，但精神需求也是一种巨大的推动力，是较物质需求更高层次的需求，可以持久地发挥作用。
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3. 浅谈如何激励知识型员工
【摘要】在知识经济时代,知识成为经济发展、企业生产经营的主要资本,而知识型员工拥有的人力资本是企业价值增值的重要源泉。激励是研究如何真正调动其员工的内在积极性,是企业管理中的重要组成部分。 本文对知识经济时代的特点和知识型员工的特点进行了分析,从企业知识型员工的特殊性出发,对知识型员工的激励提出了基本要求 【关键词】企业 知识型员工 激励模式 当今世界,信息技术飞速发展,信息化速度迅猛,世界面临着信息化、全球化的两大趋势。而随着知识经济浪潮的到来,企业经济面临着国际化、知识化、信息化的新挑战,知识是企业最重要的战略资源,成为知识社会的企业和国家竞争优势的决定因素。知识型员工是知识技能、智能资本的承载者和拥有者,是企业生存发展的真正永不枯竭的源泉。因此,对知识型员工的管理与激励是企业成败的关键因素。 1 知识型员工的特征 1.1 知识型员工有很高价值的创造性劳动 知识型员工以知识创新为其核心工作内容,从事的不是简单的重复性工作他们凭借着自己的能力工作,需要为自己的工作负责。 1.2 知识型员工职业具有独立性和流动性 在知识经济条件下知识型员工凭借自己的知识和能力,不但对组织有较大的选择性,而且可以自创公司或成为个体工作者,同样可以体现自我价值,并得到社会认可。 1.3 知识型员工具有强烈的自我价值实现愿望 根据马斯洛的需求层次理论,知识型员工的需求一般在比较高的层次上,他们往往更在意自身价值的实现,并强烈期望得到单位或社会的认可。他们并不满足于被动地完成一般性事务,而是尽力追求完美的结果。 2 激励知识型员工的基本要求 2.1 确保知识型员工能够充分发挥才智 知识型员工的高创造性和高产出是一般员工所无法比拟的,一旦他们受到充分激励并发挥出其所具有的特殊能力,企业将从中获得巨大的收益,不仅包括经济收益,也包括非经济收益。 2.2 关注员工和企业的共同成长 保证员工尤其是具有巨大潜能的知识型员工能够持续地长期为企业创造价值,企业应该关注员工的个人成长,通过职业生涯设计等途径协助员工规划其个人的职业发展。 3 对知识型员工的激励方法 物质激励即通过物质刺激的手段,鼓励员工的工作。这种激励主要产生于对物质、金钱、财产等的占有欲,表现一种发自内心的动力。 在对知识型员工的物质激励上,可以采取这样一些措施: 3.1 改善新酬福利制度,使其具有激励功能。 一是用拉开档次的方法将同样的总工资水平制造出最高工资,并且高报酬者是不断变化的;二是知识型员工的薪资高于或大致相当于同行业平均水平;三是对合理化建议和技术革新者提供报酬;四是实行福利沉淀制度,如果有人提前离开,其沉淀工资就不能全部拿走。 3.2 进一步完善年薪制,调高知识型员工总年薪与一般员工平均工资的倍数,强化总年薪货币收入总额。 3.3 多种方式的股权(份)化的激励: 精心设计股份,是产权化的激励机制的核心,也是吸引、吸收、聚集大批优秀人才的关键。这种股份设计,包括: 3.3.1 设立创业股 由于企业的发展和创业者的才智胆识和奋斗息息相关;同时,创业者和后来者相比,承担了更大的风险,因而这种创业的艰辛和风险应在企业成功时得以合理的体现和回报。
4. 如何对知识型员工进行长期激励?
亲亲~您好很高兴为您服务，第一，给予挑战性的工作。赫茨伯格在双因素理论里指出，工作本身就是一种激励因素，因此，在对知识型员工的激励上，我们首先要考虑的是给予其具有挑战性的工作。 第二，提供与工作业绩挂钩的报酬。对知识型员工来说，薪酬是衡量自我价值的尺度，是肯定知识型员工能力的表现。在薪酬设计上，要以人的能力和业绩为基础，体现企业组织不同层级的员工所具有的不同价值，把员工的贡献收益与企业的发展前景紧紧捆绑在一起，一种可行的方式是风险同担，利益共享，如分配股权或股票期权等。 第三，给予其弹性的工作时间。知识型员工的工作具有创造性。他们凭借自己的知识和灵感，灵活地处理工作中各种可能发生的情况;其次，知识型员工的工作规程个性化。知识型员工的工作是复杂的思维活动，难以通过身体的外在表现来感知其劳动的状况，脑力性的劳动不受时间和空间的限制，自主性、自发性强。因此，赋予知识型员工弹性工作时间和宽松的工作环境有利于员工的创造性活动，也使他们有一种被信任感和成就感。 第四，注重培训。知识型员工出于自身和职业的需要，会更看重企业提供培训或再学习的机会。因此，企业除为员工提供一份与贡献相称的报酬外，还应健全人才培养机制，为知识型员工提供受教育和不断提高自身技能的学习机会，使其具备一种终身就业的能力。这样，企业就可以将企业的发展与个人的发展进行有机结合，达成“双赢”的目标。 第五，提供广阔的发展空间。了解知识员工的职业发展意愿，为其提供富有挑战性的发展机会，创造开拓发挥的最大空间。让其在工作中有发言权和一定的管理决策权，提供适合其要求的上升道路，随着企业的成长及贡献，获得公平的职位升迁，或是创造新事业的机会，让员工能够清楚地看到自己在组织中的发展前途，使之与组织成长期合作、荣辱与共的伙伴关系，为企业尽心尽力地贡献自己的力量。 最后，满足精神需求。物质利益固然是发挥积极性的基本因素，但精神需求也是一种巨大的推动力，是较物质需求更高层次的需求，可以持久地发挥作用。【摘要】 如何对知识型员工进行长期激励?【提问】 亲亲~您好很高兴为您服务，第一，给予挑战性的工作。赫茨伯格在双因素理论里指出，工作本身就是一种激励因素，因此，在对知识型员工的激励上，我们首先要考虑的是给予其具有挑战性的工作。 第二，提供与工作业绩挂钩的报酬。对知识型员工来说，薪酬是衡量自我价值的尺度，是肯定知识型员工能力的表现。在薪酬设计上，要以人的能力和业绩为基础，体现企业组织不同层级的员工所具有的不同价值，把员工的贡献收益与企业的发展前景紧紧捆绑在一起，一种可行的方式是风险同担，利益共享，如分配股权或股票期权等。 第三，给予其弹性的工作时间。知识型员工的工作具有创造性。他们凭借自己的知识和灵感，灵活地处理工作中各种可能发生的情况;其次，知识型员工的工作规程个性化。知识型员工的工作是复杂的思维活动，难以通过身体的外在表现来感知其劳动的状况，脑力性的劳动不受时间和空间的限制，自主性、自发性强。因此，赋予知识型员工弹性工作时间和宽松的工作环境有利于员工的创造性活动，也使他们有一种被信任感和成就感。 第四，注重培训。知识型员工出于自身和职业的需要，会更看重企业提供培训或再学习的机会。因此，企业除为员工提供一份与贡献相称的报酬外，还应健全人才培养机制，为知识型员工提供受教育和不断提高自身技能的学习机会，使其具备一种终身就业的能力。这样，企业就可以将企业的发展与个人的发展进行有机结合，达成“双赢”的目标。 第五，提供广阔的发展空间。了解知识员工的职业发展意愿，为其提供富有挑战性的发展机会，创造开拓发挥的最大空间。让其在工作中有发言权和一定的管理决策权，提供适合其要求的上升道路，随着企业的成长及贡献，获得公平的职位升迁，或是创造新事业的机会，让员工能够清楚地看到自己在组织中的发展前途，使之与组织成长期合作、荣辱与共的伙伴关系，为企业尽心尽力地贡献自己的力量。 最后，满足精神需求。物质利益固然是发挥积极性的基本因素，但精神需求也是一种巨大的推动力，是较物质需求更高层次的需求，可以持久地发挥作用。【回答】
5. 知识型员工的激励管理
导语:针对知识型员工的需求特点,给出了企业管理者应该遵循的一些知识型员工激励管理的方法,旨在为我国企业制定合理的激励方式提供一些现实的实现方式。
知识型员工的激励管理 一、知识型员工激励理论研究综述
著名管理学家彼得・德鲁克称“知识型员工”是“那些掌握和运用符号和概念,利用知识或信息工作的人”。
知识型员工又被称之为知识工作者,一般是指具有从事生产、创造和应用知识的能力,为企业带来知识资本增值,并以此为职业的人。美国管理大师杜拉克曾经指出,企业内部的激励问题包括两个方面:一方面是激励效果的最大化;另一方面是激励成本的最小化。而这二者都需要研究两个方面的问题:一是激励对象的需求特点;另一个是激励手段的综合效率。
艾迪文森等在对企业知识资本的研究中认为:知识型员工在个人特质、心理需求、价值观念及工作方式上与普通员工存在显著差异。并将知识型员工的需要归纳为以下几种:
(1)自我发展的需要。
知识型员工通常具有开阔的视野,强烈的求知欲,较强的学习能力,宽泛的知识层面以及其它方面的能力素养,使其成为以知识资本投入的企业利益的分享者。与其它类型的员工相比,知识型员工更加重视能够促进他们不断发展、有挑战性的工作。
(2)工作自主的需要。
知识型员工从事的大多为创造性劳动,倾向于拥有宽松的、高度自主的工作环境。知识型员工从事的工作往往具有独创性,难以进行监督和评价,企业也难以根据个人努力程度设置相关的激励指标框架,知识型员工能够在既定的战略方向和自我考核指标框架下,按照自己的工作方式完成任务。
(3)工作成就的需要。
知识型员工通常具有较高的需求层次,更注重自身价值的实现,对于具有挑战性质的任务能表现出更大的积极性,这个需要通过实现技术理想、成就事业、得到同行肯定、拥有声誉等表现出来。
(4)公平、公正的需要。
这一需要主要表现为对外部与对内部公正与公平的需要。如外部公正的需要主要表现为所得与所付出之间相符合,要求社会评价系统合理承认其知识的绩效;内部公正与公平的需要主要表现为企业内部的报酬分配及时、公正,要求企业对个人贡献予以正确评价与合理报酬。
二、知识型员工的激励管理
1.激励管理概述
激励管理是管理学、组织行为学和管理工效学都要研究的问题,也是管理中应用性最强的理论问题。对于人类社会普遍存在的激励问题,自20世纪初泰勒开创管理科学以来,一直是管理学的研究主题。管理学激励理论经历了由单一金钱刺激到满足多种需要、由激励条件泛化到激励因素明晰、由激励基础研究到激励过程探索的历史演进过程。管理学激励理论往往以人的需要为基础,对激励过程进行深人细致的研究,确定影响因素,寻找科学的激励方法,旨在提高激励结果的有效性,充分调动企业员工工作的积极性。
目前,西方比较经典的激励理论主要有:一是关于“是什么激发或驱动行为”的激励理论。如马斯洛的需求层次理论、奥尔德弗的ERG理论、赫茨伯格的双因素激励理论、麦克利兰的成就动机理论;二是关于“是什么引导行为方向”的激励理论。如波特和劳勒的期望激励理论、洛克的目标设置理论、凯利的归因模型和韦纳的归因理论;三是关于“是什么使行为得到维持”的激励理论。如亚当斯的公平理论、斯金纳的强化理论、弗鲁姆的期望理论。激励理论的成熟与发展,有力地推动了世界管理学的发展,也促进了管理效率的提高。
2.知识型员工激励管理的策略
(1)实施知识资本化,设计合理的薪酬体系
为了充分发挥知识型员工的积极性,对拥有核心知识能力的员工,可以采用技术人股的方式给以技术价值的承认;对知识管理方面的员工可以用管理人股的形式鼓励其工作积极性。通过股票期权,组织成为“人人有份”的利益共同体,员工成为组织的主人,得以分享组织利益,使得知识型员工的个人收益与组织的发展前途息息相关,提高他们的工作积极性和对组织的忠诚度,有利于激励知识型员工对知识的创新能力的发展,特别是有利于核心技术人员潜心钻研专业技术,增强组织的核心竞争能力。薪酬体系尤其应该充分体现知识对组织价值创造的贡献率。
(2)加强教育和培训,注重员工个体成长
组织是否具有良好的培训员工的习惯和培训系统,这对知识型员工来说是非常重要的。在培训教育过程中,注意引导知识型员工把实现自身价值的个人目标与组织的集体目标结合起来,使知识型员工树立正确的人生观、道德观和价值观,树立完成组织目标的历史责任感和使命感,为他们在工作中富于进取精神、发挥知识创新的积极性提供良好的基础。组织还应该结合员工自身的特点,适当给予出国进修深造、职务晋升、专业技术研究等方面的机会,这是提高知识型员工知识和技术更新能力,促进自身素质提高,间接实现组织大发(下转第190页)(上接第144页)展的重要途径。
(3)提供宽松发展空间,营造良好情感氛围
知识型组织作为社会经济生活中最具活力的领域和组织形式,往往被知识型员工视为展示自我、实现自身价值的最佳平台。知识型员工具有更多的自主性,需要合作与支持,需要富有归属感的和谐环境,希望社会、组织能够尊重他们,认可他们的价值,希望能够成就一番事业。进行物质激励的同时,更要注重满足他们的心理需要和感情需要,从精神上来激励他们。增强管理者与员工之间的情感联系和思想沟通,满足员工的心理需求,形成和谐融洽的`工作氛围。
(4)实施工作授权,鼓励员工参与管理
知识型员工由于追求较强的自主性和别人的尊重与认可,组织管理者应根据知识型员工这一特点,通过授权,让知识型员工参与管理,授予员工有一定的自主权和决策权,允许其自主工作并承担更多的责任。授权就是让员工在工作中享有发言权、一定的决策权甚至“自由化”的工作方式,向他们授权并让他们独挡一面,让员工积累决策的经验和能力,并从中体验到成功驾驭的快意、挑战性和成就感,这样可以挖掘员工的内在动力,让知识型员工参与管理,使他们愿意像经营者一样承担组织风险,降低组织知识转变成本。
(5)实施弹性工作制,创造和谐工作环境
弹性工作制的实施,对知识型员工来说,可赢得更多自由支配的时间,一方面工作时间有了自主权;另一方面体现了员工个人意愿和价值取向。充分满足他们的工作自主和创新的要求,加大了工作时间的可伸缩性和工作地点的灵活多变性,能够更好地协调家庭生活、业余爱好和工作时间的关系,产生对工作的责任感,提高了工作满意度。对于知识型员工来说,高薪或许可以吸引一些人,只有一个特别吸引人的和谐的工作环境才能吸引并长期留住最佳人才。
(6)培育优秀组织文化,建立学习型组织
组织文化是组织在长期的生产经营实践中逐步形成的文化观念、群体意识和行为准则,是组织员工在组织中和在其代表组织的社会环境中的活动方式。学习型组织倡导和强调组织中的每一个人彼此相互持久学习,使更宽广的新思考模式和新知识能不断引进,成为组织的一部分,通过学习促进组织变迁,成员能力的增长,创造组织真正的绩效。知识型员工更注重个人的成长,也更注重组织提供的不断学习的机会。未来最成功的企业将是“学习型组织”。通过建立学习型组织,进行有效的人力资本投资,使每一个成员的知识不断得以更新和充实,不断提高自己的技能,只有当员工能够清楚地看到自己在组织中的发展前途时,才有动力为组织尽心尽力的贡献自己的力量,与组织结成长期合作、荣辱与共的伙伴关系。
6. 知识型员工激励
导语：在知识经济时代，知识型员工有着自己的特点，本文从知识型员工的概念和特点出发，针对其特点提出相关的激励与管理对策。
知识型员工激励 随着知识经济的到来，知识和人的创造力已经超越了资本、技术和自然资源等，成为社会向前发展的主要驱动力。而知识与创造力的产生与应用，归根到底离不开高效率和高素质的知识型员工。国家之间的竞争也好，企业之间的竞争也罢，知识的创造、利用与增值，资源的合理配置，最终到要靠知识的载体――知识型员工来实现。
那么，什么是知识型员工来实现。
关于知识型员工的定义很多，彼得・德鲁克认为知识型员工属于那种“掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人”，加拿大知识管理专家认为：“简言之，知识员工就是那创造财富时用脑多于用手的人们，他们通过自己的创意、分析、判断、综合、设计给产品带来附加值。”史振磊博士认为:知识员工是“以智慧、知识来增加产品的附加值而不是用肢体来生产或推销产品的劳动者。”或者是“创造知识，使用知识的企业员工。”本人认为，知识型员工一般应具备以下几个基本条件：第一，具有从事生产、创造，扩展和应用知识的能力;第二，用脑力劳动创造财富;第三，能利用自己拥有的知识为组织、企业带来知识资本增值，为产品或服务带来很高的附加值。
要对知识型员工进行有效的激励与管理，仅仅知道其定义是不够的，需了解其特点，只有有的放矢，才会有所收获。
一、知识型员工的特点
概括的说，知识型员工是一群追求自主性、个性化、多样化和创新精神的员工群体。具体来说，他们主要有几个方面的特点。
1.具有相应的知识资本，工作创造性强
知识型员工出于天生的聪明才智、良好的教育或长期的实践经验，掌握了企业的核心生产技术和关键客户关系，从而成为某一方面的知识专家。这一知识专家的稳定性和对工作的积极性，直接关系到企业的生存和发展。因为知识型员工拥有企业最稀缺、最宝贵的资本――知识资本和知识创新能力。而知识型员工的知识资本和知识创新能力构成了企业创新能力的基础，也是企业形成其不易为其他企业所模仿的核心竞争力的.基础，使企业能在复杂多变的环境中，解决可能出现的各种新问题，变革企业的管理制度，研究开发出新产品，策划新的服务方式，从而提高企业的竞争能力和应变能力。
2.工作自立性强，劳动成果难以衡量
知识型员工具有知识资本，从事的大多为创造性劳动，因此，知识员工更倾向于拥有宽松的、高度民主自主的工作环境，而不愿意受规章制度的制约和企业领导的监督。他们注重强调通过自我引导、自我管理、自我监督、自我约束灵活的完成自己的工作。在显示中我们也不难发现，知识员工是在交易和不确定的环境中从事创造性的工作，其工作过程是没有固定的流程和步骤，而呈现出很大的随意性和主观支配性。另外，出于知识创新的复杂性和难度，往往要求知识型员工组成工作团队，运用集体的智慧完成工作任务。因而劳动成果多表现为团队智慧和努力的结晶，个人的工作绩效则难以衡量。
3.自有主见，蔑视权威
由于知识型员工掌握了丰富的知识和某种特殊技能，因为他们对任何事物、工作都有自我的意见、看法、观点，而且这些自我的意见、看法、观点又能对上司、同僚和下属的决策行为产生严重影响。因为拥有这些让他们值得骄傲的知识资本，使的知识型员工并不崇尚任何权威。
4.追求完美，忠诚度差
知识型员工作为社会高素质、高层次的人才，与一般员工相比他们更在意是实身价值，并强烈期望得到社会的承认和尊重，并不满足于被动地完成一般性事物，而是热衷于挑战性的工作，追求完美的结果。因此在现实中，他愿意应环境的复杂变化，不断地去追求富有挑战性的工作，并努力寻找能自我成长的途径。为此他们对企业的忠诚度差，流动意愿强，他们更忠实于自我的发展、自我实现的个人需要，而不是具体到某个企业的整体需要。
二、对知识型员工的管理与激励对策
1.扩大知识型员工职业生涯发展的空间
由于知识型员工拥有知识资本和知识创新能力，所以他们往往追求有难度的工作。如果企业满足不了他们的需求，他们就会毫不考虑的区寻找新的工作。所以应当根据员工的个性、能力、特点等安排合适的岗位，使员工全身心地投入到自己的工作中，并以优异的工作业绩回报企业。除此之外，企业还应根据企业发展的要求，不但给知识型员工提高新任务、新工作、新岗位，让员工感到自己在公司的发展前途。同时，由于公司规模有限部门不多，因此公司要结合实际制订培养和使用年轻管理者和业务骨干的计划和措施，采取“休老新用”的措施，即安排那些年龄偏大的管理者退下，让他们成为顾问工作人员，以便为更多的年轻知识型员工提供更广阔的个人发展空间。
2.强化绩效考核的反馈面谈
所谓绩效面谈，是指部门主管与下属共同针对绩效聘雇结果所做的检视与讨论。我们希望能够通过绩效面谈，将下属的绩效表现回馈给下属，使主管了解下属在过去一个月上的得失，以作为下一个月做得更好或改进的依据;为下属提供一个良好沟通的机会，籍以了解下属工作的实际情形活困难并确定公司可以给于下航速的协助;共同研商下属未来发展的规划与目标，确定公司、主管、员工个人对这些计划如何去进行，及提供必要的建议与协助。
绩效结果的反馈面谈不但可以使绩效好的知识型员工得到鼓励和奖赏，从而进一步跳动他们工作的积极性，而且可以给绩效不好的知识型员工提供向领导者详细解释自己工作的机会，有利于共同分析绩效不好的结症，为今后改进提高工作业绩奠定基础。因此，我们决不能因为平日的工作非常忙碌，就不想办法抽出适当的时间来与下届进行月度的绩效面谈;甚至有时有空做了，也是尽可能越短越好;更有些为了省事的主管干脆将下属的考绩分数打高一点，以避免自己与下属在继续面谈时，彼此争的面红耳赤。这些现象是不利于领导者对知识型员工的管理得，而且最终还会影响到我们工作的开展，因此，对于绩效面谈，我们决不能掉以轻心，认为它可有可无，只是一个形式主义而已。
因此，公司人事部门应该着手措施对绩效考核反馈面谈的管理，并制订与之相关的制度加以保证。当然，卓有成效地反馈面谈是充满艺术性的，公司在实施绩效反馈面谈管理前，必须有针对地对有关参与面谈的管理者进行培训。让他们掌握好面谈技巧，控制好面谈气氛。
3.严格实行合同化管理
考虑到知识型员工拥有知识资本，流动医院比较强烈，他们往往不追求就业终身饭碗，而追求终身就业能力。他们有能力接受子新工作，新任务的挑战，拥有远远高于传统工人的职业选择权。一旦现有工作没有足够的吸引力或缺乏充分的个人成长机会和发展空间，他们会容易转向其他公司，寻求新的职业机会。所以，为了更好地利用知识型员工的智慧，技术，应严格实行合同化管理，只有这样才能给知识型员工以法律的手段控制知识型员工的流动率。
4.实施全面薪酬战略，给知识型员工以充分的激励
知识经济时代，员工的薪酬不再是简单的收入分配问题，而成为知识型人才价值实现的一种形式。为满足知识型员工的薪酬需求，目前发达构架企业普遍推行一种称为“全面薪酬战略”的薪酬支付方式。所谓“全面薪酬战略”，即企业将支付给雇员的薪酬分为“内在”的和“外在”的两大类。“外在的薪酬”主要指为员工提供的可量化的货币价值。比如，基本工资，奖金等短期激励薪酬，股票期权、认股权、购买公司股票、股份奖励等差更年期激励薪酬，退休金、医疗保险等货币性福利，以及企业支付的其他各种货币性开支，如住房津贴、俱乐部会员卡公司配车等。“内在的薪酬”则是指那些给员工提供的不能量化的货币形式表现的各种奖励价值。比如，为完成工作而提供的各种便利工具(如电脑)，培训机会，提高个人名望的机会，吸引人的企业文化，良好的人际关系，互相配合的工作环境，以及企业对个人的表彰、谢意等。
实践证明，由于知识型员工对企业的期望和需求是全面的，其中包括物质需求，更包括高度的精神需求。而新酬在精神需求上又占据了重要的位置，另外，实施“全面新酬战略”让员工全面激励的有效模式。
5.注意内部晋升，加强晋升培训
晋升有两种方式:一种是外部招聘人才晋升;另一种是内部晋升。而要使知识型员工“爱”上公司，就要注重内部晋升，加强内部晋升培训。只有让知识型员工感觉到自己在公司有晋升的机会，才能留住人才，也留住财富。
那么，如何有效地实施内部晋升呢?首先，要选择合适的晋升对象。对象选择是非常重要的一个环节。只有在对象对了的情况下，才能做到事倍功半，否则将事半功倍。再次，要采取有效的晋升培训在这一步中有几个环节要特别注意:一是拟订培训计划;二是确定培训内容;三是选择合适的培训方法;四是考核。四者相互关联，缺一不可。否则原点就是终点。最后，实习。就是让培训后的员工在岗位上实习一段时间，并记录其效率，看效果。效果佳者工作;差者，换岗位继续实习或等待下次机会。
6.加强知识型员工的培训与教育
知识型员工虽然具有比传统工人更丰富的知识，但在日异变化的知识经济时代，知识型员工所拥有的知识还远远不够的。为此，企业要在竞争中立于不败之地，就必须加强知识型员工的培训与教育，使教育与培训贯穿于员工的整个职业生涯，使员工能够在工作中不断更新知识结构，随时学习到最先进的知识与技术保持与企业同步发展，从而成为企业最稳定可靠的人才资源。在培训教育过程中如果做到以下几点效果更佳。首先要有计划、有组织、有目的、有特色地形成知识型员工的知识能力培养机制，培养和激励知识型员工对新知识、新技术的学习吸收功能;接着要特别注意引导知识型员工把个人目标与企业或组织的集体目标联系在一起,正确处理好个人目标与集体目标的关系;第三,结合员工自身的特点,适当给予其出国进修深造,职务晋升,专业技术研究等方面的机会,调动他们把握只与技术能力的积极性的主动性;最后,对培训与教育的成绩做出明确饿评价。
7. 浅谈如何激励知识型员工
【摘要】在知识经济时代,知识成为经济发展、企业生产经营的主要资本,而知识型员工拥有的人力资本是企业价值增值的重要源泉。激励是研究如何真正调动其员工的内在积极性,是企业管理中的重要组成部分。 本文对知识经济时代的特点和知识型员工的特点进行了分析,从企业知识型员工的特殊性出发,对知识型员工的激励提出了基本要求 【关键词】企业 知识型员工 激励模式 当今世界,信息技术飞速发展,信息化速度迅猛,世界面临着信息化、全球化的两大趋势。而随着知识经济浪潮的到来,企业经济面临着国际化、知识化、信息化的新挑战,知识是企业最重要的战略资源,成为知识社会的企业和国家竞争优势的决定因素。知识型员工是知识技能、智能资本的承载者和拥有者,是企业生存发展的真正永不枯竭的源泉。因此,对知识型员工的管理与激励是企业成败的关键因素。 1 知识型员工的特征 1.1 知识型员工有很高价值的创造性劳动 知识型员工以知识创新为其核心工作内容,从事的不是简单的重复性工作他们凭借着自己的能力工作,需要为自己的工作负责。 1.2 知识型员工职业具有独立性和流动性 在知识经济条件下知识型员工凭借自己的知识和能力,不但对组织有较大的选择性,而且可以自创公司或成为个体工作者,同样可以体现自我价值,并得到社会认可。 1.3 知识型员工具有强烈的自我价值实现愿望 根据马斯洛的需求层次理论,知识型员工的需求一般在比较高的层次上,他们往往更在意自身价值的实现,并强烈期望得到单位或社会的认可。他们并不满足于被动地完成一般性事务,而是尽力追求完美的结果。 2 激励知识型员工的基本要求 2.1 确保知识型员工能够充分发挥才智 知识型员工的高创造性和高产出是一般员工所无法比拟的,一旦他们受到充分激励并发挥出其所具有的特殊能力,企业将从中获得巨大的收益,不仅包括经济收益,也包括非经济收益。 2.2 关注员工和企业的共同成长 保证员工尤其是具有巨大潜能的知识型员工能够持续地长期为企业创造价值,企业应该关注员工的个人成长,通过职业生涯设计等途径协助员工规划其个人的职业发展。 3 对知识型员工的激励方法 物质激励即通过物质刺激的手段,鼓励员工的工作。这种激励主要产生于对物质、金钱、财产等的占有欲,表现一种发自内心的动力。 在对知识型员工的物质激励上,可以采取这样一些措施: 3.1 改善新酬福利制度,使其具有激励功能。 一是用拉开档次的方法将同样的总工资水平制造出最高工资,并且高报酬者是不断变化的;二是知识型员工的薪资高于或大致相当于同行业平均水平;三是对合理化建议和技术革新者提供报酬;四是实行福利沉淀制度,如果有人提前离开,其沉淀工资就不能全部拿走。 3.2 进一步完善年薪制,调高知识型员工总年薪与一般员工平均工资的倍数,强化总年薪货币收入总额。 3.3 多种方式的股权(份)化的激励: 精心设计股份,是产权化的激励机制的核心,也是吸引、吸收、聚集大批优秀人才的关键。这种股份设计,包括: 3.3.1 设立创业股 由于企业的发展和创业者的才智胆识和奋斗息息相关;同时,创业者和后来者相比,承担了更大的风险,因而这种创业的艰辛和风险应在企业成功时得以合理的体现和回报。创业股可成为完整股权,即既有所有权,又有分红权。
8. 企业知识型员工的有效激励
导语：本文通过对知识型员工的相关特征，激励现状及存在问题的分析，构建了知识型员工激励体系，同时为解决知识型员工的有效激励问题提供一些有益的借鉴。
企业知识型员工的有效激励 一、知识型员工的概念及特征
随着知识型员工概念外延范围的变化，许多专家和学者对知识型员工进行了新定义:知识型员工是指专业人士、具有专业技能的辅助型专业人员、中高级经理等，通常从事研究开发、工程设计、资产管理、会计计划、法律事务和金融、管理咨询等。可见，知识型员工是指这样一类人群：主要从事脑力劳动，即以知识和技术应用与创新为主要特色的生产经营管理活动，既能充分利用现代科学技术知识提高工作效率，本身又具备很强的学习能力和创新能力，追求自主性、个性化、多样化的员工群体。概括起来，知识型员工是指那些在组织中主要使用智慧创造价值的员工，其主要特征如下：
(一)劳动的复杂性
一方面，知识型与员工的工作过程往往没有固定的流程和步骤，灵感和创意可能发生在任意的工作外的时间和场合。因此，对知识型员工的工作过程很难实施监控。另一方面，知识型员工的工作更需要团队合作，劳动成果多是团体智慧的结晶，这就使得个人的业绩考核难度较大。
(二)工作的自主性
知识型员工往往具备某种专业技能，拥有知识资本，从事的多是创造性活动和复杂的思维过程，在组织中有很强的独立性和自主性。他们倾向于拥有宽松的、灵活的、自主的工作环境，不愿受制于刻板的工作形式，注重工作上的自我引导和自我管理，希望被充分授权，并获得支持。
(三)需求的个性化
知识型员工的教育程度、工作性质、工作方法等不同于普通员工，从而形成了独特的思维方式、情感表达和心理需求。他们希望在工作中拥有更大的自主权、工作弹性和决定权，期望通过一种创造性或挑战性的工作实绩来获得精神、物质及地位上的满足。随着社会的不断进步，知识型员工的需求正向着个性化和多元化发展。
(四)较高的流动性
在知识经济条件下，知识型员工凭借自己的知识和能力，在就业选择上具有很大程度的主动权，对组织的依赖性明显低于普通员工，相应的职业流动性也随之增大。他们希望所从事的.工作能使自己不断充实和提高，体现自我价值，并得到社会认可，一旦企业忽视或不能满足其参与欲望和成就欲望时，易为寻找更广阔的发展空间而离开企业。
二、知识型员工激励存在的问题
(一)强调对知识型员工的任用，忽略其成长与发展
很多企业虽然己经认识到知识型员工的重要性，但往往看重的是他们对组织目标的贡献，忽视了其自身价值的实现。许多企业管理者仅仅把知识型员工看作是一种简单的投入要素，忽略他们作为人力资本这一特殊要素的个体需要，没有考虑到他们的对于个体成长与发展的需要。
(二)侧重于对知识型员工的物质激励，忽略精神激励
许多企业认为只要有了高工资、高福利，就能吸引住知识型员工，事实上，这种策略确实吸引了一批知识型员工，但最终在留人方面却成效不大。企业往往将知识型员工跳槽的原因简单地归结为工资低一类的经济性激励问题，忽略了非经济性激励的投入。
(三)激励方式单一，忽视了知识型员工的层次性和差异性
知识型员工在不同岗位上，工作内容和方式及重要性程度有很大区别，其自身也必然有差异性。由于企业没有深刻认识到知识型员工群体的层次性、差异性和团队激励、组织激励的重要性，造成企业在知识型员工激励方式上的单一。
(四)只注重短期激励效果，忽视长期效应
在激励报酬设计上，很多企业仍然没有突破传统的事后奖酬模式，没有吸收国外的从价值创造、价值评价、价值分配的事前、事中、事后三个环节出发设计奖酬机制，往往只重视短期激励效果，没有把对知识型员工的短期激励和长期激励结合起来。
三、企业知识型员工有效激励机制的构建
(一)建立与工作自主相匹配的工作激励机制
(1)实行弹性工作制 。知识型员工更多地从事创造性的思维活动，追求工作的独立性和自主性。企业在工作设计上应体现员工特性和个人意愿，制订弹性工资制，包括可伸缩的工作时间和灵活多变的工作地点，以降低因工作时间和工作地点的单调性而带来的的枯燥感，为知识型员工赢得更多自由支配的时间，充分满足其工作自主和创新的要求，从而强化工作的激励效应。
(2)丰富工作内容。 知识型员工具有实现自我价值的强烈要求，一般都具有强烈成就需要，因此，他们只有在工作中表现出自己的才能、看到自己工作的成果，才会感到极大的满足。一份枯燥乏味的工作，只能桎梏他们的创造能力，消磨他们的斗志。所以，必须不断地丰富工作内容，扩大其工作责任范围和独立自主性，使工作真正具有吸引力，才能实现激励知识型员工的目标。
(3)充分授权，委以重任。 一方面根据任务要求进行充分授权，允许员工自主制定其认为最好的工作方法，让他们有权处理自己业务范围内的事情;另一方面为员工提供创新活动所需要的资源，包括资金、物质上的支持，也包括对人力资源的调用，保持其创新活动的顺利进行。通过充分授权，委以重任，让员工参与企业管理，激发他们更强的工作动力，使他们从中体验到挑战性和成就感
(二)建立与工作成就相匹配的成就激励机制
知识型员工的满意度与成就感很大程度上来自于工作本身，包括挑战性的工作和高质量地完成工作。这个需要可以通过实现技术理想、成就事业、得到同行肯定、拥有声誉等表现出来。知识型员工出于高度自信和自我实现的需求，通常具有挑战环境、挑战自我的强烈欲望。
(1)建立全面的薪酬体系
由于需求的复杂性及激励措施效果的片面性，企业必须运有多种激励措施以形成全面的薪酬激励体系，来满足知识型员工不同时期的不同需求，使企业员工的满意程度稳定在一定的水平，从而最大效度地为企业服务。具体来说，构建全面薪酬体系应包括以下内容：一是外在激励与内在激励相结合。外在激励主要指货币化、物质化的手段;内在激励主要包括带薪假期、名誉奖励等精神手段。两种激励方式相互联系，互为补充。二是长期激励与短期激励相结合。短期激励主要包括工资、奖金和津贴等;长期激励主要包括股票、期权和保险等。企业应根据组织的发展目标，综合运用多种激励措施。
(2)建立科学的绩效考评体系
企业应重视对知识型员工的绩效考评和潜能评价，建立客观、公正、公开的绩效考评体系，制定合理的考评标准和考评方法，从而获得全面、准确的评估结果。考评原则方面，应根据考核目标合理设计考核方案，并进行可行性分析，做到考核方案的适应性和可操作性;评价形式、考核内容要公开，考核标准要明确，并取得员工的一致认同;定期进行考核并注重反馈和沟通，不断从中总结经验和改进不足。考核方式方面，为了全面而准确的评价和考核员工，需要采用上级考核、同事考核、客户考核以及自我考核相结合的全面考核方式，从各个主题、各个角度对员工进行全方位的绩效考评，从而最大限度地激发员工的工作热情，提高他们积极性。
(3)建立与个人能力成长相匹配的能力激励机制
企业应要充分了解员工的个人需求和职业发展意愿，为其提供富有挑战性的发展机会，创造开拓发挥的最大空间，让员工在工作中有发言权和一定的管理决策权，使其看到自己在组织中的发展前途，使之与组织呈长期合作、荣辱与共的伙伴关系。要实现上述目标，企业首先应帮助知识型员工进行职业生涯规划。知识型员工具有强烈的个人成长与发展需要，企业可以通过完善知识型员工职业生涯规划来满足他们的需要。管理者应该根据员工能力、兴趣、人格等方面的因素，结合组织的需要，积极地为知识型员工创造发展的机会，引导他们将个人发展理想与企业发展目标协调一致，在个人成长中推动企业前进，在企业发展中促进个人进步，从而实现员工和企业的“双赢”;其次，还应加强知识型员工的教育和培训。企业应结合组织和知识型员工个人的需要，有计划、有组织、有目标地形成知识型员工的培训体系，采取一定的制度措施，促使知识型员工开放知识，共享信息，相互学习，取长补短。可以适当给予出国进修深造、职务晋升、专业技术研究等方面的机会，以调动他们掌握知识和技术能力的积极性和主动性;再次，科学合理的进行工作设计。与一般员工相比，知识型员工更热衷于具有挑战性的工作，企业应努力为知识型员工创造有意义、有价值并富有挑战性的工作，加强工作本身对知识型员工的内在激励。可以采用工作丰富化、工作扩大化等方法，增强员工的工作积极性和创造性，使他们的个人能力在完成工作的过程中得到提升，从而获得自身发展，满足其个体成长的需求。
(4)建立与宽松氛围相匹配的环境激励机制
知识型员工更希望在民主、宽松、人关系良好的环境中工作，他们渴望得到更多的尊重与信任，能够自由地发表意见，希望得到公平的待遇。在宽松的氛围中，他们能够充分、自由的与他人相互交流信息，共享知识。企业应注重知识型员工所渴求的这种环境的建设，从而对知识型员工进行更有效的激励。首先，应营造良好的政策环境。企业的运营与发展离不开作为知识载体的知识型员工的支撑，然而，由于人的心理因素具有多变性，加之外部环境也在不断地变化，这就需要一系列政策与制度予以保证和支持，企业良好的制度、规章能够对员工产生有效激励。这些政策可以保证公司员工的公平性，他们认为在平等、公平的公司中工作，就会减少由于不公而产生的怨气，提高工作效率。因此，营造良好的政策环境有着重要意义;其次，应培育积极的文化环境。知识型员工的成长和发展，离不开一种自主创新、有团队精神的文化氛围，企业有责任为他们的自我发展和价值实现提供一个舞台。培育一种“学习、合作、创新、共享”型的企业文化，用以指导员工的行为方式，使企业的目标内化为员工个人的目标;不断推动知识型员工的持续的学习能力，发挥他们的积极性和创造性;鼓励员工与他人合作，强调团队协意识，促进团队协作行为，从而提高整个企业的应变能力和创新能力;再次，应创造和谐的工作环境。知识型员工需要富有归属感的和谐环境，需要合作与支持，希望得到同事、领导的尊重。因此，企业要注重他们的心理需要和感情需要，增强管理者与员工之间的情感联系和思想沟通，形成和谐融洽的工作氛围。
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