如何做IT项目团队 组织管理
2024-05-11 02:23
1. 如何做IT项目团队 组织管理
这几天张兴心情有点烦躁。张兴是一个资深的程序员，公司新委任他为研发团队主管。他这个大虾要带着一群小虾一起开发软件。没有想到他刚刚接手研发团队，就深深感受到研发团队建设的痛苦。 团队建设的最大病症：精神离职 项目管理说到底，核心是对人的管理。在张兴接手研发团队后，遇到的第一个难题就是团队成员常常是出人不出力。现在回忆起这些情况，张兴还感到后怕。这种情况的出现往往意味着在团队建设中隐藏着危险信号，并蒙蔽了团队经理的眼睛。如果不引起重视，团队建设将会前功尽弃。 让张兴非常苦恼的出人不出力，就是团队成员的精神离职，而这在团队中是普遍存在的。精神离职的特征表现为：工作不在状态，对工作不够认真，团队内部不愿意协作，行动较为迟缓，个人能力在工作中发挥不到30％，基本上是在无所事事的状态下结束一天的工作。 精神离职产生的原因大多是个人目标与团队愿景不一致产生的，也有工作压力、情绪等方面原因。正所谓百姓百心，在一个团队里大家由于心态、观念、能力的不一致使到很多研发工作进展缓慢。项目经理也往往不知道研发人员究竟是不会做还是不愿做，还是由于资源缺乏而不能做，从而很难让员工凝成一股绳高效地完成研发目标。针对精神离职者有效方法是：多沟通，用团队精神与团队愿景来提升工作状态，用激励手段提升工作热情。具体做法可以是安排假期，让精神离职者冷静思考，调整状态，然后根据实际情况考虑团队中是否会重新接纳。 工作群体与团队的区别 随着软件项目分工越来越细化，个人单打独斗的时代已经结束，团队合作提到了管理前台。软件开发不再是个人赛，而是团体赛，团队的组织形态越来越引起重视。 团队是指一种为了实现某一目标而由相互协作的个体所组成的正式群体。这一定义突出了团队与群体不同，所有的团队都是群体，但只有正式群体才能是团队。否则，只是一个伪团队或工作群体而已。 工作群体是一个小规模的人群组成，群体中每个成员不互相依赖地工作，以及不为彼此的结果而分担责任，因而工作群体的绩效是每个个体绩效的简单加总，不存在像团队的积极协作效应，也无法像团队那样实现1+12的效果。 工作群体与团队的差别之处：①关系期望。团队对成员表现在参与、投入、合作或支持等方面的期望较高，要求也较为严格。而在工作群体中，彼此间只是共同和睦相处，相互支持合作比较少。②沟通结构。团队有着更为复杂的沟通结构，对于信息交流、沟通程度要求都比较高。③运作方法。因为团队成员间相互依赖程度高，工作必须相互配合才能完成，所以格外关心共同工作的运行方式。 因此，仅把一组成员组合起来并不能称的上一个团队，要使成员发展成一个有效协作的团队，既要团队经理努力也要全体成员共同付出努力。一个高效团队对项目目标要有共同的清晰认识和理解，对每位成员的角色要有明确的划分，高度合作互助以及高度信任。团队成员不仅要完成自己的任务，还要协同其他成员共同完成研发任务。 高效团队的基石：分工平衡 研发团队建设虽不是一件轻松的事情，但也不象大多数人认为那样是一件非常困难的事情。在经过痛苦的挫折后，张兴明白到可以借助一些常见的管理方法来简化团队建设工作。除了明确工作质量、范围、工期、成本等目标外，高效团队的基石在于明确各团队成员的角色和责任分工，充分发挥团队成员各自的作用。 分工平衡和工作匹配是团队建设的两个重要方面。当失去了分工平衡，团队就会变得脆弱，团队合作远比个人总和重要。正如一个成功的橄榄球队，进攻，防守，教练，替补等各种角色都不可少。因此，团队经理需要真正做到人尽其材，每个成员都能够真正找到适合自己的位置，这样的成员配置才能达到一个平衡状态。 另一方面是工作匹配，是说开发任务必须分给技能和动力都匹配的人。对软件研发团队来说，辨别个人技能并做到最优分配是相当困难的，而且项目经理的个人主观意愿也可能使工作分配复杂化。但如果人才不能发挥所长，对软件研发工程师和项目经理来讲都是一个双重的打击。 项目团队考核指标：凝聚力建设 软件开发是一项集体运动，项目经理必须培养一种团队合作，而不是单纯的追求个人成功的氛围。团队凝聚力是无形的精神力量，是将一个团队的成员紧密地联系在一起的看不见的纽带。团队的凝聚力来自于团队成员自觉的内心动力，是团队精神的最高体现。一般情况下，高团队凝聚力带来高团队绩效。团队凝聚力在外部表现为团队成员对团队的荣誉感及团队的地位，团队凝聚力在内部表现为团队成员之间的融合度和团队的士气。 在软件开发项目管理中我们强调的团队凝聚力主要有责任感，协作精神等方面的内容。责任感是团队凝聚力最基本的要素，只有团队中每个人员都有了这种责任感，能够积极主动工作，才能够谈得上后续的沟通和相互协作，以达到团队所共同确定的目标。很多时候研发中出现设计太粗、编码阅读困难、或者编码BUG很多等问题，其实很多都不是团队成员的水平问题，更多原因是责任感不强。 协作精神在研发中是很重要的，即使完成一个简单的研发任务也需要团队的需求，设计，开发和测试人员来共同协作完成。协作精神在于互相尊重，团队内每位成员都尊重和认可其它成员所扮演的角色。如果团队成员间没有协作精神，主动沟通去解决问题，那研发项目质量就无法得到有力的保证。一个再优秀的成员如果没有团队观念，不愿意和他人协作是不适合呆在团队中，因为可能会使整个团队的协作精神土崩瓦解。 在实际的项目管理中，加强团队凝聚力建设方面采取的方法主要有： 1. 项目经理定期和团队成员进行单独沟通，了解成员对工作和个人职业发展的一些真实想法，使团队发展和个人发展两者相互促进，让团队成员感受到在做研发过程中个人技能的提高和个人成就感的增加。 2.团队定期组织相关的聚会和活动，加强团队成员间相互沟通和了解，活跃团队气氛，并把这种轻松和活跃的氛围传递到日常紧张的工作任务中，让团队成员更多感受到工作的乐趣。 1. 公平合理的绩效考核：通过将员工的奖励和员工绩效结合起来，强化绩效管理。推行项目绩效管理制度，除了有效管理项目成果外，在加强团队凝聚力、培养团队精神都极有帮助。一个有强烈协作精神和自驱力的团队对项目的成败起着至关重要的作用。因此，通过绩效考核激发项目成员的工作热情是一个很好的方法。 2. 协助成员技能提升：在研发过程中要让每个团队成员都感觉到自我技能的提升，但前提是团队成员有这种技能提升愿望和学习的热情。如果项目成员长期都是按部就班进行着重复的工作，那工作积极性和热情就很难持续的保持。因此，在研发过程中应该给每位团队成员承担挑战性工作的机会，充分信任团队目成员的能力，让团队成员体会到完成这些挑战后的成就感和个人能力的提高。 3. 表扬和鼓励：项目经理要时不时的通过各种方式表扬和鼓励团队成员，对成员完成工作的给予最大的肯定，这是对团队成员最好的激励方式。例如通过邮件或电话等方式对成员的进行单独表扬、肯定和鼓励；通过项目例会对团队中表现优秀人员的表扬；通过团队聚会和活动等方式对整个团队完成工作的祝贺和鼓舞。表扬和批评两者并不矛盾，对于团队成员连续犯错误的毛病应该给予批评，但一般采用单独沟通或邮件的方式进行，整个团队也应该定期展开一些自我批评，让团队成员感受到自己的不足和待提高地方。 4. 关注每个团队成员的职业发展：项目经理需要关注每个成员的职业发展和职业规划，对团队成员的职业发展给出一些建议，并为团队成员制定一些合乎实际的学习和成长路线。
2. IT项目管理中如何进行合适有效的团队激励
IT项目管理进行合适有效的团队激励可以参考以下方法： 1、项目管理者通过自身激励来激励他人。 2、明确一个激励的目标。 3、激励分为两个阶段，关键在于找到与团队目标相关的个人目标。作为一个项目经理，你的目标是激励你的手下，只有这样才能实现团队目标。 4、激励机制一旦设立，永不放弃。通过定期的团队会议、明确的沟通、认可和经常性的一对一反馈，源源不断的将你的激励灌输到团队之中。 5、激励需要认可。 6、参与激励。 7、看到自身的进步能够激励人。看到自己向目标奋进的道路上所取得的进步，人们会获得很高的激励——我们都喜欢看看自己做的怎么样——看到自身的进步让我们体验到成功——未来的成功建立在一个成功体验的基础之上。 8、只有人人都有优胜的可能，竞争才能激励员工。竞争频繁应用于激励中，但是只有每一个拥有平等获胜的机会时，才真正起作用。否则，竞争能够激励优秀员工，但同时会降低其他员工的动力。 9、每一个人身上都存在激励的火花。 10、“团队归属”激励。作为团队中的成员之一，肯定会为了一个团队的目标而工作。当然，他们必须已经“向往”那个目标。
3. IT团队经常使用的项目管理工具有哪些？
现在常用的项目管理工具有：CORNERSTONE、Teambition、ONES、Tapd、禅道 最推荐的一种：CORNERSTONE项目管理工具 推荐理由： CORNERSTONE能够用来处理任何类型的项目协作的工具，应用于运行和维护涉及到你的业务和企业的最困难任务，即使是对最初级的用户都能有所帮助，可满足不同团队规模的需求。 1.存储在云端，或者可以自己架设，基于 B/S 架构；CORNERSTONE有网页版，并支持mac、windows、ios、Android多端同步，并支持私有部署功能。 2.任务管理、任务可以设置优先级；CORNERSTONE可以给每个任务设置“优先级”、“责任人”、“任务类型”、“开始/截止时间”等多种任务属性，并支持自定义配置任务属性。 3.任务可以排序，可以分配给成员，完成的任务默认不显示；任务支持排序：CORNERSTONE的任务支持7种视图显示，可以按照我的任务、未开始任务、已完成任务等多种属性排序。 任务分配到人：上面已经说过了，任务可以设置“责任人”，如果一个任务需要多个人参与，也可以添加参与人。 完成的任务默认不显示：CORNERSTONE的项目应用，可以在【我的任务】查看自己的所有当前的任务，任务完成后可在【已完成任务】查看自己已完成的任务。 4.知识管理；WIKI是一种在网络上开放且可供多人协同创作的超文本系统，WIKI站点可以有多人（甚至任何访问者）维护，每个人都可以发表自己的意见，或者对共同的主题进行扩展或者探讨。 CORNERSTONE的WIKI模块可以帮助成员同步记录项目信息，也可创建知识库和企业信息库，方便其他成员查看。 创建知识库/创建页面 创建知识库 点击“WIKI”进入WIKI页面； 点击"+"号创建知识库。 对访问权限进行设置 可创建富文本、Markdown、思维导图以及表格。 富文本 富文本格式是一种非常流行的文件结构，很多文字编辑器都支持它。一般的格式设置，比如字体和段落设置，页面设置等等信息都可以存在RTF格式中，它能在一定程度上实现word与wps文件之间的互访。 CORNERSTONE提供富文本格式，方便操作人员进行直接将Word等格式的文本内容粘贴到富文本。 点击创建富文本，可以直接进行文本编辑，插入链接、格式修改等，右侧提供页面大纲，可以对内容大纲进行概览 可直接复制Word文本内容粘贴到富文本，支持大多数格式设置，方便编辑 Markdown Markdown是一种可以使用普通文本编辑器编写的标记语言，通过简单的标记语法，它可以使普通文本内容具有一定的格式。 1、创建Markdown 创建Markdown，工具栏提供常用的编辑格式：字体加粗、引用、有序排列等，同时可插入链接或图片； 2、发布后文档会显示创建者、创建时间、修改时间等信息。 3、可生成PDF文件 思维导图 WIKI支持思维导图的创建，可用于关键目标任务分解、梳理结构、头脑风暴等。自定义颜色区分层级，简单操作即可添加子目录，方便快捷。同时可一键生成任务/需求/测试用例/测试计划等，与项目相关联。 创建一个思维导图； 可通过放大或缩小查看全部框架或局部细节； 一键生成生成任务 点击右侧的“生成任务”进入任务创建页面； 任务创建过程与任务面板的任务创建过程一致，可对责任人、状态、优先级等进行初始设置。 任务生成成功 任务生成成功后标题会显示“已关联” 在思维导图生成的任务也会显示在任务列表里。 更新对象 修改后点击“更新对象”，思维导图会根据任务状态发生变更。 另外，WIKI针对思维导图还提供一键生产需求/缺陷/测试用例/测试计划等功能，操作流程与一键生成任务的流程相似。 最后，CORNERSTONE支持多语言版本，满足不同企业需求。 CORNERSTONE 全行业覆盖的一站式项目协作平台
4. 如何管理一个IT团队
团队管理者首先要对某一岗位的日常工作做一个梳理，分辨出日常工作的不同类别。 （1）项目和任务类的工作。主要包括工作项目、管理者分配的各种工作任务等。在IT类公司，项目是常规的工作任务，很容易被发现。对一些辅助类的或者临时性的任务，管理者要做个区分。如果员工完成只需要很短的时间，不用转变为项目，也不用计分；如果也还是要花个半天甚至更多时间才能完成的，应当在项目管理网站上做记录，并给估值。如果老让人干活，又不给分值，员工心里会不平衡。这些小任务，分值虽然不多，但是要能让员工做个积累，积少成多。 （2）日常事务类的工作。主要包括HR、财务、运营、呼叫中心等的工作，特点是没有明显的项目性质，工作相对常规化。在技术团队中，有的也会有值班类型的工作，例如网管或者技术热线，也是日常事务类的工作。这些工作主要和工作时长有关系。什么样的人效率高？除了他有不错的工作方法之外，还有一条就是他手里有很多的活儿要干。往往都是时间表被工作挤得满满当当的人，在地铁上都要拿出书来看，排队买饭也拿出手机来回复微信，他们的效率更高。准备几个可以在比较短的时间内完成的任务，是提高个人效率的一个方法，而这一点也可以为团队所参考。团队管理者在日常工作中有了一些想法或者发现了一些需要改进的点之后，可以在项目管理系统中记录下来，这些任务可大可小，员工们可以根据自己的工作安排的松紧程度去选择。有的可能只是一两个小时、半天就能完成的，当员工在两个项目间歇期有一点空余时间，就可以去拿来做，个人得到了分值，团队得到了更多的产出。 这些任务类的工作在常规的项目之外，但是也是很有意义的补充。做积分式绩效管理制度的设计，其实就是要从内心回答一个问题：团队管理者认为什么样的员工是优秀的员工？对这个问题的回答决定了制度设计的方向。对于这个问题的回答，不同的公司、不同的岗位可能有不同的要求，我这里给出自己的一个基础性回答，读者可以根据自己的实际情况做调整。
5. 如何管理it团队建设
团队建设的最大病症：精神离职 项目管理说到底，核心是对人的管理。在张兴接手研发团队后，遇到的第一个难题就是团队成员常常是出人不出力。现在回忆起这些情况，张兴还感到后怕。这种情况的出现往往意味着在团队建设中隐藏着危险信号，并蒙蔽了团队经理的眼睛。如果不引起重视，团队建设将会前功尽弃。 让张兴非常苦恼的出人不出力，就是团队成员的精神离职，而这在团队中是普遍存在的。精神离职的特征表现为：工作不在状态，对工作不够认真，团队内部不愿意协作，行动较为迟缓，个人能力在工作中发挥不到30％，基本上是在无所事事的状态下结束一天的工作。 精神离职产生的原因大多是个人目标与团队愿景不一致产生的，也有工作压力、情绪等方面原因。正所谓百姓百心，在一个团队里大家由于心态、观念、能力的不一致使到很多研发工作进展缓慢。项目经理也往往不知道研发人员究竟是不会做还是不愿做，还是由于资源缺乏而不能做，从而很难让员工凝成一股绳高效地完成研发目标。针对精神离职者有效方法是：多沟通，用团队精神与团队愿景来提升工作状态，用激励手段提升工作热情。具体做法可以是安排假期，让精神离职者冷静思考，调整状态，然后根据实际情况考虑团队中是否会重新接纳。
6. it技术团队如何管理
导语：it技术团队如何管理?相信每个职场人都想成为leader，带领一个团队去战斗。可能多数人看到自己的leader并不觉得很厉害，比自己优秀，但是很多能力却在你的视线之外发挥着很大的作用。
it技术团队如何管理 关于个性
一般来说, 比较稳妥的做法是, 管理者只在团队前展示相对中性的喜好和个人观点, 例如读书, 锻炼, 旅游, 等等. 容易引起争论的则要避免, 不要有意或者无意的在团队面前强调, 例如对宗教,民族,社会问题比较尖锐的立场等.对于管理者来说, 包容下属以与自己不同的方式工作, 是一大挑战. 君子和而不同, 除非真的有必要, 管理者不要去干预员工的工作方式.
保持距离
并不是对每一个人好, 就能获得尊重. 尊重原则, 有效执行, 才是管理的真谛.
随时激励
每个人都需要激励. 激励有一个保鲜期, 所以要及时, 多次激励.
考核
鼓励并没有错. 但是, 不同的人有不同的性格. 有的同事, 你要委婉一些. 有的同事, 你需要直接一些. 目标是一样的, 让他们能清楚的了解你的意思, 不用去猜. 在绩效考核的时候更要说得清楚, 否则, 会产生误解.
it技术团队如何管理 分清楚管与不管的界限
一个典型的IT技术团队的管理者被授予的权利包括:
团队日常管理
项目管理
绩效考核.
招聘新员工 ( 其中于技术相关的.部分, 一部分的建议权 )
晋升, 加薪, 解雇等方面的建议权.
提高员工参与度的方法:
外围的事情, 可以由”民主”决定.
日常的工作, 比如Code review也可以由员工参与
指定规则前, 征询大家的意见.
关于招聘的考量
技术能力满足基本要求
做事风格与团队匹配
沟通能力
工作努力.
员工的本性很重要, 将来的塑造过程中很难改变.
7. IT团队管理之如何建设团队
在讲解团队建设相关内容的时候，我先分享几个在团队中遇到的几个经典案例。
某项目需要背锅，需要谁来背
这三个案例看着毫无关联实际上，本质都是跟各种人员的利益息息相关的，都是我们在管理中遇到的最经典与不好解决的问题。
上面案例三是一个比较基础的团队管理的建设，统称上可以分为两个大部门。下面来介绍下一些新的团队管理模式。
每个工作的技术团队都可以分成不同的部门，负责需求的部门，负责设计的部门，负责开发、测试、运维等等不同的部门，不同部门之间相互协作。
如果有不同的项目或者产品，每个部门都要抽出不同的人负责不同的项目，交叉形成了一个个矩阵。
对比矩阵二这种模式，就会产生两种管理者，一个是部门领导，一个是项目领导。如果出现一个需求，某个成员会更多的听从部门领导，还是项目领导的要求呢？这往往决定了，这种矩阵管理是强矩阵管理还是弱矩阵管理。
如果普通人员更多的听从部门领导工作，那么这种矩阵就是弱矩阵，反之，更多的为项目服务，为公司服务，就是强矩阵。
往上看，之前说的部门之间的PK，分析一些，可以知道目前的管理是强矩阵的管理还是弱矩阵的管理。
要确定良好的文化源泉，需要先确定一些我们没办法决定的"决定性"的因素.最主要的就是这两点。最主要是老板的管理思路。
作为leader在不能决定的因素中能为团队成员做的？？
项目组全体成功需要共同承担连带责任，要死一起输要活一起活，如果一个团队中有人受罚但是有人获得了好处，这个team，是很难团结跟有战斗力、凝聚力的。
无论是哪种管理者，都不会拒绝主动接受任务做事有担当的人。而不会选择被动接收任务，喜欢推卸责任的人。但是这里会涉及几个问题：
如果你交付给团队成员的时候，你认为只需要半个月的时间，就可以完成，但是团队成员的个人能力确需要一个月，这时候怎么办?
如果团队成员的经验不足或者能力不足以解决这个问题，导致后面会出现许多不应该的错误，这时候又怎么解决呢？又怎么避免呢？
我在网上看到了一个案例，我们可以通过这个案例来分析一些问题。
大概讲下是两个员工之间能力不同，你交付给他们的工作量也不同最后可能导致的问题。
!(员工都应该选择做更好吗？？)[ https://www.iteye.com/blog/mybeautiful-1181602]
我们可以讨论下，里面不同的管理模式以及处理方法，可以导致截然不同的结果，整体效率低下？能力更强的员工离职，能力差的员工变得渐渐效率更低，。。等等问题。
基于上面的法则可能导致的问题，我先先引入上面这则管理中的故事，然后引入法则三，鼓励犯错。
所以，应该鼓励以下的犯错：
-- 经常挑战高难度工作，这时候犯错是难免的，没有犯错就没有得到提升。
-- 做一些之前没有经验的工作，犯错也是难免的，犯错多了，经验就多了。
有时候，我们可以去访谈一些项目小组的成员，咨询一些工作的进度以及一些收获，或者对目前团队中的一些建议，他们可能会觉得目前学到的并没有很多，项目经理也没有传授很多的项目经验，这时候就要注意了，你要给他们足够的上升空间以及晋升空间，同时要把自己的经验以及一些做法交给他们。授人以渔，让他的能力提升，一方面，他提升的能力能够直接运用于项目中，另一方面，她也会感激你，这对你以后工作开展或者其他方面都可以带来很大的帮助。
如果团队成功完成工作任务之后，没有得到一些能力的提升或者经验，那这团队慢慢的没有了提升的空间了，有能力的，可以自己提升之后，到没有提升的空间了，可能就会走，留下的还是能力没有得到提升的，团队慢慢的会变成失去战斗力。
维护时，需要在考虑整个公司的利益的基础上，去维护自己团队的利益。
项目出问题，你作为PM如何与领导交代？
we are team。
让团队达到“我们是一个人”的效果。
结合以上的内容，我上面说的五个例子，你们应该有答案知道怎么处理类似的事件了吧？
8. 如何做一个it项目管理者
项目管理最需要关注的是进度、质量、人力、成本、风险。
一、进度是项目首要关注的点，这个点不但要对客户负责，还需要对你公司的主管负责，因为进度延期势必要影响项目回款，回款也是很多公司的考核目标，那当然也就影响了项目以及个人的业绩。
如何把握进度？
答案就是要走在进度前面，替领导提前想到下一步应该做什么，提前为你的项目进展做好铺垫，识别出项目开展过程中必须开展的任务，提前去做。当然这里有点说者简单、做者难，每个项目都不可能拥有足够的资源，很多时候项目进度本来就订的很紧张，由于多种原因，我们无法去提前。但我觉着如果是怎么努力都无法按时完成的项目，我们还按照原计划去执行，那本事就是个错误，这个已经不是识别进度风险的问题，而是调整项目进度计划的问题，这里就不再讨论了。影响进度的因素我觉着有很大一部分是来自外部的，大家都是搞技术的，如果是来自内部技术、工作量等方面原因时，我想总是有办法去解决的，而且也是相对容易些的。但是来自外部的因素对于我们这些整天面对电脑的人来说，有很多时候会措手不及，例如，用户延期了需求调研的进度、推迟了培训计划、过多的用户评审会议、某个任务关键点迟迟不给确认、需求的频繁乃至重大的变更等等，这些项目组的外部因素有可能成为项目进度无法按期完成真正的黑手。
这些外部因素的确不好处理，但还是有一些办法的，这是需要有不断的经验积累才能更好的提升个人这方面的处理能力，我这里倒是有几个小方法：1）客户关系要恰到好处。多和用户交流，培养感情，但又不能不讲原则，要让用户明白，因为他的原因推迟的项目进度对你以及对大家来说损失都是巨大的。2）脸皮要厚点。有的时候对用户还是要发扬一点不怕麻烦的精神，当因为用户的某个工作未协调影响了项目进度，说不定你催几次，他也受不了你的罗嗦就给你办了，我发现很多时候我们某件事没有成功，就是因为差那么一点点，就再努力一点点，就成功了！
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