绩效考核薪酬设计方案

1. 绩效考核薪酬设计方案

 绩效考核薪酬设计方案
                    　　为员工提供有竞争力的薪酬，使他们一进门便珍惜这份工作，竭尽全力，把自己的本领都使出来。这就是设计绩效考核薪酬的初衷，下面请看我为大家带来的绩效考核薪酬设计方案！
    
  　　绩效考核薪酬设计方案  　　薪酬设计的要点，在于‘对内具有公平性，对外具有竞争力。‘
  　　建立一套‘对内具有公平性，对外具有竞争力‘的薪酬体系，是目前我国很多公司人事经理和总经理的当务之急。
  　　不同的人对‘薪酬‘有不同的理解。有的人将‘薪酬‘理解为员工所获得的一切有形的（财物形式）和无形的（非财物形式）劳动报酬，它既包括工资、奖金等现金性收入，也包括各种形式的福利、奖励。我这里想重点谈一谈工资体系的设计问题，奖励、福利方面的问题将在后续文章中做更多介绍。
  　　要设计出合理科学的薪酬体系和薪酬制度，一般要经历以下几个步骤：
  　　 第一步：职位分析 
  　　正如在本刊上一期所提到的，职位分析是确定薪酬的基础。结合公司经营目标，公司管理层要在业务分析和人员分析的基础上，明确部门职能和职位关系，人力资源部和各部门主管合作编写职位说明书。
  　　 第二步：职位评价 
  　　职位评价（职位评估）重在解决薪酬的对内公平性问题。它有两个目的，一是比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列；二是为进行薪酬调查建立统一的职位评估标准，消除不同公司间由于职位名称不同、或即使职位名称相同但实际工作要求和工作内容不同所导致的职位难度差异，使不同职位之间具有可比性，为确保工资的公平性奠定基础。它是职位分析的自然结果，同时又以职位说明书为依据。
  　　职位评价的方法有许多种。比较复杂和科学的，是计分比较法。它首先要确定与薪酬分配有关的评价要素，并给这些要素定义不同的权重和分数。在国际上，比较流行的如Hay模式和CRG模式，都是采用对职位价值进行量化评估的办法，从三大要素、若干个子因素方面对职位进行全面评估。不同的咨询公司对评价要素有不同的定义和相应分值。
  　　科学的职位评价体系是通过综合评价各方面因素得出工资级别，而不是简单地与职务挂钩，这有助于解决‘当官‘与 ‘当专家‘的等级差异问题。比如，高级研发工程师并不一定比技术研发部经理的等级低。前者注重于技术难度与创新能力，后者注重于管理难度与综合能力，二者各有所长。
  　　大型企业的职位等级有的多达17级以上，中小企业多采用11~15级。国际上有一种趋势是减级增距（Broadbanding），即企业内的职位等级正逐渐减少，而工资级差变得更大。
  　　 第三步：薪酬调查 
  　　薪酬调查重在解决薪酬的对外竞争力问题。企业在确定工资水平时，需要参考劳动力市场的工资水平。公司可以委托比较专业的咨询公司进行这方面的调查。外企在选择薪酬调查咨询公司时，往往集中在美国商会、William Mercer（伟世顾问）、Watson Wyatt（华信惠悦）、Hewitt（翰威特）、德勤事务所等几家身上。一些民营的薪酬调查机构正在兴起，但调查数据的取样和职位定义都还不够完善。
  　　薪酬调查的对象，最好是选择与自己有竞争关系的公司或同行业的类似公司，重点考虑员工的流失去向和招聘来源。薪酬调查的数据，要有上年度的薪资增长状况、不同薪酬结构对比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪酬走势分析等。
  　　只有采用相同的标准进行职位评估，并各自提供真实的薪酬数据，才能保证薪酬调查的准确性。在报纸和网站上，经常能看到‘xx职位薪酬大解密‘之类的文章，其数据多含有随机取样的成分，准确性很值得怀疑。即使是国家劳动部门的统计数据，也不能取代薪酬调查用作定薪的依据。
  　　由于IT行业人员流动比较频繁，可以利用招聘面试、人员跳槽的机会，了解竞争者的薪酬水平，但要防止以偏概全。
  　　薪酬调查的结果，是根据调查数据绘制的薪酬曲线（见图1）。在职位等级-工资等级坐标图上，首先标出所有被调查公司的员工所处的点；然后整理出各公司的工资曲线。从这个图上可以直观地反映某家公司的薪酬水平与同行业相比处于什么位置。
  　　 第四步：薪酬定位 
  　　在分析同行业的薪酬数据后，需要做的是根据企业状况选用不同的薪酬水平。
  　　影响公司薪酬水平的因素有多种。从公司外部看，国家的宏观经济、通货膨胀、行业特点和行业竞争、人才供应状况甚至外币汇率的变化，都对薪酬定位和工资增长水平有不同程度的影响。在公司内部，盈利能力和支付能力、人员的素质要求是决定薪酬水平的关键因素。企业发展阶段、人才稀缺度、招聘难度、公司的市场品牌和综合实力，也是重要影响因素。
  　　同产品定位相似的是，在薪酬定位上，企业可以选择领先策略或跟随策略。薪酬上的领头羊未必是品牌最响的公司，因为品牌响的公司可以依靠其综合优势，不必花费最高的工资也可能找到最好的人才。往往是那些财大气粗的后起之秀最易采用高薪策略。它们多处在创业初期或快速上升期，投资者愿意用金钱买时间，希望通过挖到一流人才来快速拉近与巨头公司的差距。
  　　在薪酬设计时有个专用术语叫25P、50P、75P，意思是说，假如有100家公司（或职位）参与薪酬调查的话，薪酬水平按照由低到高排名，它们分别代表着第25位排名（低位值）、第50位排名（中位值）、第75位排名（高位值）。一个采用75P策略的公司，需要雄厚的财力、完善的管理、过硬的产品相支撑。因为薪酬是刚性的，降薪几乎不可能，一旦企业的市场前景不妙，将会使企业的留人措施变得困难。
  　　 第五步：薪酬结构设计 
  　　报酬观反映了企业的分配哲学，即依据什么原则确定员工的薪酬。不同的公司有不同的报酬观。有的甚至制定了‘人才基本法‘，把报酬观列入‘公司宪法‘中。新兴企业的薪酬措施往往不同于成熟的官僚化企业。IT企业应特别注重其分配方式要与自身的行业特点、企业文化相一致。
  　　许多跨国公司在确定人员工资时，往往要综合考虑三个方面的因素：一是其职位等级，二是个人的技能和资历，三是个人绩效。在工资结构上与其相对应的，分别是职位工资、技能工资、绩效工资。也有的将前两者合并考虑，作为确定一个人基本工资的基础。
  　　职位工资由职位等级决定，它是一个人工资高低的主要决定因素。职位工资是一个区间，而不是一个点。企业可以从薪酬调查中选择一些数据作为这个区间的中点，然后根据这个中点确定每一职位等级的上限和下限。例如，在某一职位等级中，上限可以高于中点20%，下限可以低于中点20%。
  　　相同职位上不同的任职者由于在技能、经验、资源占有、工作效率、历史贡献等方面存在差异，导致他们对公司的贡献并不相同（由于绩效考核存在局限性，这种贡献不可能被完全量化体现出来），因此技能工资有差异。所以，同一等级内的任职者，基本工资未必相同。如上所述，在同一职位等级内，根据职位工资的中点设置一个上下的工资变化区间，就是用来体现技能工资的差异。这就增加了工资变动的灵活性，使员工在不变动职位的情况下，随着技能的提升、经验的增加而在同一职位等级内逐步提升工资等级。
  　　绩效工资是对员工完成业务目标而进行的奖励，即薪酬必须与员工为企业所创造的经济价值相联系。绩效工资可以是短期性的，如销售奖金、项目浮动奖金、年度奖励，也可以是长期性的，如股份期权等。此部分薪酬的确定与公司的绩效评估制度密切相关。
  　　综合起来说，确定职位工资，需要对职位做评估；确定技能工资，需要对人员资历做评估；确定绩效工资，需要对工作表现做评估；确定公司的整体薪酬水平，需要对公司盈利能力、支付能力做评估。每一种评估都需要一套程序和办法。所以说，薪酬体系设计是一个系统工程。
  　　不论工资结构设计得怎样完美，一般总会有少数人的工资低于最低限或高于最高限。对此可以在年度薪酬调整时进行纠偏，比如对前者加大提薪比例，而对后者则少调甚至不调等等。
  　　第六步：薪酬体系的实施和修正
  　　在确定薪酬调整比例时，要对总体薪酬水平做出准确的预算。目前，大多数企业是财务部门在做此测算。我的建议是，为准确起见，最好同时由人力资源部做此测算。因为按照外企的惯例，财务部门并不清楚具体工资数据和人员变动情况。人力资源部需要建好工资台账，并设计一套比较好的测算方法。
  　　在制定和实施薪酬体系过程中，及时的沟通、必要的宣传或培训是保证薪酬改革成功的因素之一。从本质意义上讲，劳动报酬是对人力资源成本与员工需求之间进行权衡的结果。世界上不存在绝对公平的薪酬方式，只存在员工是否满意的薪酬制度。人力资源部可以利用薪酬制度问答、员工座谈会、满意度调查、内部刊物甚至BBS论坛等形式，充分介绍公司的薪酬制定依据。
  　　为保证薪酬制度的适用性，规范化的公司都对薪酬的'定期调整做了规定。
  　　依照上述步骤和原则设计基本工资体系，虽然显得有些麻烦，但却可以收到良好的效果。员工对薪酬向来是既患寡又患不均。尽管有些公司的薪酬水平较高，但如果缺少合理的分配制度，将会适得其反。
  　　 经营之道：薪酬管理把握好三个公平 
  　　在人力资源管理诸领域中，薪酬政策是最富有挑战性的，需要考虑的因素很多。
  　　从理论上来说，薪酬水平的高低与特定的组织、劳动力市场、工作以及员工四方面的因素有关，因此管理者在制定薪酬政策时必须考虑这四个方面的因素，具体来说就是要处理好三个公平问题：外部公平、内部公平和员工公平。
  　　外部公平是指公司员工所获得的报酬比得上其他公司完成类似工作的员工的报酬。内部公平是指在组织内部依照员工所从事工作的相对价值来支付报酬。这就要对员工所做的工作进行评价。员工公平是指仅依据员工的诸如业绩水平和资历等个人因素对同一家企业完成类似工作的员工进行支付。
  　　按工作的价值付酬是薪酬确定的一个基本原则，因此给业务售货员提成不失为一个积极的措施，但要明确业务人员的工作内容和任务职责。任何领域的不公平都会引发道德上的严重问题。如员工感觉到自己被给予了不公平的报酬他们将不会尽力工作，甚至离开企业。这都会损害组织的整体业绩。
  　　 认识全面薪酬战略 
  　　“全面薪酬战略”是目前发达国家普遍推行的一种薪酬支付方式，它源自80年代中期的美国。当时美国公司处在结构大调整时期，许多公司将相对稳定的、基于岗位的薪酬战略转向相对浮动的、基于绩效的薪酬战略，使薪酬福利与绩效紧密挂钩。“全面薪酬战略”的概念在此基础上产生。
  　　公司给受聘者支付的薪酬分成“外在”的和“内在”的两大类，两者的组合，被称之为“全面薪酬”。“外在”的激励主要是指为受聘者提供的可量化的货币性价值。比如：基本工资、奖金等短期激励薪酬，股票期权等长期激励薪酬，失业保险金、医疗保险等货币性的福利，以及公司支付的其他各种货币性的开支，如住房津贴、俱乐部成员卡、公司配车等等。
  　　“内在的”激励则是指那些给员工提供的不能以量化的货币形式表现的各种奖励价值。比如，对工作的满意度、为完成工作而提供的各种顺手的工具（比如好的电脑）、培训的机会、提高个人名望的机会（比如为著名大公司工作）、吸引人的公司文化、相互配合的工作环境、以及公司对个人的表彰、谢意等等。
  　　外在的激励与内在的激励各自具有不同的功能。它们相互补充，缺一不可。在过去的计划经济体制下，我们只强调精神的作用而在物质报酬上“吃大锅饭”，伤害了员工的工作积极性。在市场经济的条件下，又往往忽视了精神方面的激励，一切都想用钱来解决问题，动辄扣奖金，同样会伤害员工的积极性。
  　　据不久前中国社会调查事务所的统计，当代大学生择业主要考虑的因素依次为：个人发展前途、薪金水平、公司的实力、公司的管理水平、职位、人际关系和工作环境。又据惠悦顾问公司去年在美国通过对100万名员工的调查统计，对员工们有吸引力的因素依次为：保持本人好的工作声望、对工作有重要性、有表现自己能力的机会、有意思的工作、喜欢共同工作、有机会得到提升、所希望的薪酬。虽然美国和中国的经济发展不在一个水平上，但也反映出人们对物质和精神的激励都是需要的。
  　　但是在现实社会中，如何科学地把握全面薪酬的两个方面，使它们有效地配合起来，是企业经营者经常面临的一个难题。一般地来说，外在的激励由于是可量化的，它们可以通过市场竞争来达到一个平均的水平。关键是企业要能适时地了解和掌握市场上本行业内各种岗位的各种薪酬方式的平均水平，否则，把握和控制自己公司的薪酬待遇水平就失去了依据。薪酬高了则增加企业成本，低了又吸引不来人。
  　　内在的激励是非货币化并难以量化的，但有一部分内容也反映在市场竞争之中，也可以通过市场进行了解，如培训机会、公司名望等。还有一部分内容则完全要靠公司自身不断地培育和积累，如公司文化、工作环境、公司对个人的名誉表彰等等。
  　　全面薪酬战略仅仅有了市场数据作为支持是不够的，它的成功实施还要靠公司与受聘者之间的协商，达到双方利益的平衡。一个好的全面薪酬体系固然是吸引人才、保留人才的基础，但在实际运作时，还要靠大量、具体的沟通来支持。要为员工们所理解和接受，要真正符合他们的愿望和要求。否则，再好的体系构想也难以奏效。而受聘者由于年龄、经历、企业工龄、个人和家庭情况等千差万别，对同一种全面薪酬体系的反应和要求也会很不一样。因此，如何在不违背总体薪酬战略和设计方案原则的情况下，设计一些“弹性”的方案，尤其是在福利方面，多一点弹性，将会更有吸引力。
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2. 公司绩效考核与薪酬体系设计方案

绩效考核方法 绩效考核与薪酬管理

3. 绩效考核与薪酬方案

                                                    绩效考核篇勤科绩效支持对员工及部门的全方位考核，对考核的结果自动计算并存档，提供给其他模块使用。 员工和部门的考核，支持多种绩效评估的理论和方法，KPI、MBO、OKR、BSC、360等多种考核方式。并为员工薪资福利、培训、晋升决策提供科学依据。系统可提供对于绩效管理全过程的信息化处理，包括绩效指标的设计，绩效体系的设计，绩效计划的制定、绩效计划的实施、绩效评估及绩效反馈等全面的应用。
一、绩效管理方案基础设置
设置考核指标体系：如建立考核指标库，针对不同类别，不同级别的员工设置不同的定性或定量指标，指标的衡量标准及该指标在考核体系中的权重等；对考核方式进行设置：可建立多种考核方式（自我评价，上级评价，同级评价等）以满足绩效考核的多维度需求；要能对员工关系进行设置：根据考核方式，对每个员工设定考评方式，以便在考核实施时，自动建立上级考核，同级考核及其他考核维度的对应关系；可以按岗位，部门设计考核体系：针对不同岗位，不同部门的员工设置不同的考核体系，每个体系类可包含不同考核指标，目标考核内容，考核模板等，其中考核模板能支持网页风格与EXCEL风格。各体系可设置独立的考核得分计算方法；能针对各考核体系，灵活建立每个参与考核的员工与考核体系的对应关系，系统自动根据各考核体系的满足条件自动判断出当前正参与考核的员工及尚未参加考核的员工，供绩效管理人员处理；要能设定考核打分流程，如先员工自评，再上级评分这样的先后顺序。
二、绩效计划制定
由绩效管理负责人员制定周期性考核计划（年/季度等期），考核计划中可包含多个考核体系或考核事项，便于管理同期执行的考核计划，同时可实现考核计划的审批工作流；以公司专项工作为单位，根据各部门职责分工来进行任务自动分配，与各部门提交绩效任务指标对比后进行修订。
三、绩效计划执行
系统能根据考核对象与被考核对象，自动分发考核问卷，问卷的内容即该员工参与考核体系的详细内容，以EXCEL表格或网页格式体现，包括指标分类，指标项目，指标权重，各维护打分项目等信息；要能实现在线考核评分：可通过员工平台或管理平台，在工作桌面上醒目位置，提醒不同考核对象进行评分，如自我评价，上级评价，同事互评等，可以以网页或EXCEL风格完成；设置绩效数据信息收集表单，实现在线填报、在线审核、历史数据存储和及时调用。
四、考核成绩汇总
有考核成绩管理，根据量表的打分情况计算各员工的考核成绩；要能了解打分进度情况，包括已打分的人员，未打分人员，已驳回人员等；考核图表分析：各指标项的成绩快速查看，检索。系统根据考核成绩生成相关的图表，包括个人指标项成绩图，部门考核人员成绩分布图等。生成的图表可直接打印。
五、考核结果发布、评估与申诉管理
将已完成并且已归档的考核计划结果进行发布，与该计划相关的员工可在员工自助中查阅考核结果；可对考核结果统计分析哪些是高绩效员工，哪些是低绩效员工，哪些是符合期望的员工等，方便对考核完成的员工做区分；对结果发布后，被考核对象可对该结果在员工平台中，在线提出反馈意见。
六、绩效档案
能够自动汇总部门、员工历年绩效成绩，同级别排名情况等信息，有数据透视功能，能够查询到相应的绩效任务书及考核评价。
七、项目汇总功能
能够支持线上项目申报审批工作流程，将重大项目的参与人、参与度及项目奖励等信息通过工作流提交公司领导审批，审批后将结果计入相关人员绩效档案，为员工晋升评级提供依据。
八、与工资联动
参与计算绩效奖金的人员的绩效考核结果与薪酬相应项目联动，自动参与计算。
                                                    薪酬方案篇勤科经过20载的开发积累，我们认为薪酬管理应做到：
1)  实现薪酬变化项目审批工作流。影响薪酬 变化的因素如：考勤、休假、人员信息变动（工龄、学历变更、职称、执业资格等）、人员信息变更需审批后与工资关联。
2)  通过人力资源系统做薪酬与福利的预算，依据年初的编制、岗位人数和上年的编制、岗位人数编制出当年的薪酬与福利预算。
3)  可建立符合本企业需要的工资结构体系，可以灵活定义工资类别、计算公式和工资标准等。实现计件工资的核算管理，包括产品或工序计件单价与历史单价管理，日计件录入，按品种统计，按个人统计，月计件统计，班级计件等，可将计件汇总与工资无缝结合。实现销售提成工资与绩效工资的核算管理。实现结构工资管理。
4)  员工的入职、转正、异动、离职的工作流与薪资关联，系统可自动完成工资调整业务，自动形成月度薪资异动汇总表，实现对薪资异动表按汇总，不同的部门汇总表走不同的审批工作流程。能够自动记录员工的历次工资变动情况，提供工资补发补扣自动处理机制，变动情况可以归档备查。
5)  实现工资表中社保缴纳名册数据、社保导出名册数据及花名册的自动对比，形成差异分析表。社保和公积金补缴扣款与正常扣款分开，补缴扣款系统能够一次性维护分期扣款。
6)  实现薪资调整批处理或指定个别员工调整薪资。
7)  可统一调整全公司工资，也可进行部分调整；或者可统一及部分应用某个薪资方案，定薪、调薪后可直接应用到薪资核算。
8)  能够选择设置扣税项目。能够方便定义各种税率表，提供合并计税功能，能够生成税表，员工可以在网上查询报税情况。
9)  薪资导出数据与财务向银行报盘格式一致，与税务保税格式一致。
10)        有薪酬数据导入功能，如高温津贴等特殊的一次性补贴，开门红，年终先进奖励（食堂费用、水果）能够使用excel表格导入系统，并计入在员工工资表中。
11)        所有导入薪酬数据通过系统走审批工作流程。
12)        以人为基准，系统支持多部门发薪，如：某员工，多部门（可能有临时项目组）发工资或奖金，能够计入该员工工资福利总额，同时，按支出部门计入部门支出成本。
13)        费用中心区分，薪酬核算类别根据岗位自动分类：管理（行政/生产/销售/研发/年薪制/其他）、生产一线、销售一线、后勤。成本中心区分，与财务系统对接。系统能够按费用中心和成本中心统计。
14)        有工资单生成功能，能够选择员工看到的项目。
15)        可对计算有误的薪资计算进行重算，薪资发放有误的可进行重设置并执行相应处理，计算扣税差额，反映到当月工资当中；需要有校验数据功能。
16)        可方便的与不同考勤机数据对接，能方便导入奖金及其他必要的工资数据等，也可将工资数据输出。
17)        能根据本月工资信息重新核算工资，需要有校验数据功能，支持一月多次发放，可以合并计税。
18)        能够方便地与外部系统（考勤系统、财务系统）和银行等进行数据传递。
19)        提供强大的工资分析功能，可按部门（包括临时部门）、岗位、级别、档次等分析各类工资项目的总额、比例（按规定的项目合计后计算比较）、平均值、最高值、最低值等；提供历史工资分析功能，能以多种形式进行工资增幅的比较分析。
20)        实现系统自动汇总员工个人年度工资和福利的统计报表，按工资和福利项目统计。年度工资总额要大于等于本年度下各期间的工资总额之和。
21)        提供对各薪资类别当前最新期间的查询；可按年月日时间段进行查询并能保存为Excel。
22)        可灵活设置不同类型员工的各类薪资项目及其计算方式。
23)        可自定义薪资计算参数，分别计算各薪资期间薪资类别的每个项目。①工资数据来源，②各个项目之间的逻辑关系。
24)        系统进行期末处理，自动将本月数据结转到下月，并与下月薪资关联。
25)        提供完善的薪资统计分析功能，系统预制多种薪资查询、统计、分析工具，为制定薪资制度与调整薪资结构提供依据。
26)        提供常用的各类工资报表并可生成不同格式的薪资明细报表和各类统计报表。
27)        数据监测：能够实现适时对各部门的成本，个人的收入情况进行检测。
28)        薪资发放表中提供对各薪资项目是否显示的设置，不发放的期间可设置该项目不显示。
29)        查询的时间范围：开始日期缺省为当前期间的起始日期，截止时间为期间结束日期，用户可以对时间范围进行调整。
30)        实现员工网上查询个人当月薪资及薪资历史情况。
31)        可根据员工考勤情况及绩效，自动计算工资、绩效奖金、绩效工资等。

4. 员工绩效考核设计方案

员工绩效考核
员工绩效考核
绩效考核评估表 
员工姓名 所在岗位 
所在部门 评估区间 年 月 ∽ 年 月 
评价尺度及分数 优秀（10分） 良好（8分） 一般（6分） 较差（4分） 极差（2分） 
评估项目 标准与要求 评分 权重 
自我 
评分 直属评分 经理评分 总经理 
评分 本栏 平均分 
工作业绩 
1．工作目标达成性（人均产能目标、管理目标） 4 
2．生产安全管理效果（人/物/机/环/法的安全状态） 
3．相关技术/品质的控制或改良 
4．团队的稳定性，工作运转顺畅，属下人员纪律性 
5．6S管理、ISO执行情况、制度落实状况 
工作技能 
1．业务知识技能、管理决策的能力 2 
2．组织与领导的能力 
3．沟通与协调的能力 
4．开拓与创新的能力 
5．执行与贯彻的能力 
工作素质 
1．任劳任怨，竭尽所能达成任务 2 
2．工作努力，份内工作非常完善 
3．责任心强，能自动自发地工作，起表率作用 
4．职业道德与操守，注重个人举止，维护公司形象 
5．工作的责任感与对公司的奉献精神 
工作态度 
1．服从工作安排，勤勉、诚恳， 
2．团结协作，团队意识 
3．守时守规，务实、主动、积极 
4．不浪费时间，不畏劳苦，无怨言 
5．工作精神面貌：是否乐观、进取 
考评人签名 本人： 直属： 经理： 总经理： 
评估得分 工作业绩平均分×4+工作技能平均分×2+工作素质×2+工作态度×2= 分 
出勤及奖惩 
（由人事提供信息） Ⅰ.出勤：迟到、早退 次×0.5 + 旷工 天×4 +事假 天×0.5 +病假 天×0.2= 分 
Ⅱ.处罚：罚款/警告 次×1 +小过 次×3 +大过 次×9 = 分 
Ⅲ.奖励：表扬 次×1 +小功 次×3 +大功 次×9 = 分 
总分 评估得分 分 -Ⅰ 分 - Ⅱ 分 + Ⅲ 分 = 分 
级别划分 A级（超过标准或达标/优秀或良好）：90~100分； 
B级（基本达到标准要求/一般）：80~89分； 
C级（接近标准要求或相差不多/合格）：70~79分； 
D级（远低于要求标准/差、需改进）：69分以下

5. 公司薪酬与绩效考核方案

亲   您好     XX公司绩效考核方案（试行）
为进一步优化完善绩效考核体系，加强XX公司管理规范，提高员工工作积极性，结合XX公司薪酬管理办法相关规定，制定XX公司绩效考核方案。
第一章目的及原则
第一条绩效考核目的
（一）将公司目标和员工个人目标联系起来，并使之成为战略实现的有效手段；
（二）为薪酬、福利、晋升、培训、招聘等的实施提供依据；
（三）提高管理者“带队”能力和员工的工作能力；
（四）着眼于人力资源开发，使员工持续成长，绩效持续改善。
第二条绩效考核原则
（一）坚持公正、公平、公开、实事求是的原则，上下级进行开放、充分的沟通，对绩效评价产生认同；
（二）以价值为驱动的原则，建立以价值创造为核心的企业文化，以公司的经营目标到部门目标、岗位职责及分管工作为基础，全面体现各岗位人员关键业绩成果；
（三）与公司战略目标密切结合的原则，充分体现公司经营战略方向和目标，业绩指标及其权重的设定以所拟定的目的为依据；
（四）通过对员工的工作结果与员工的工作行为来评价，不仅是发现问题、解决问题，更重要的是让员工有一种持续改进，提高绩效价值的信心。
（五）月度考核、半年度考核、年度考核相结合，通过绩效的设定、评价和反馈，重点关注绩效面谈，以促进被考评者工作的改进，最终实现组织整体业绩的提升，使绩效管理成为管理者有效的管理手段。第七条（五）否决性指标。违反公司相关制度及重大违纪等，各部门进 【摘要】
公司绩效考核方案【提问】
亲   您好     XX公司绩效考核方案（试行）
为进一步优化完善绩效考核体系，加强XX公司管理规范，提高员工工作积极性，结合XX公司薪酬管理办法相关规定，制定XX公司绩效考核方案。
第一章目的及原则
第一条绩效考核目的
（一）将公司目标和员工个人目标联系起来，并使之成为战略实现的有效手段；
（二）为薪酬、福利、晋升、培训、招聘等的实施提供依据；
（三）提高管理者“带队”能力和员工的工作能力；
（四）着眼于人力资源开发，使员工持续成长，绩效持续改善。
第二条绩效考核原则
（一）坚持公正、公平、公开、实事求是的原则，上下级进行开放、充分的沟通，对绩效评价产生认同；
（二）以价值为驱动的原则，建立以价值创造为核心的企业文化，以公司的经营目标到部门目标、岗位职责及分管工作为基础，全面体现各岗位人员关键业绩成果；
（三）与公司战略目标密切结合的原则，充分体现公司经营战略方向和目标，业绩指标及其权重的设定以所拟定的目的为依据；
（四）通过对员工的工作结果与员工的工作行为来评价，不仅是发现问题、解决问题，更重要的是让员工有一种持续改进，提高绩效价值的信心。
（五）月度考核、半年度考核、年度考核相结合，通过绩效的设定、评价和反馈，重点关注绩效面谈，以促进被考评者工作的改进，最终实现组织整体业绩的提升，使绩效管理成为管理者有效的管理手段。第七条（五）否决性指标。违反公司相关制度及重大违纪等，各部门进 【回答】

6. 薪酬绩效方案

绩效考核方法 绩效考核与薪酬管理

7. 怎样制定薪酬绩效方案

行之有效的薪酬管理体系是当代企业经营成败的关键因素，在薪酬绩效体系设计时有三项基本原则：对外具备竞争力，对内具备公平性，对个体具备激励性。在设计员工薪酬时，必须尊重市场的规律，以确定薪酬的标准。薪酬绩效方案范文如下：
薪酬绩效方案一
一、考核目的  
为明确采购主管的职责和主要工作，保证酒店各类物资的采购质量，降低采购成本，特制定本考核方案。考核结果作为采购主管薪酬调整、职位晋升、责任追究等的主要依据。  
二、考核原则  
对采购主管的考核以公平、公正、客观为原则。  
三、考核周期  
1、季度考核：对采购主管当季度的工作绩效进行考核，考核时间为下季度第一个月的xx日～xx日，遇节假日顺延。  
2、年度考核：对采购主管当年的工作绩效进行考核，考核时间为下一年度的1月xx日～xx日，遇节假日顺延。年度考核得分=各季度考核相加总得分÷4，即季度考核的平均分。  
四、考核标准与结果应用  
通过考核，明确采购主管的工作绩效，为其工资的发放及职位变动提供参考依据。采购主管具体的绩效考核标准与考核结果应用如下。  
（一）采购制度执行率：xx。  
目标值为xx%，每降低xx%，扣减绩效工资的xxx%。  
（二）采购管理  
1、采购计划按时完成率：xx。目标值为xx%，每降低xx%，扣减绩效工资的xx%。  
2、采购物资质量合格率：xx。目标值为xx%，每降低xx%或每有批物资质量不合格，扣减绩效工资的xx%。  
（三）供应商管理  
1、供应商履约率：xx。目标值为xx%，每降低xx%，扣减绩效工资的xx%。  
2、供应商维护率：xx。目标值为xx%，每降低xx%或每有家合格供应商停止继续供货，扣减绩效工资的xx%。

薪酬绩效方案二
一、考核、奖励原则：  
1、以销售指标为参考，毛利额指标为基础，同时同各项管理指标挂钩为原则。  
2、以考核指标同每月工资和年终奖挂钩的方式进行考核。  
3、公司各项与报酬有关的人事制度中所涉及到的“工资”，指的是上述“固定工资”部分，即原工资标准的60%部分。  
二、考核、奖励指标：  
1、考核指标分为10项：  
①销售额、  
②毛利额、  
③零销售、  
④高库存、  
⑤负库存、  
⑥损耗、  
⑦可控费用、  
⑧人工占比、  
⑨其他收入、  
⑩服务。  
2、奖励指标分为4项：  
三、工资结构：  
1、总绩效工资=Ax3、毛利绩效工资=毛利额绩效基数x毛利额完成率其中毛利绩效基数占总绩效基数的40%。  
2、管理绩效工资=管理绩效基数-∑（管理绩效基数x各项管理指标扣减比率）a）、其中管理绩效基数占销售绩效基数的60%b）、其它各项绩效管理工资在计算时，都以管理绩效基数为参考值，分别算8次，并最后累加。该项指标只作扣减，下限为全部扣完。  
四、各项考核指标的完成标准：  
1、销售额：以完成预算销售额的比例为依据考核。  
b)销售完成率折算为：  
该毛利额=销售-成本-买赠-弃货-损耗-折扣。  
2、零销售:  
当月连续四周的零销售商品SKU数不能超过本店商品总SKU数的12%,每超过1%,扣管理绩效基数的20%,上限为管理绩效基数的100%。零销售商品的SKU数以当月地区运作部的相关报告数据为准。  
3、负库存:  
负库存SKU数应控制在SKU总数的1.5%以内,每超过总SKU数的0.3%,扣管理绩效基数的20%,上限为管理绩效基数的100%。负库存SKU数的提交标准以数据分析室的标准为准。  
4、高库存：  
高库存商品指食品库存天数在56天以上（含）、非食品库存天数在105天以上（含）、除进货在两周内的新品外的商品，其库存总额和占总库存额的比例应控制在8%之内。每超过0.5%，扣管理绩效基数的16%,上限为管理绩效基数的100%。高库存商品库存额以地区运作部的数据为标准。  
5、损耗:  
门店损耗为全年销售的0.27%,每年考核两次。每超过损耗额的1%,则扣减管理绩效基数的20%,上限为管理绩效基数的100%。  
6、服务：  
以公司总部对服务质量的相关标准进行考核。扣罚措施参见公司总部具体规定。  
7、可控费用：  
门店的可控费用占销售总额的4.9%,即全年562万,每超过1%,则同比扣管理绩效基数的10%,扣罚最高限为管理绩效基数总额的100%。  
8、其他收入:  
其它收入指：小偷罚款收入、条码销售收入、促销员管理收入、其它不固定名目收入等的净收入（不包括由采购与供应商谈判签定合同后所增加的返利收入、厂商赞助收入、场租收入等）。该项收入全年预算40万,各月分别为:  
以上指标每低于10%,扣管理绩效基数的5%,上限为管理绩效基数的100%。  
9、人工占比：  
用正式工和小时工的工资总额占净销售的比例进行考核。该比例应控制在1.35%以内。每超过0.05%，扣管理绩效基数的30%,上限为管理绩效基数的100%。  
五、奖励指标的完成标准：  
1、毛利奖：  
分阶段计算综合毛利额的完成情况，超出毛利额预算部分的12%，作为奖励，统一上报公司审批，由地区总经理制定具体分配方案后兑现。其中店长或主持工作的副店长分6月和12月两次考核和兑现；店长助理、部门经理或主持工作的经理助理以季度为单位进行考核和兑现；其他所有员工以月度为阶段进行考核和兑现。  
2、最佳服务奖：  
每季度对各店的服务考核成绩情况进行统计，成绩排名前三名的店，分别给予相应店的店长800、600、300元、员工60、50、30元奖励。  
3、最佳员工满意度奖：  
以人事部的员工满意度调查结果为依据，满意度最好的前三个店，分别给予相应店的店长1000、800、600元、员工60、50、30元奖励。
薪酬绩效方案三
一、绩效考核的目的  
1、绩效考核为人员职务升降提供依据。通过全面严格的考核，对素质和能力已超过所在职位的要求的人员，应晋升其职位；对素质和能力不能胜任现职要求的，则降低其职位；对用非所长的，则予以调整。  
2、绩效考核为浮动工资及奖金的发放提供依据。通过考核准确衡量员工工作的“质”和“量”，借以确定浮动工资和奖金的发放标准。  
3、绩效考核是对员工进行激励的手段。通过考核，奖优罚劣，对员工起到鞭策、促进作用。  
二、绩效考核的基本原则  
1、客观、公正、科学、简便的原则；  
2、阶段性和连续性相结合的原则，对员工各个考核周期的评价指标数据积累要综合分析，以求得出全面和准确的结论。  
三、绩效考核周期  
1、中层干部绩效考核周期为半年考核和年度考核；  
2、员工绩效考核周期为月考核、季考核、年度考核。  
3、月考核时间安排为1、2、4、5、7、8、10、11月的每月25日开始，至下月5日上报考核情况；  
季考核时间安排为3、6、9月的每月25日开始，至下月5日上报考核情况；  
半年考核时间安排为6月25日开始，7月10日前上报考核情况；  
全年考核时间安排为12月25日至下一年度1月25日结束。  
四、绩效考核内容  
1、三级正职以上中层干部考核内容  
（1）领导能力  
（2）部属培育  
（3）士气  
（4）目标达成  
（5）责任感  
（6）自我启发  
2、员工的绩效考核内容  
（1）德：政策水平、敬业精神、职业道德  
（2）能：专业水平、业务能力、组织能力  
（3）勤：责任心、工作态度、出勤  
（4）绩：工作质和量、效率、创新成果等。  
五、绩效考核的执行  
1、集团成立绩效考核委员会，对绩效考核工作进行组织、部署，委员会构成另行通知；  
2、中层干部的考核由其上级主管领导和人力资源部执行；  
3、员工的考核由其直接上级、主管领导和人力资源部执行。  
六、绩效考核方法  
1、中层干部和员工的绩效考核在各考核周期均采用本人自评与量表评价法相结合的方法。  
2、本人自评是要求被考核人对本人某一考核期间工作情况做出真实阐述，内容应符合本期工作目标和本岗位职责的要求，阐述本考核期间取得的主要成绩，工作中存在的问题及改进的设想。  
3、量表评价法是将考核内容分解为若干评价因素，再将一定的分数分配到各项评价因素，使每项评价因素都有一个评价尺度，然后由考核人用量表对评价对象在各个评价因素上的表现做出评价、打分，乘以相应权重，最后汇总计算总分。

8. 怎样制定薪酬绩效方案

制定薪酬绩效的方案如下：
一、考核内容
1、素质绩效：通过员工日常工作表现和行为，考察其工作责任感和工作态度；
2、项目绩效：主要参照各部门月度工作计划并依据工作目标进行考核；
3、出勤考核：通过员工的出勤情况进行考核；
4、激励考核：通过员工在考核周期内对特殊事件的表现及处理进行考核。
二、考核周期
以月为考核周期，进行月度考评，年终进行综合评定；新聘员工试用期内进行试用期考核，转正之后实施本考核办法。
三、薪酬体系的建立
做好绩效考核的基础，就是建立基本的薪酬体系，包括公司的职等职级，以及与职等职级对应的薪酬水平。
很多企业没有建立起与职等职级相对应的薪酬体系，薪资确定也比较随意，基本上是由管理人员或老板根据面试情况确定新员工的薪资。最后，要建立薪酬体系的时候才发现，企业的薪酬体系处在一片混乱之中。

原则
1、公平原则
公平是确立和推行人员考绩制度的前提。不公平，就不可能发挥考绩应有的作用。
2、严格原则
考绩不严格，就会流于形式，形同虚设。考绩不严，不仅不能全面地反映工作人员的真实情况，而且还会产生消极的后果。考绩的严格性包括：要有明确的考核标准；要有严肃认真的考核态度；要有严格的考核制度与科学而严格的程序及方法等。
3、单头考评的原则
对各级职工的考评，都必须由被考评者的“直接上级”进行。直接上级相对来说最了解被考评者的实际工作表现（成绩、能力、适应性），也最有可能反映真实情况。间接上级（即上级的上级）对直接上级作出的考评评语，不应当擅自修改。
这并不排除间接上级对考评结果的调整修正作用。单头考评明确了考评责任所在，并且使考评系统与组织指挥系统取得一致，更有利于加强经营组织的指挥机能。
4、结果公开原则
考绩的结论应对本人公开，这是保证考绩民主的重要手段。这样做，一方面，可以使被考核者了解自己的优点和缺点、长处和短处，从而使考核成绩好的人再接再厉，继续保持先进；
也可以使考核成绩不好的人心悦诚服，奋起上进。另一方面，还有助于防止考绩中可能出现的偏见以及种种误差，以保证考核的公平与合理。
5、结合奖惩原则
依据考绩的结果，应根据工作成绩的大小、好坏，有赏有罚，有升有降，而且这种赏罚、升降不仅与精神激励相联系。而且还必须通过工资、奖金等方式同物质利益相联系，这样，才能达到考绩的真正目的。