企业的组织结构图

1. 企业的组织结构图

2. 企业管理的结构有哪些

　　1、直线职能结构　　特点：　　1）按照机能和管理职能划分部门和设置机构，实行专业分工，但由厂长统一指挥；
　　2）把企业的管理机构和人员分成两类：一类是直线指挥机构和人员，一类是职能机构和人员，其中，直线指挥机构和人员在自己的职权范围内有相应的决定权，对其所属下级有指挥和命令的权力，对自己所管工作负全部责任，而职能机构及其人员则是直线指挥人员的参谋，对下级没有指挥和命令的权力，只能提供建议和在业务上进行指导；、
　　3）决策权集中于最高层。
　　2、事业部结构：目前国外大型企业普遍采用的一种组织结构。
　　特点：把企业的生产经营活动，按产品或地区建立事业部，每个事业部都是一个利润中心，在总公司领导下，实行独立核算，自负盈亏，每个事业部对总公司负有完成利润计划的责任，同时，在经营管理上拥有相应的权力。这种组织结构形式按照政策制定与行政管理分开的原则，总公司只保留预算，重要人事任免和方针战略等重大问题的决策权力，其他权力尽量下放。各事业部有充分的主动性和自主权。
　　3、模拟分权结构：模仿事业部结构的形式进行分权，它与事业部结构的重要差别：
　　（1）这种结构的组成单元不是真正的事业部，实际上是生产阶段；
　　（2）这些生产阶段有自己的管理层，自己的利润指标，这种指标是按整个企业的内部价格确定的，而不是来源于市场；
　　（3）这些生产阶段都没有自己独立的外部市场并且生产阶段之间关系相当密切，一个生产阶段出现障碍，可能导致其他生产阶段出现障碍。
　　4、矩阵结构：在管理上，把既有按职能划分的垂直领导系统，又有按产品或项目划分的横向领导系统的组织结构，称之为矩阵式组织结构。
　　特点：　　（1）条块结合，每个成员既受纵向领导，又有横向关系；
　　（2）组织固定，人员更换。在完成任务过程中，不是把项目（产品）从一个部门转移到另一个部门，而是不断变更人员。每一专门小组的负责人直接向企业主要行政负责人负责。项目完成后，项目组织即行撤销。
　　5、委员会组织：一种常见的组织形式，它是执行某方面管理职能并实行集体行动的一组人。
　　按时间分：一种是临时委员会，它是为了某一特定目的而组成的委员会，完成特定的目的后即解散；
　　另一种是常设委员会，它促进协调沟通与合作。行使制定和执行重大决策的职能。
　　按职权分：一种是直线式，如董事会，它的决策要求下属必须执行；
　　另一种是参谋式的，它为直线人员提供咨询建议和方案。
　　还可分为：正式的和非正式的。凡是属于组织结构的一个组成部分，并授予特定的责任和职权的委员会为正式的，反之，为非正式的委员会。
　　委员会随处可见，几乎各级组织都存在着这样或那样的委员会，如董事会、管理委员会、监察委员会等等。

3. 企业管理的结构是什么？

1、直线职能结构　　特点：　　1）按照机能和管理职能划分部门和设置机构，实行专业分工，但由厂长统一指挥；
　　2）把企业的管理机构和人员分成两类：一类是直线指挥机构和人员，一类是职能机构和人员，其中，直线指挥机构和人员在自己的职权范围内有相应的决定权，对其所属下级有指挥和命令的权力，对自己所管工作负全部责任，而职能机构及其人员则是直线指挥人员的参谋，对下级没有指挥和命令的权力，只能提供建议和在业务上进行指导；、
　　3）决策权集中于最高层。
　　2、事业部结构：目前国外大型企业普遍采用的一种组织结构。
　　特点：把企业的生产经营活动，按产品或地区建立事业部，每个事业部都是一个利润中心，在总公司领导下，实行独立核算，自负盈亏，每个事业部对总公司负有完成利润计划的责任，同时，在经营管理上拥有相应的权力。这种组织结构形式按照政策制定与行政管理分开的原则，总公司只保留预算，重要人事任免和方针战略等重大问题的决策权力，其他权力尽量下放。各事业部有充分的主动性和自主权。
　　3、模拟分权结构：模仿事业部结构的形式进行分权，它与事业部结构的重要差别：
　　（1）这种结构的组成单元不是真正的事业部，实际上是生产阶段；
　　（2）这些生产阶段有自己的管理层，自己的利润指标，这种指标是按整个企业的内部价格确定的，而不是来源于市场；
　　（3）这些生产阶段都没有自己独立的外部市场并且生产阶段之间关系相当密切，一个生产阶段出现障碍，可能导致其他生产阶段出现障碍。
　　4、矩阵结构：在管理上，把既有按职能划分的垂直领导系统，又有按产品或项目划分的横向领导系统的组织结构，称之为矩阵式组织结构。
　　特点：　　（1）条块结合，每个成员既受纵向领导，又有横向关系；
　　（2）组织固定，人员更换。在完成任务过程中，不是把项目（产品）从一个部门转移到另一个部门，而是不断变更人员。每一专门小组的负责人直接向企业主要行政负责人负责。项目完成后，项目组织即行撤销。
　　5、委员会组织：一种常见的组织形式，它是执行某方面管理职能并实行集体行动的一组人。
　　按时间分：一种是临时委员会，它是为了某一特定目的而组成的委员会，完成特定的目的后即解散；
　　另一种是常设委员会，它促进协调沟通与合作。行使制定和执行重大决策的职能。
　　按职权分：一种是直线式，如董事会，它的决策要求下属必须执行；
　　另一种是参谋式的，它为直线人员提供咨询建议和方案。
　　还可分为：正式的和非正式的。凡是属于组织结构的一个组成部分，并授予特定的责任和职权的委员会为正式的，反之，为非正式的委员会。
　　委员会随处可见，几乎各级组织都存在着这样或那样的委员会，如董事会、管理委员会、监察委员会等等。

4. 管理架构图

组织架构图定义　　

组织结构图是组织架构的直观反映，是最常见的表现雇员、职称和群体关系的一种图表，它形象地反映了组织内各机构、岗位上下左右相互之间的关系。

组织架构图是从上至下、可自动增加垂直方向层次的组织单元、图标列表形式展现的架构图，以图形形式直观的表现了组织单元之间的相互关联，并可通过组织架构图直接查看组织单元的详细信息，还可以查看与组织架构关联的职位、人员信息。

组织架构图的作用　　

可以显示其职能的划分.
可以知道其权责是否适当.
可以看出该人员的工作负荷是否过重.
可以看出是否有无关人员承担几种较松散,无关系的工作.
可以看出是否有让有才干的人没有发挥出来的情形.
可以看出有没有让不胜任此项工作的人担任的重要职位

5. 请问企业管理的结构有哪些

　　1、直线职能结构　　特点：　　1）按照机能和管理职能划分部门和设置机构，实行专业分工，但由厂长统一指挥；
　　2）把企业的管理机构和人员分成两类：一类是直线指挥机构和人员，一类是职能机构和人员，其中，直线指挥机构和人员在自己的职权范围内有相应的决定权，对其所属下级有指挥和命令的权力，对自己所管工作负全部责任，而职能机构及其人员则是直线指挥人员的参谋，对下级没有指挥和命令的权力，只能提供建议和在业务上进行指导；、
　　3）决策权集中于最高层。
　　2、事业部结构：目前国外大型企业普遍采用的一种组织结构。
　　特点：把企业的生产经营活动，按产品或地区建立事业部，每个事业部都是一个利润中心，在总公司领导下，实行独立核算，自负盈亏，每个事业部对总公司负有完成利润计划的责任，同时，在经营管理上拥有相应的权力。这种组织结构形式按照政策制定与行政管理分开的原则，总公司只保留预算，重要人事任免和方针战略等重大问题的决策权力，其他权力尽量下放。各事业部有充分的主动性和自主权。
　　3、模拟分权结构：模仿事业部结构的形式进行分权，它与事业部结构的重要差别：
　　（1）这种结构的组成单元不是真正的事业部，实际上是生产阶段；
　　（2）这些生产阶段有自己的管理层，自己的利润指标，这种指标是按整个企业的内部价格确定的，而不是来源于市场；
　　（3）这些生产阶段都没有自己独立的外部市场并且生产阶段之间关系相当密切，一个生产阶段出现障碍，可能导致其他生产阶段出现障碍。
　　4、矩阵结构：在管理上，把既有按职能划分的垂直领导系统，又有按产品或项目划分的横向领导系统的组织结构，称之为矩阵式组织结构。
　　特点：　　（1）条块结合，每个成员既受纵向领导，又有横向关系；
　　（2）组织固定，人员更换。在完成任务过程中，不是把项目（产品）从一个部门转移到另一个部门，而是不断变更人员。每一专门小组的负责人直接向企业主要行政负责人负责。项目完成后，项目组织即行撤销。
　　5、委员会组织：一种常见的组织形式，它是执行某方面管理职能并实行集体行动的一组人。
　　按时间分：一种是临时委员会，它是为了某一特定目的而组成的委员会，完成特定的目的后即解散；
　　另一种是常设委员会，它促进协调沟通与合作。行使制定和执行重大决策的职能。
　　按职权分：一种是直线式，如董事会，它的决策要求下属必须执行；
　　另一种是参谋式的，它为直线人员提供咨询建议和方案。
　　还可分为：正式的和非正式的。凡是属于组织结构的一个组成部分，并授予特定的责任和职权的委员会为正式的，反之，为非正式的委员会。
　　委员会随处可见，几乎各级组织都存在着这样或那样的委员会，如董事会、管理委员会、监察委员会等等。

6. 请问企业管理的结构有哪些

什么是管理
管理是为了实现某种目的而进行的决策、计划、组织、指导、实施、控制的过程。
管理的目的（本质）是提高效率和效益。管理的核心是人。管理的本质是协调，协调的中心是人。
管理的真谛是聚合企业的各类资源，充分运用管理的功能，以最优的投入获得最佳的回报，以实现企业既定目标。
企业管理的具体内容：1、计划管理
通过预测、规划、预算、决策等手段，把企业的经济活动有效地围绕总目标的要求组织起来。计划管理体现了目标管理。
2、组织管理
建立组织结构，规定职务或职位，明确责权关系，以使组织中的成员互相协作配合、共同劳动，有效实现组织目标
3、物资管理
对企业所需的各种生产资料进行有计划的组织采购、供应、保管、节约使用和综合利用等。
4、质量管理
对企业的生产成果进行监督、考查和检验。
5、成本管理
围绕企业所有费用的发生和产品成本的形成进行成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核等。
6、财务管理
对企业的财务活动包括固定资金、流动资金、专用基金、盈利等的形成、分配和使用进行管理。
7、劳动人事管理
对企业经济活动中各个环节和各个方面的劳动和人事进行全面计划、统一组织、系统控制、灵活调节。8、营销管理。是企业对产品的定价、促销和分销的管理。9、团队管理。指在一个组织中，依成员工作性质、能力组成各种部门，参与组织各项决定和解决问题等事务，以提高组织生产力和达成组织目标10、企业文化管理。是指企业文化的梳理、凝练、深植、提升。是在企业文化的引领下，匹配公司战略、人力资源、生产、经营、营销等等管理条线和管理模块。
管理的核心是人——管理中最核心的问题是对人的激励问题激励不是操纵，不是牵制，而是对人的需要的满足，是通过满足需要对人的行为的引导和对人的积极性的调动。人的需要就是人的本性，认识人性的特点，适应人性的特点，是激励有效性的保证。人的心理和行为具有共同点只有设身处地，将心比心，才能赢得员工的真心，人是千差万别又不断的变化的，对张二适用的激励方法，对李四未必有效，因此，必须有区别有借鉴的意义和作用，又因为人的差异性。照搬理论和模仿他人不可有效激励员工。
管理是以工作目标为前提，组织所有的资源，组织所有的人，按计划工作，使用控制和考核的方法，使工作效益最大化。

7. 求企业的组织管理结构

企业组织结构战略企业从总体经营战略出发，根据经 营环境、经营方针以及组织结构各元素之间的相互作用和依赖关 系，对企业内部组织结构模式的发展变动所作出的长期性的谋划。 运用这种战略，有利于适应市场环境和内部条件的变化，更有效地 发挥组织结构的管理功能，保证企业既定战略目标的实现。企业组 织结构应随着内外环境的变化而变动，在不同的环境下，企业应采 用不同的组织结构战略。一般地说，当环境处于稳定状态，现行的 组织结构又能适应经营管理的需要，企业应采取维持原有组织结 构模型的战略;当环境处于较大变化，现行的组织结构与环境变化 的要求不大适应，企业应采取调整原有组织结构的战略;当环境处 于巨大变化，现行的组织结构已不能适应环境变化的要求，企业应 采取重新设置组织结构的战略。企业组织结构战略的运用，还应与 企业管理现代化结合起来，为实现管理组织现代化，以适应生产力 发展的要求。企业在设置和调整组织结构时，要注重健全现代化管 理组织系统和发挥组织结构机制的作用。　　
企业管理组织结构企业管理组织内部各个有机组成要 素发生相互作用的联系或形式，义可称为企业管理组织的各要素 相互联结的框架。 企业管理组织结构的各个要素(工作人员和机构)之间的关系 有两种类型:一种是纵的关系，即隶属与领导的关系，又分为直线 关系(在全部管理问题上的必然隶属关系)与职能关系(在某一类 问题上的隶属关系);另一种是横的关系，即平级的各要素之间的 协作关系。企业建立管理组织结构应遵循以下原则:①适应企业的 战略目标;②统一领导，分级管理;③按管理职能的业务性质设立 职能机构，合理分工，密切协作;④精干节约，提高工作效率;⑤ 从企业实际情况出发，增强管理组织结构的适应性。传统的企业管 理组织结构有以下类型:直线制结构、职能制结构、直线参谋制结 构、直线职能参谋制结构等。现代的企业管理组织结构有以下类 型:事业部制结构、模拟性分散管理组织结构、矩阵制结构、多维 制结构等。在中国企业中，采用最广、时间最长的是直线职能参谋 制(或直线参谋制)结构。 为适应经济发展的需要，少数企业开始采用一些新的组织形 式.如综合管理与专业管理相结合的矩阵结构、三室三部(人事室、 经营计划室、财务室和技术开发部、制造部、销售部)相结合的简 单矩阵结构等。有些企业运用事业部制与模拟分散管理组织结构 原理，按照系列产品划分产品部，建豆内部利润中心的模拟事业部 或按生产阶段划分相对独立的生产经营羊位.形成负有模拟性盈 亏责任制的分权管理制结构。少数大型联合企业也开始采用事业部结构。
现代的组织结构有事业部制和矩阵——— 式。这些都是现存几种最基本的组织直线一职能制组织结构图 结构模式·其示意图如下，直线一职能制组织结构是由直线制组 翻疏 主管领导个人负责制。它有机构简单、 ，。一~一人*一、山~、，~~，1、事业部制组织结构图 职权明确、命令统一、决策迅速等优~~~~~即、~~四 点。它要求主管领导通晓组织的全部事业部制是在最高领导下设置若 业务，一般只适用于规模较小的各种干个事业部门。整个组织的大政方针 组织。这种组织结构也有等级森严、由集权化的最高领导层决策，而方针 形式呆板、不利于发挥组织成员的主政策的具体执行和运用，则由分权化 动性和积极性等明显的缺点，对大规的各事业部门独立完成。这样，既使 模的现代化企业组织它己远不适用。最高领导摆脱了日常事务，集中精力 直线制结构是在组织发展过程中，最去考虑全局问题，又能充分发挥各事 早形成的一种组织模式，目前也广泛业部门在管理中的主动性和积极性。 见于许多部门或组织。但这种组织结构没有解决分权与集 在职能制组织模式中，主管领导权、系统性与灵活性的矛盾，各事业 把相应的管理职责和权力分别交给各部门常与最高领导层发生矛盾，各事 职能部门，各职能部门在职能范围内业部门之间也有相互协调的问题。后 来又有超事业部制出现，就是在最高 领导层下面增设一级协调机构，负责 统辖各事业部门的活动，使管理组织 在分权的基础上又适‘旨集权，并增加 了整个组织的灵活性 钾 矩阵式组织结构图 “矩阵”是借用数学中的矩阵概念 而来。矩阵式组织结构是在传统的直 线制和直线一职能制的基础上。增加了 横向的领导系统。这样，便形成了纵 向的指挥一职能关系和横向的计划一目 标关系交叉的矩阵式组织结构。

8. 企业内部组织结构图

亲亲，您好！很高兴为您解答！企业组织结构的概念有广义和狭义之分。狭义的组织结构，是指为了实现组织的目标，在组织理论指导下，经过组织设计形成的组织内部各个部门、各个层次之间固定的排列方式，即组织内部的构成方式。广义的组织结构，除了包含狭义的组织结构内容外，还包括组织之间的相互关系类型，如专业化协作、经济联合体、企业集团等。19世纪末20世纪初，西方大企业普遍采用的是一种按职能划分部门的纵向一体化的职能结构，即U型结构。特点是企业内部按职能(如生产、销售、开发等)划分成若干部门，各部门独立xing很小，均由企业高层领导直接进行管理，即企业实行集中控制和统一指挥。所谓组织结构，就是组织内部对工作的正式安排【摘要】
企业内部组织结构图【提问】
【回答】
亲亲，您好！很高兴为您解答！企业组织结构的概念有广义和狭义之分。狭义的组织结构，是指为了实现组织的目标，在组织理论指导下，经过组织设计形成的组织内部各个部门、各个层次之间固定的排列方式，即组织内部的构成方式。广义的组织结构，除了包含狭义的组织结构内容外，还包括组织之间的相互关系类型，如专业化协作、经济联合体、企业集团等。19世纪末20世纪初，西方大企业普遍采用的是一种按职能划分部门的纵向一体化的职能结构，即U型结构。特点是企业内部按职能(如生产、销售、开发等)划分成若干部门，各部门独立xing很小，均由企业高层领导直接进行管理，即企业实行集中控制和统一指挥。所谓组织结构，就是组织内部对工作的正式安排【回答】
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