绩效管理分析该怎么做

1. 绩效管理分析该怎么做

员工绩效考核
绩效考核评估表 
员工姓名 所在岗位 
所在部门 评估区间 年 月 ∽ 年 月 
评价尺度及分数 优秀（10分） 良好（8分） 一般（6分） 较差（4分） 极差（2分） 
评估项目 标准与要求 评分 权重 
自我 
评分 直属评分 经理评分 总经理 
评分 本栏 平均分 
工作业绩 
1．工作目标达成性（人均产能目标、管理目标） 4 
2．生产安全管理效果（人/物/机/环/法的安全状态） 
3．相关技术/品质的控制或改良 
4．团队的稳定性，工作运转顺畅，属下人员纪律性 
5．6S管理、ISO执行情况、制度落实状况 
工作技能 
1．业务知识技能、管理决策的能力 2 
2．组织与领导的能力 
3．沟通与协调的能力 
4．开拓与创新的能力 
5．执行与贯彻的能力 
工作素质 
1．任劳任怨，竭尽所能达成任务 2 
2．工作努力，份内工作非常完善 
3．责任心强，能自动自发地工作，起表率作用 
4．职业道德与操守，注重个人举止，维护公司形象 
5．工作的责任感与对公司的奉献精神 
工作态度 
1．服从工作安排，勤勉、诚恳， 
2．团结协作，团队意识 
3．守时守规，务实、主动、积极 
4．不浪费时间，不畏劳苦，无怨言 
5．工作精神面貌：是否乐观、进取 
考评人签名 本人： 直属： 经理： 总经理： 
评估得分 工作业绩平均分×4+工作技能平均分×2+工作素质×2+工作态度×2= 分 
出勤及奖惩 
（由人事提供信息） Ⅰ.出勤：迟到、早退 次×0.5 + 旷工 天×4 +事假 天×0.5 +病假 天×0.2= 分 
Ⅱ.处罚：罚款/警告 次×1 +小过 次×3 +大过 次×9 = 分 
Ⅲ.奖励：表扬 次×1 +小功 次×3 +大功 次×9 = 分 
总分 评估得分 分 -Ⅰ 分 - Ⅱ 分 + Ⅲ 分 = 分 
级别划分 A级（超过标准或达标/优秀或良好）：90~100分； 
B级（基本达到标准要求/一般）：80~89分； 
C级（接近标准要求或相差不多/合格）：70~79分； 
D级（远低于要求标准/差、需改进）：69分以下

2. 绩效分析的主要方法有什么内容

绩效分析的主要方法：
 
 现存数据分析：
 
 现存数据分析是对公司的记录数据的文件分析绩效结果，如：销售报表，顾客调查表、安全报表、质量控制文件等。分析数据能使绩效技术从业人员推断出当前真实的绩效状态。
 
 需求分析：
 
 需求评估是指：从绩效问题的不同方面收集意见与建议。这些方面包括：工人，资金管理者、顾客、管理方法、专家。需求分析寻求什么是应该发生的、发生了什么、原因是什么等等的意见与建议。收集的数据通常是主观的，但也可能说明为什么绩效发生了或没发生，需要达到或保持期望绩效必需发生些什么。
 
 知识工作分析：
 
 在知识工作分析过程中，分析者将研究若要成功地完成一项特殊的任务或工作，工人必须知道哪些的相关详细信息。分析者收集和分析来自绩效领域、专家所记录的信息。
 
 程序工作分析：
 
 程序工作分析针对期望绩效的明显的细节。根据人们需要知道些什么及能够做些什么任务，来记录人事、工作地点等专家的意见。人事这个术语指工人与绩效目标之间的相互作用。程序工作分析的不足之处在于通常考虑的任务来自于正常的情况下，没能考虑在非正常情况下期望绩效的需求。
 
 系统工作分析：
 
 系统工作分析能提供总的绩效系统，包括：系统概况、过程分析，解决疑难分析。它能帮助人们对选择系统有一个更详细的理解。

3. 怎样做好绩效管理和绩效分析

企业做绩效管理的根本目的在于建立适合自身发展的高效运营管理系统。在这个高效的系统下：一、提升企业利润。挣钱的部门增加收入，花钱的部门降低成本，其余部门提升效率和品质；二、通过绩效管理，建立绩效差异，选拔优秀人才； 三、通过绩效管理，建立员工责任感，人人都是自己绩效的主人。
员工在企业最期望的两个收获：物质回报和个人发展。企业员工分为ABC三类，不同员工关注点不同：A类员工20%，这类员工能力强，要用公司高远的战略和老总的胸怀来承载他的梦想，给他一份事业，企业应将最好的资源匹配给最优秀的员工；B类员工70%，用物质和培训来双重管理，设置有激励性的薪酬体系；C类员工10%，进行电网管理，电网就是企业不可触犯的天条、业绩最低达标标准和行为规范。
企业在进行绩效管理之前一定要对员工做好相应的培训，要让员工认识到：第一，绩效管理是奖优罚劣的，而不是只罚不奖；第二，绩效管理是为了开发员工的积极性，让每个人把自身的价值贡献出来；第三，让员工能进能出，能上能下。

希望对您有所帮助

4. 绩效分析应包括哪些

狭义的绩效分析一般就是对完成结果的正负偏差进行分析，很多公司一般只对负偏差进行分析，以求找到不足和问题所在，这当然是个好事，但同时对正偏差进行分析也有着重要的作用，首先可以分析是预算定的偏低了，还是市场环境发生了有利的客观变化了，如果这两者都不是，那就说明是被考核者主观的努力的结果，你可以进一步分析是方法改进了、还是其他什么原因，提炼出这些促进绩效提升的案例，可以进行有效的复制和强化。
对于负偏差分析，涉及的问题可能就更广泛了，通过分析，主要找到属于主观部分的不足，进行有针对的培训、辅导和改善，以扬长避短，改善绩效水平。
广义的绩效分析还包括对整个绩效运行体系的分析：这个可能是属于绩效咨询诊断的范畴了，就很广泛了，如绩效体制、流程、绩效结果分布、绩效反馈方法等等。这里无法一一展开了。

5. 绩效分析方法有哪些

    　　绩效分析是人类绩效技术模型的第一步，若没有明确和澄清问题及绩效差距，就不可能找出原因，也不可能设计或选择一种解决方案。绩效分析的目的在于确定和测量期望绩效与当前绩效之间的差距。绩效分析是整个绩效改进系统的重要一环。那么绩效分析方法有哪些?
       　　进行全面的绩效分析需要运用以下五种方法：
        　　绩效分析方法：现存数据分析： 
       　　现存数据分析是对公司的记录数据的文件分析绩效结果，如：销售报表，顾客调查表、安全报表、 质量控制文件等。分析数据能使绩效技术从业人员推断出当前真实的绩效状态。
        　　绩效分析方法：需求分析 
       　　Allision Rossett认为，需求评估是指：从绩效问题的不同方面收集意见与建议。这些方面包括：工人，资金管理者、顾客、管理方法、专家。需求分析寻求什么是应该发生的、发生了什么、原因是什么等等的意见与建议。收集的数据通常是主观的，但也可能说明为什么绩效发生了或没发生，需要达到或保持期望绩效必需发生些什么?
                 　　绩效分析方法：知识工作分析 
       　　在知识工作分析过程中，分析者将研究若要成功地完成一项特殊的任务或工作，工人必须知道哪些的相关详细信息。分析者收集和分析来自绩效领域、专家所记录的信息。
        　　绩效分析方法：程序工作分析 
       　　程序工作分析针对期望绩效的明显的细节。根据人们需要知道些什么及能够做些什么任务，来记录人事、工作地点等专家的意见。人事这个术语指工人与绩效目标之间的相互作用。程序工作分析的不足之处在于通常考虑的任务来自于正常的情况下，没能考虑在非正常情况下期望绩效的需求。
        　　绩效分析方法：系统工作分析 
       　　系统工作分析能提供总的绩效系统，包括：系统概况、过程分析，解决疑难分析。它能帮助人们对选择系统有一个更详细的理解。
        　　延伸阅读 
       　　绩效管理的价值在于帮助员工改善绩效，构建经理和员工之间的绩效合作伙伴关系，这一点已经得到广泛的认同。那么，如何发现员工绩效不佳的原因，找出影响员工绩效的真正原因，并制定针对性的改善措施?以下是16个经典问题：
       　　开始工作前
       　　• 员工不知道自己该做什么
       　　• 员工不知道如何做
       　　• 员工不知道为什么该做这件事
       　　• 员工觉得你的做法行不通
       　　• 员工觉得他们的做法更好
       　　• 员工觉得其他事情更重要
       　　• 员工害怕未来会有负面的后果
       　　• 员工的个人问题
       　　• 员工个人能力的限制
       　　• 员工无力控制的障碍
       　　• 没有人能够办到
       　　开始工作后
       　　• 员工觉得自己正在做该做的事
       　　• 员工不觉得做该做的事会有正面效应
       　　• 有超过员工控制范围的障碍
       　　• 员工认为还有其他事更重要
       　　• 员工因为做了该做的事而受到惩罚
       　　• 员工因为没做该做的事而得到奖赏
       　　• 员工即使表现不佳也没有任何负面后果产生
       　　• 员工的个人问题
       　　以上16个问题是诊断员工绩效不佳的工作，通过系统、全面的分析，找到这16个问题的答案，就可以帮助员工改善绩效，实现帮助员工成长的目标。

6. 绩效分析的绩效分析的方法

进行全面的绩效分析需要运用以下五种方法： 系统工作分析能提供总的绩效系统，包括：系统概况、过程分析，解决疑难分析。它能帮助人们对选择系统有一个更详细的理解。

7. 绩效考核怎么去分析

　　方法
　　1．等级评估法
　　等级评估法是绩效考评中常用的一种方法。根据工作分析，将被考评岗位的工作内容划分为相互独立的几个模块，在每个模块中用明确的语言描述完成该模块工作需要达到的工作标准。同时，将标准分为几个等级选项，如“优、良、合格、不合格”等，考评人根据被考评人的实际工作表现，对每个模块的完成情况进行评估。总成绩便为该员工的考评成绩。
　　2．目标考评法
　　目标考评法是根据被考评人完成工作目标的情况来进行考核的一种绩效考评方式。在开始工作之前，考评人和被考评人应该对需要完成的工作内容、时间期限、考评的标准达成一致。在时间期限结束时，考评人根据被考评人的工作状况及原先制定的考评标准来进行考评。目标考评法适合于企业中试行目标管理的项目。
　　3．序列比较法
　　序列比较法是对相同职务员工进行考核的一种方法。在考评之前，首先要确定考评的模块，但是不确定要达到的工作标准。将相同职务的所有员工在同一考评模块中进行比较，根据他们的工作状况排列顺序，工作较好的排名在前，工作较差的排名在后。最后，将每位员工几个模块的排序数字相加，就是该员工的考评结果。总数越小，绩效考评成绩越好。
　　4．相对比较法
　　与序列比较法相仿，它也是对相同职务员工进行考核的一种方法。所不同的是，它是对员工进行两两比较，任何两位员工都要进行一次比较。两名员工比较之后，工作较好的员工记“1”，工作较差的员工记“0”。所有的员工相互比较完毕后，将每个人的成绩进行相加，总数越大，绩效考评的成绩越好。与序列比较法相比，相对比较法每次比较的员工不宜过多，范围在五至十名即可。
　　5．小组评价法
　　小组评价法是指由两名以上熟悉该员工工作的经理，组成评价小组进行绩效考评的方法。小组评价法的优点是操作简单，省时省力，缺点是容易使评价标准模糊，主观性强。为了提高小组评价的可靠性，在进行小组评价之前，应该向员工公布考评的内容、依据和标准。在评价结束后，要向员工讲明评价的结果。在使用小组评价法时，最好和员工个人评价结合进行。当小组评价和个人评价结果差距较大时，为了防止考评偏差，评价小组成员应该首先了解员工的具体工作表现和工作业绩，然后在做出评价决定。
　　6．重要事件法
　　考评人在平时注意收集被考评人的“重要事件”，这里的“重要事件”是指被考评人的优秀表现和不良表现，对这些表现要形成书面记录。对普通的工作行为则不必进行记录。根据这些书面记录进行整理和分析，最终形成考评结果。该考评方法一般不单独使用。
　　7．评语法
　　评语法是指由考评人撰写一段评语来对被考评人进行评价的一种方法。评语的内容包括被考评人的工作业绩、工作表现、优缺点和需努力的方向。评语法在我国应用得非常广泛。由于该考评方法主观性强，最好不要单独使用。
　　8．强制比例法
　　强制比例法可以有效地避免由于考评人的个人因素而产生的考评误差。根据正态分布原理，优秀的员工和不合格的员工的比例应该基本相同，大部分员工应该属于工作表现一般的员工。所以，在考评分布中，可以强制规定优秀人员的人数和不合格人员的人数。比如，优秀员工和不合格员工的比例均占20%，其它60%属于普通员工。强制比例法适合相同职务员工较多的情况。
　　9．情境模拟法
　　情境模拟法是一种模拟工作考评方法。它要求员工在评价小组人员面前完成类似于实际工作中可能遇到的活动，评价小组根据完成的情况对被考评人的工作能力进行考评。它是一种针对工作潜力的一种考评方法。
　　10．综合法
　　综合法顾名思义，就是将各类绩效考评的方法进行综合运用，以提高绩效考评结果的客观性和可信度。在实际工作中，很少有企业使用单独一种考评方法来实施绩效考评工作。
　　流程
　　1、人力资源部负责编制考评实施方案，设计考评工具，拟定考评计划，对各级考评者进行培训，并提出处理考评结果的应对措施，供考评委员会决策。
　　2、各级主管组织员工撰写述职报告并进行自评。
　　3、所有员工对本人在考评期间内的工作业绩及行为表现（工作态度、工作能力）进行总结，核心是对照企业对自己的职责和目标要求进行自我评价。
　　4、部门主管根据受评人日常工作目标完成程度、管理日志记录、考勤记录、统计资料、个人述职等，在对受评人各方面表现充分了解的基础上，负责进行客观、公正的考核评价，并指出对受评人的期望或工作建议，交部门上级主管审核。
　　如果一个员工有双重直接主管，由其主要业务直接主管负责协调另一业务直接主管对其进行考评。
　　各级主管负责抽查间接下属的考评过程和结果。
　　5、主管负责与下属进行绩效面谈。当直接主管和员工就绩效考核初步结果谈话结束后，员工可以保留自己的意见，但必须在考评表上签字。员工若对自己的考评结果有疑问，有权向上级主管或考评委进行反映或申诉。
　　对于派出外地工作的员工，反馈面谈由该员工所在地的直接主管代为进行。
　　6、人力资源部负责收集、汇总所有考评结果，编制考评结果一览表，报公司考评委员会审核。 　
　　7、考评委员会听取各部门的分别汇报，对重点结果进行讨论和平衡，纠正考评中的偏差，确定最后的评价结果。 　
　　8、人力资源部负责整理最终考评结果，进行结果兑现，分类建立员工绩效考评档案。
　　9、各部门主管就绩效考评的最终结果与下属面谈沟通，对受评人的工作表现达成一致意见，肯定受评人的优点所在，同时指出有待改进的问题和方向，双方共同制定可行的绩效改进计划和个人发展计划，提高个人及组织绩效。
　　10、人力资源部对本次绩效考评成效进行总结分析，并对以后的绩效考评提出新的改进意见和方案，规划新的人力资源发展计划。

8. 怎样做绩效，从哪些方面入手

　　转载以下资料供参考

　　绩效管理流程　　1、制订考核计划
　　1）明确考核的目的和对象。
　　2）选择考核内容和方法。
　　3）确定考核时间
　　2、进行技术准备
　　绩效考核是一项技术性很强的工作。其技术准备主要包括确定考核标准、选择或设计考核方法以及培训考核人员。
　　3、选拔考核人员
　　在选择考核人员时，应考虑的两方面因素：
　　通过培训，可以使考核人员掌握考核原则，熟悉考核标准，掌握考核方法，克服常见偏差。 在挑选人员时，按照上面所述的两方面因素要求，通常考虑的各种考核人选。
　　4、收集资料信息
　　收集资料信息要建立一套与考核指标体系有关的制度，并采取各种有效的方法来达到。
　　5、做出分析评价
　　1）确定单项的等级和分值。
　　2）对同一项目各考核来源的结果综合。
　　3）对不同项目考核结果的综合。


　　员工绩效考核
　　为客观、公正、公平、实事求是评价员工绩效，特制定以下绩效考核评估表 ：
　　绩效考核评估表
　　员工姓名 所在岗位
　　所在部门 评估区间 年 月 ∽ 年 月
　　评价尺度及分数 优秀（10分） 良好（8分） 一般（6分） 较差（4分） 极差（2分）
　　评估项目 标准与要求 评分 权重
　　自我评分 直属评分 经理评分 总经理 评分 本栏 平均分
　　工作业绩
　　1．工作目标达成性（人均产能目标、管理目标） 4
　　2．生产安全管理效果（人/物/机/环/法的安全状态）
　　3．相关技术/品质的控制或改良
　　4．团队的稳定性，工作运转顺畅，属下人员纪律性
　　5．6S管理、ISO执行情况、制度落实状况
　　工作技能
　　1．业务知识技能、管理决策的能力 2
　　2．组织与领导的能力
　　3．沟通与协调的能力
　　4．开拓与创新的能力
　　5．执行与贯彻的能力
　　工作素质
　　1．任劳任怨，竭尽所能达成任务 2
　　2．工作努力，份内工作非常完善
　　3．责任心强，能自动自发地工作，起表率作用
　　4．职业道德与操守，注重个人举止，维护公司形象
　　5．工作的责任感与对公司的奉献精神
　　工作态度
　　1．服从工作安排，勤勉、诚恳，
　　2．团结协作，团队意识
　　3．守时守规，务实、主动、积极
　　4．不浪费时间，不畏劳苦，无怨言
　　5．工作精神面貌：是否乐观、进取
　　考评人签名 本人： 直属： 经理： 总经理：
　　评估得分 工作业绩平均分×4+工作技能平均分×2+工作素质×2+工作态度×2= 分
　　出勤及奖惩
　　（由人事提供信息） Ⅰ.出勤：迟到、早退 次×0.5 + 旷工 天×4 +事假 天×0.5 +病假 天×0.2= 分
　　Ⅱ.处罚：罚款/警告 次×1 +小过 次×3 +大过 次×9 = 分
　　Ⅲ.奖励：表扬 次×1 +小功 次×3 +大功 次×9 = 分
　　总分 评估得分 分 -Ⅰ 分 - Ⅱ 分 + Ⅲ 分 = 分
　　级别划分 A级（超过标准或达标/优秀或良好）：90~100分；
　　B级（基本达到标准要求/一般）：80~89分；
　　C级（接近标准要求或相差不多/合格）：70~79分；
　　D级（远低于要求标准/差、需改进）：69分以下