怎么量化考核招聘人员？

1. 怎么量化考核招聘人员？

合易认为：一般而言   量化考核招聘人员，可参考以下几个方面：
1、招聘人数：一般人员需求量大的企业，每月的招聘人数都很多，可以直接用招聘人数来进行考核，还可以根据招聘难易程度再进行细分比如高级人才 中级人才   普通人才 应届生。。
2、招聘完成率：有的企业招聘需求浮动很大，难易用绝对值来考核。可以根据月度需求，用完成率进行考核
3、实际到岗率：有没有到岗，实际出勤一周或半月以上 也是一种量化考核指标
4、人均招聘费用：用来考核招聘一个人平均多少成本，也可按人才进行细化划分，比如高级人才 中级人才 普通人才 应届生。。
5、平均到岗时间：考虑招聘的效率，从接到需求到入职到岗所花费的时间，可以按人才划分
但有时甄选面试是否通过往往不是HR决定的，所以也可加入部分过程指标
比如：1、推荐合格简历数量   2、进入面试人数   等等

2. 怎么量化考核招聘人员

合易认为：一般而言量化考核招聘人员，可参考以下几个方面：1、招聘人数：一般人员需求量大的企业，每月的招聘人数都很多，可以直接用招聘人数来进行考核，还可以根据招聘难易程度再进行细分比如高级人才中级人才普通人才应届生。2、招聘完成率：有的企业招聘需求浮动很大，难易用绝对值来考核。可以根据月度需求，用完成率进行考核3、实际到岗率：有没有到岗，实际出勤一周或半月以上也是一种量化考核指标4、人均招聘费用：用来考核招聘一个人平均多少成本，也可按人才进行细化划分，比如高级人才中级人才普通人才应届生。5、平均到岗时间：考虑招聘的效率，从接到需求到入职到岗所花费的时间，可以按人才划分但有时甄选面试是否通过往往不是HR决定的，所以也可加入部分过程指标比如：1、推荐合格简历数量2、进入面试人数等等

3. 怎么量化考核招聘人员

合易认为：一般而言量化考核招聘人员，可参考以下几个方面：
1、招聘人数：一般人员需求量大的企业，每月的招聘人数都很多，可以直接用招聘人数来进行考核，还可以根据招聘难易程度再进行细分比如高级人才中级人才普通人才应届生。
2、招聘完成率：有的企业招聘需求浮动很大，难易用绝对值来考核。可以根据月度需求，用完成率进行考核
3、实际到岗率：有没有到岗，实际出勤一周或半月以上也是一种量化考核指标
4、人均招聘费用：用来考核招聘一个人平均多少成本，也可按人才进行细化划分，比如高级人才中级人才普通人才应届生。
5、平均到岗时间：考虑招聘的效率，从接到需求到入职到岗所花费的时间，可以按人才划分
但有时甄选面试是否通过往往不是HR决定的，所以也可加入部分过程指标
比如：1、推荐合格简历数量2、进入面试人数等等
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4. 个人量化考核什么意思?

绩效管理是什么意思？  
 所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。
 
 绩效管理的作用：
 
 1、绩效管理促进组织和个人绩效的提升。
 
 2、绩效管理促进管理流程和业务流程优化。
 
  
 
 3、绩效管理保证组织战略目标的实现。
  量化考核是什么意思？  
 互管什么指标都变成数量，或者百分数什么的
 
 比如你的思想先进程度到65%了，今年做好事23起了
  绩效考核是什么意思？考核的次数越多越好吗？三个人25%的比例是什么概  
 1、绩效考核是企业绩效管理中的一个环节，是指员工上级对照工作目标和绩效标准，采用科学的考核方式，评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。
 
 2、不同的员工层级对应不同的绩效考核频率，一般情况下，高层的考核周期要长一些，采取季度考核、年度考核；中层及以下员工考核周期短一些，采取月度考核；不能简单的以考核次数的多少判断考核效果的好坏；
 
 3、三个人25%的比例是什么概念？需要增加一些问题内容，才能回答。
  什么是个人绩效管理？  
 个人绩效管理是组织管理的核心和落脚点，说这是一个复杂的问题，是因为这是一个系统，而不是单一一项工作。个人绩效管理涉及到的问题包括：
 
 绩效管理的源泉：组织发展战略、人才战略、经营计划等
 
 绩效管理的体系：工作分析、薪酬、激励等
 
 绩效管理的实施：KPI设定、绩效沟通、绩效改善计划等
 
 总之，个人绩效管理做好了，组织的绩效管理也就做好了，组织管理就做好了，组织目标就实现了，组织就发展了，组织就成功了！
  什么是绩效？  
 绩效，，从管理学的角度看，是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面。组织绩效实现应在个人绩效实现的基础上，但是个人绩效的实现并不一定保证组织是有绩效的。如果组织的绩效按一定的逻辑关系被层层分解到每一个工作岗位以及每一个人的时候，只要每一个人达成了组织的要求，组织的绩效就实现了。
 
 绩效，从管理学的角度看，包括个人绩效和组织绩效两个方面。 　　从字面意思分析，绩效是绩与效的组合。 　　绩就是业绩，体现企业的利润目标，又包括两部分：目标管理（MBO）和职责要求。企业要有企业的目绩效和薪酬的对应关系
 
 标，个人要有个人的目标要求，目标管理能保证企业向着希冀的方向前进，实现目标或者超额完成目标可以给予奖励，比如奖金、提成、效益工资等；职责要求就是对员工日常工作的要求，比如业务员除了完成销售目标外，还要做新客户开发、市场分析报告等工作，对这些职责工作也有要求，这个要求的体现形式就是工资； 　　效就是效率、效果、态度、品行、行为、方法、方式。效是一种行为，体现的是企业的管理成亥度目标。效又包括纪律和品行两方面，纪律包括企业的规章制度、规范等，纪律严明的员工可以得到荣誉和肯定，比如表彰、发奖状/奖杯等；品行指个人的行为，“小用看业绩，大用看品行”，只有业绩突出且品行优秀的人员才能够得到晋升和重用。
  从内涵上看，绩效考核就是对人与事的考核，下面哪一项是它的含义  
 1、绩效是一个多义的概念，从社会学的历程角度来看包括（）P12 D
 
 A. 从单纯强调“即期绩效”发展到强调“未来绩效”
 
 B. 从单纯强调数量到强调质量
 
 C. 从强调质量到强调满足顾客的需要
 
 D. 绩效指每个社会成员按照社会分工所确定的角色承担的职责
 
 2、绩效的意义表现不包括哪个方面（D）？P15
 
 A. 绩效管理促使人力资源管理成为一个完整的系统
 
 B. 绩效管理促进质量管理
 
 C. 绩效管理提高员工工作动机水平
 
 D. 绩效管理为报酬方案的制定提供依据
 
 3、 IPMA提出人力资源管理要了解所在组织的使命，其含义包括（ B）。P17
 
 A. 人力资源管理者可以按自己的主观想法制定规划
 
 B. 理解人力资源各项活动与组织使命实现之间的关系
 
 C. 能够有效识别并利用对组织的使命具有短期影响的因素
 
 D. 制定提高组织内部学习氛围的对策
 
 4、“绩效是结果”的观点认为，绩效是工作所达成的结果，是一个人工作成绩的记录，用来表示绩效结果的概念不包括：（ C ）P7
 
 A. 任务及事物
 
 B. 关键成功因素
 
 C. 关键行为
 
 D. 关键结果领域
 
 5、绩效测量和（ c ）问题一直是管理学关注的主要问题。P24
 
 A、绩效考核
 
 B、绩效指标
 
 C、绩效管理
 
 D、企业绩效
 
 6、基础信息、（ a ）、竞争力信息和稀缺资源的分配信息构成了经理人员管理企业日常业务的工具箱。P25
 
 A、生产效率信息
 
 B、企业效益
 
 C、绩效管理
 
 D、市场份额
 
 7、在绩效管理发展历史上从传统财务观点到后来相继出现的杜邦财务分析体系、（ b ）、经济增加值等综合评价方法。P25
 
 A、KPI
 
 B、平衡计分卡
 
 C、质量控制
 
 D、战略测量
 
 8、下面哪一项不是绩效棱镜的内容（ d）P26
 
 A、战略
 
 B、流程
 
 C、能力
 
 D、顾客满意度
 
 9、企业的绩效指标的重点从关注企业内部的财务监控转变为兼顾顾客、股东和外部利益相关者，体现了绩效管理发展的（ a ）规律。P26
 
 A、由关注企业内部转变为内外兼顾
 
 B、指标从简单向综合发展
 
 C、注重财务指标转向与非财务指标相结合
 
 D、由侧重绩效评价转变为侧重全面绩效管理
 
 10、一个公司利润目标的实现、市场份额的增加、优秀的员工的留育、公司的创新力、核心竞争力、创建学习型组织的提高，靠的是（d ）。P50
 
 A. 细致的目标体系(计划)
 
 B. 良好的执行控制体系
 
 C. 绩效的反馈与改进体系
 
 D. 以上选项都涉及
 
 11、刘阳是企业的人力资源的主管，在刚刚进进行完的会议上，她就即将进行的绩效考核与各部门的主管进行了交流。她希望各部门的主管能够给出有关绩效管理的一些改进建议，但是在整个沟通的过程中，大家好像最终也没有给出什么建议。只让她按照已经制定好的绩效计划一步步实施下去。但是，刘阳认为绩效管理不应该就这样草草了事，要相互沟通。
 
 根据上述的案例，对以下几个题进行选择。
 
 （1）上述案例中，刘阳认为“绩效管理要沟通”体现了什么样的观点。（b ）
 
 A. 绩效管理促使人力资源管理成为一个完整的系统
 
 B. 绩效管理需要持续的绩效沟通
 
 C. 绩效管理提高员工工作动机水平
 
 D. 绩效管理为报酬方案的制定提供依据
 
 （2） 在案例总提到了绩效沟通的问题，绩效沟通需要收集的信息不包括（ b ）。
 
 A.工作进展情况 B. 绩效工具
 
 C. 潜在的障碍和问题 D. 可能的解决问题的措施
 
 （3）通过绩效沟通，企业期望达到目的有（ d ）
 
 A. 让员工了解绩效的流程 B. 绩效反馈
 
 C. 绩效考核的意义
 
 D......
  KPI绩效考核是什么意思  
 绩效考核也称成绩或成果测评，绩效考核是企业为了实现生产经营目的，运用特定的标准和指标，采取科学的方法，对承担生产经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程。
 
 baike.baidu/view/120341
  如何根据绩效基数和考核分数计算个人绩效  
 酒店企业绩效考核方案目录如下：酒店企业绩效考核方案
 
 绩效考核是企业人力资源管理系统中最重要的组成部分之一，建立绩效考核体系是进行绩效管理的一个新的发展方向，是关系到整个管理系统的重要环节。如何设计一套科学的、符合我国国情并满足企业在经济全球化时代发展需要的绩效考核体系，对国内企业来说，是一个重大的课题。本方案以绩效管理理论为基础，综合运用科学的绩效考核方法和技术，在与酒店企业经营战略目标和人力资源实际状况相结合的情况下，优化设计一套适合酒店企业的绩效考核方案，并对国内酒店企业及相关企业具有一定的借鉴意义。
 
 【基本框架】
 
 方案目的
 
 理论综述
 
 岗位识别
 
 岗位说明
 
 企业发展
 
 考核现状
 
 方案设计
 
 优化设计
 
 相关建议
 
 后续工作
 
 【方案目录】
 
 第1章：绪言
 
 第1节：方案目的和意义
 
 第2节：我国企业绩效考核的现状及存在的问题
 
 1.我国企业绩效考核的现状
 
 2.我国企业绩效考核中存在的问题
 
 第3节：本方案的主要研究内容和研究方法
 
 1.本方案的主要研究内容
 
 2.本方案的主要研究方法
 
 第2章：绩效考核理论与方法
 
 第1节：绩效考核的含义及意义
 
 1.绩效考核的含义及内容
 
 2.酒店企业绩效考核的意义和作用
 
 第2节：绩效考核的基础
 
 1.目标管理
 
 2.工作分析
 
 第3节：绩效考核的两种模式
 
 1.平衡计分卡
 
 2.关键绩效指标
 
 第4节：绩效考核的主要方法
 
 1.常规考核方法
 
 2.行为考核方法
 
 3.工作成果考核法
 
 4.360 度考核、平衡计分卡考核方式；
 
 5.绩效考核方法的选择
 
 第3章：酒店企业中关键岗位的识别与岗位说明书编制
 
 第1节：酒店企业的工作流程
 
 第2节：酒店企业的关键岗位识别
 
 第3节：酒店企业关键岗位工作分析
 
 第4节：酒店企业关键岗位说明书的编制
 
 第4章：酒店企业绩效考核现状及问题分析
 
 第1节：酒店企业发展概况
 
 第2节：酒店企业绩效考核现状分析
 
 第3节：酒店企业绩效考核中存在的问题分析
 
 第4节：酒店企业绩效考核中的难点分析
 
 第5章：酒店企业绩效考核方案的设计
 
 第1节：酒店企业绩效考核方案设计的总体思路
 
 第2节：酒店企业绩效考核设计引入的目的
 
 第3节：酒店企业绩效考核的设计流程
 
 第4节：酒店企业绩效考核设计的准备工作
 
 第5节：酒店企业考核设计原则
 
 第6节：酒店企业绩效考核的战略规划
 
 第7节：对绩效考核实施者进行培训
 
 第8节：酒店企业绩效考核指标体系的构建
 
 1.各部门关键业绩指标（KPI）体系
 
 2.各部门一般绩效指标（CPI）体系
 
 3.工作态度和工作能力指标体系
 
 第9节：酒店企业绩效考核指标权重的确定
 
 第10节：酒店企业绩效考核标准的确定
 
 第11节：酒店企业绩效考核模型的构建
 
 第12节：酒店企业绩效考核的优化设计
 
 1.绩效考核的周期设计
 
 2.绩效考核的对象界定
 
 3.绩效考核的主体设计
 
 4.绩效考核的方法选择
 
 5.月度绩效考核
 
 6.年度绩效考核
 
 7.绩效考核结果的应用
 
 8.绩效考核结果的管理
 
 9.绩效考核的纪律
 
 第6章：酒店企业绩效考核实施建议
 
 第7章：酒店企业绩效考核的后续工作
 
 第1节：酒店企业绩效考核管理的沟通、反馈及申诉
 
 第2节：酒店企业绩效考核的持续改进工作

5. 招聘工作如何量化？

(2)工作任务归类。对照工作任务清单，依据前述的工作任务分类原则，把各项工作任务一一识别并正确地分类归档，清晰标示出经常性工作任务、偶发性工作任务、潜在性工作任务都包含有哪些工作任务。

(3)提取工作条。按照经常性、偶发性、潜在性工作任务先后次序，对每一项工作任务提取若干关键词，组成若干个词组或句子，形成工作条，典型地表达该项工作任务。一项工作任务可能就只是一项工作条，也可能需要分解为几个环节、工序或者交付多个工作成果，而每个环节、工序或工作成果才可能是一项工作条。表达工作任务的工作条，要符合具体性、最小性、独立性和唯一性的特点。工作条之间不能交叉和重复，也不能本是一项工作条非分成几项工作条。

(4)对工作条描述。对每项工作条使用前述的工作条描述指标进行说明做到准确、恰当、完整。不一定每项工作条都使用全部指标。工作条全部描述后，形成系统的岗位工作条列表。【摘要】
如何量化工作内容【提问】
🙂【回答】
我是行政，在日常工作中如何量化【提问】
亲，(1)制作任务清单。根据岗位工作职责的要求，结合岗位工作的特点，在岗位工作开展的历史经验和判断对未来的适应性的基础上，尽可能地列出岗位工作所有的工作任务。将所有工作任务一行行排列制成一目了然的清单。【回答】
(2)工作任务归类。对照工作任务清单，依据前述的工作任务分类原则，把各项工作任务一一识别并正确地分类归档，清晰标示出经常性工作任务、偶发性工作任务、潜在性工作任务都包含有哪些工作任务。

(3)提取工作条。按照经常性、偶发性、潜在性工作任务先后次序，对每一项工作任务提取若干关键词，组成若干个词组或句子，形成工作条，典型地表达该项工作任务。一项工作任务可能就只是一项工作条，也可能需要分解为几个环节、工序或者交付多个工作成果，而每个环节、工序或工作成果才可能是一项工作条。表达工作任务的工作条，要符合具体性、最小性、独立性和唯一性的特点。工作条之间不能交叉和重复，也不能本是一项工作条非分成几项工作条。

(4)对工作条描述。对每项工作条使用前述的工作条描述指标进行说明做到准确、恰当、完整。不一定每项工作条都使用全部指标。工作条全部描述后，形成系统的岗位工作条列表。【回答】

6. 如何进行量化考核

1.
首先基于一个前提，你的KPI指标是遵循SMART原则的，即明确的、可衡量的、可实现的、有相关性的、有时间期限的。 否则，你可能会跑偏。
2.
按战略目标分解的许多考核指标的量化往往比较直观，尤其是财务性的指标，量化可从上而下，从简单直接的财务性指标优先入手。
3.
按流程节点提炼的指标往往会有流程节点顺序、时间间隔、质量要求等，可从这几方面去操作量化。
4.
按岗位说明书提炼的指标往往会有一些宽泛的行为性指标（即定性指标），做好或实现这个行为性指标，我们想要达到的结果或需要采取的行动具体是什么？ 多问几次这样的问题给自己，从结果和行动上的进一步细化和明确，将此类指标细化到可量化的程度。 如对“企业文化价值观体系建设”这个指标的评价，我们就会细化到“企业文化培训课时完成率、公司内刊发行及时性、公司内刊质量评分、重要文化活动大事的满意度”等指标来评价，这样操作起来就好办多了。
5.
量化有绝对值和相对值之分，我们一般可优先考虑绝对值量化指标，再来看相对值（百分比、比率）指标，哪一种评估更为准确，且操作又更简单，我们就选哪一种。

7. 如何进行量化考核

1、可以用目标管理法进行量化考核。目标管理法是指主管人员和下属共同参与制定双方同意的目标使组织目标得以确定和满足的一种方法。这些目标是详细的、可测量的、受时间控制的，而且结合在一个行动计划中。目标管理是参与管理的一种形式。目标的实现者同时也是目标的制定者，即由上级与下级在一起共同确定目标。首先确定出总目标，然后将总目标分解，逐级展开，通过上下协商，制定出企业各部门直至每个员工的目标。
2、目标管理重视结果，强调自主、自觉，但这并不等于领导可以放手不管，领导对目标实施过程的管理是不可缺少的。
3、在对实现目标的过程进行管理的过程中，领导要对下属的工作进行定期检查，利用双方经常接触的机会和信息反馈渠道自然地进行；领导要向下级通报进度，便于互相协调；领导还要帮助下级解决工作中遇到的难题，当出现意外、不可测事件等情况严重影响组织目标实现时，适时地修改原定目标。
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8. 量化考核什么意思？

量化考核就是将数理统计方法引入考核中，将整个考核内容分解成若干指标，以定量的形式为定性考核提供量化的依据，使定性更为准确，尽可能排除和纠正主观评价的偏颇。


考核造句：
1、宽容是文明的唯一考核。 
2、首先，改进你的考核办法。
 3、他正在接受组织的考核。 
4、绩效考核又称绩效评估、绩效考评、考绩等等。
 5、公司月度质量考核办法，规定了质量体系考核内容，实现了对质量体系的日常监督考核。
 6、该区对镇、街道实行千分制考核,包括43大项考核指标。