可口可乐与百事可乐的市场角逐中,有什么启发

1. 可口可乐与百事可乐的市场角逐中,有什么启发

百事可乐和可口可乐之间的双雄战早已打得不可开交，百事可乐在其中令人称道的是它勇于挑战的勇气和它的市场竞争手段。最终，百事可乐取得了一席之地。 
当我们的眼光投向世界，尤其是以世界500强为代表的大型跨国公司的时候，我们深切地感到：中国的企业与它们相比是何等的渺小。但是，竞争是不可回避的，中国企业必须学习百事可乐的精神，勇于面对世界级强手。实际上，并不是一点机会没有。与新兴的小企业相比，规模巨大、历史悠久的企业也存在致命的弱点，百事可乐就抓住可口可乐管理机构调整和人事纠葛带来的良机，向可口可乐发起有力的冲击，并取得了赫赫战果。 
当然，我们最应该学习的是百事可乐如何向强手挑战。百事可乐在美国挑战可口可乐的主要方式，是其卓然超群的市场定位和对销售渠道的控制。在可口可乐一统天下的年代，针对青少年对碳酸饮料的强大需求及未来的购买潜力，百事可乐将自身定位于“创新、年轻并富有活力”，这对于60年代的美国年轻人极具号召力，并且控制了销售渠道中的包装公司，因此能够异军突起。在可口可乐和百事可乐鏖战可乐市场的时候，七喜将自己定位为非可乐，也迅速打开了销路。 
在国际市场上，百事可乐的竞争策略也很独特，它看准时机，占领了可口可乐的“真空地带”，不仅避免了后入劣势和两败俱伤的局面，还在大片地区形成了垄断。百事可乐对麦当劳等快餐公司的挑战主要是有针对性地“提供质优、价低的产品，高效、多样的服务，并不断创新”。都是眼光独到、精准，策略切中要害，深合顾客心理和需求，因此能够行之有效。 
最近，非常可乐、汾湟可乐、中华可乐纷纷出台，掀起中国的可乐大战。在向以可口可乐为代表的强手挑战中，应当学习当年百事可乐的精神，特别是要学习百事可乐的竞争手段，找准定位，做好市场营销。 
但是，这三种可乐除了强调自己是国货外，似乎没有其他创意。以汾湟可乐为例，现在电视上播得比较多的是汾湟可乐的两则广告——《打抱不平篇》和《龙舟篇》。前者的内容是：手中的汾湟可乐被抢走后，小男孩无可奈何，这时成龙见义勇为，抢回可乐，小男孩对成龙的功夫佩服得五体投地，又将手中的汾湟可乐抛出，要求再来一次。后者的内容是：大家扛起龙骨下水，人们挥汗如雨，这时一罐汾湟可乐出现了，成龙打开它，仰头痛饮，然后来了一句话，“汾湟可乐，大家齐欢乐”。专家评论说，前一则广告似乎是在为成龙的功夫而非汾湟可乐做广告，将可乐换成玩具一点不影响其完整性；后一则也无非是这样一种诉求：汾湟可乐能解渴，特别是大汗淋漓时，与其他可乐并没有两样。这两则广告的问题都在于：定位不准、不深，没有特色。 
其实，这正是汾湟可乐对自己产品定位把握不定的表现，其他两种可乐也是一样。在洋可乐横行的时代，宣扬“中国人自己的可乐”当然能够赢得部分顾客，因而非常可乐首先以此为诉求，确实取得了一定成效。但是，消费者关心的不仅仅是国货，而是它们与洋可乐比，有什么新颖独特的地方，能否接受并喜欢，显然，这就不单是“国货”二字能达到的。如果非常可乐营销得法，能够充分利用“娃哈哈”对儿童的影响，培养未来“娃哈哈的一代”也并非无稽之谈。现在，在台湾，占软饮料市场60%以上市场份额的不是可口可乐，也不是百事可乐，而是一家当地饮料企业，它的诀窍就是独特的市场定位和对销售渠道的牢牢控制。 
这正是我们需要向百事可乐学习的。

2. 请你为可口可乐在中国的发展提出几点建议？

这个问题好，有深度。我来发表几点
符合中国人的口味和中国人的饮食习惯，这是很重要的一步。其实在中国乃至世界能和可口比的就是百事
在外国可口和百事品分秋色因为可口代表着经典，百事代表新一代。而在中国呢，可口在中国人心中可口的经典地位并没有那么根深蒂固，中国人却喜欢符合自己的口味的东西，就是喜欢什么喝什么，大多数中国人还是比较喜欢甜的，所以可口最近出的无糖可乐除了外包好看点以外从口味上没可取之处。
前几天听说可口要进入中国的农村市场，我想在进入之前要培养中国人喝可口的意识，意识是一个先行者，并且有了意识后消费者对品牌的忠诚度也会提高。消费意识应该怎么提高我相信可口的高人比我厉害，我就不献丑了。
研究中国的人性

3. 百事可乐与可口可乐的创建时间分别事？在中国的发展

　　可口可乐公司建立于1886年，百事可乐公司创建于1898年。一百年多来，可口可乐以其独特的品质称霸世界软饮料市场。在与可口可乐的无数竞争者中，唯有百事可乐经过近半个世纪的不懈努力，自1977年以来，在美国软饮料市场的销售量开始赶上可口可乐。称霸近百年的可口可乐究竟是怎样被百事可乐夺去市场的半壁江山的？
　　早在30年代，百事饮料便在世界上首次通过广播宣布，将当时最高价为10美分的百事饮料降价一半，使顾客用5美分就能买到双倍的饮料，从而拉开了软饮料工业中争夺战的第一幕。第二世界大战期间，可口可乐公司的经营目标转向开拓国外市场，可口可乐随着战争行销世界。到第二次世界大战末，可口可乐年销售量猛增到50多亿瓶，国外的瓶装厂一下子增加到64家。百事可乐利用这一时机，以其低廉的价格抢走了可口可乐在国内的大部分市场。然而好境不长，战后，可口可乐大杀回马枪，使百事可乐销量猛跌。一时间，百事可乐被贬为“穷人可乐”。可口可乐的销量也以5：1的优势领先于百事可乐。为扭转局势，百事可乐在不断改进味道和包装来改变其“穷人可乐”形象的同时，采取在局部市场与可口可乐竞争的策略，经过一番奋战，使可口可乐与百事可乐的市场差距缩小为5：2。
　　60年代是两家公司在美国市场竞争的关键时期。1963年，百事可乐便声称其成功地掀起了一场称之为“百事新一代”的市场营销运动。该公司决定将重点放在考虑用户的需求上，作出了长期占领市场的战略性决策。决定将产品打入当时尚未完全依赖于可口可乐的新一代消费者市场。公司认为，与其说艰难地吸引可口可乐饮料的忠实客户，让他们变换口味改饮百事饮料，不如努力赢得尚未养成习惯而又有迫切需求的目标市场。大约25年后，百事可乐仍然依赖着它的这种“世代”策略进行销售。1983年，百事开始将销售方针修正为：“新一代的选择”，并一直持续到90年代。百事以它富有独创性的强有力的广告攻势，包括邀请著名的明星出面大做电视商业广告，来吸引新的一代人。1985年花费在广告上的费用估计有4．6亿美元之巨，超过1983年花费的29％。
　　百事公司另一成功的进攻是1974年始于得克萨斯州的“百事挑战”运动。做法是让可口可乐的忠实饮用者作盲目的尝饮试验，并将他们饮用时的反映用录象实录下来作进一步观察发现，这些可口可乐的忠实饮用者在这些盲目尝饮试验中，有半数以上都声称他们更喜欢百事的味道。
　　各种报道表明，“百事挑战”运动从70年代中期刚开始时就困扰着可口可乐的董事们。1985年可口可乐公司突然宣布要改变沿用了99年之久的老配方，而采用刚研制成功的新配方。并声称要以新配方再创可口可乐在世界饮料行业中的新纪录。他们用了三年时间，耗资500万美元，进行了20余万人次的口味调查和饮用试验。其中55%的人认为新配方味道较好。同时，该公司也收到了无数封抗议信和1500多次抗议电话，还有人举行示威，反对改用新配方。这可乐坏了其对手百事可乐。
　　百事曾经两次面临破产，要求可口可乐并购，但遭到可口可乐的拒绝，而并购而是百事迅速扩张的一大利器，这也是可口可乐裹足不前的首要原因。产品单一、裹足不前、观念陈旧等是造成可口可乐滞后的主要原因。

4. 百事可乐的在华发展

 百事可乐和可口可乐两大品牌的百年竞争史，勾画了世界软饮料行业发展的主线，已成为全球经济关注的焦点和市场经济运作的成功范例之一。它留给人们以物质与精神、经济与文化的传承影响，带给人们以启迪、思索、吸收和借鉴。历史的经验表明，市场经济是法制经济，是一种竞争经济。竞争是企业发展的原动力，唯有置身于市场经济的竞争环境中，企业才能得以发展。在一定的意义上，竞争是品牌的比拼，是一种思想理念的比拼，是文化底蕴的比拼。纵观百事可乐在激烈的市场竞争中以小到大、从弱到强、迎头赶上的快速成长发展的历史，人们在叹服百事可乐日益旺盛的生存力和竞争力的同时，不得不陷入深层次的思考：百事可乐何以能在那些关系到自身生存和发展的关键环节和时刻，具有独特的、比竞争对手更强的、持久的优势、能力？这就是百事可乐在实践中不断强化的核心竞争力。它几乎涉及百事可乐管理的方方面面，但最突出的是企业文化、品牌形象、人文理念、广告宣传策略、组织架构和营销模式等6个方面，也可以称之为百事可乐打造核心竞争力的“着力点”之所在。 总投资：百事与合作伙伴自1981年起在华投资逾10亿美元。所有机构：百事在中国有40多家合资或独资的企业。雇佣人数：百事饮料和菲多利直接雇佣近10,000名中国员工。提供间接就业机会，包括服务人员，供应商和经销商，估计超过150,000个。饮料：在20个城市拥有20家灌瓶厂，和1家独资的浓缩液厂。旗舰品牌包括百事可乐、七喜、美年达、百事轻怡、百事清柠、极度和激浪等碳酸饮料系列、纯品康纳、都乐果汁系列、佳得乐和立顿即饮茶等。食品：4个小食品工厂。旗舰产品包括奇多玉米片、乐事薯片和早餐麦片食品桂格等。农业技术：百事和中国农业部共同合作发展了一个2,000万美元的全面农业技术项目，引进了种子培养技术和耕作实践。土豆产量在3年里翻了1倍多，造福了1,100户农业家庭。快速食品合作伙伴：百事于1987年将必胜客和肯德基连锁快餐带进中国。今天，该项业务属于百胜餐饮国际，他们仍然是百事的主要客户。

5. 百事可乐在转型中做了哪些创新

您好，很高兴为您解答！百事可乐在转型中做了哪些创新：尝试各种数字化创新,在营销层面也积极地探索数字化转型。【摘要】
百事可乐在转型中做了哪些创新【提问】
您好，很高兴为您解答！百事可乐在转型中做了哪些创新：尝试各种数字化创新,在营销层面也积极地探索数字化转型。【回答】
当前,以互联网、大数据、人工智能为代表的新一代信息技术正在加速与实体经济实现融合,由此带动了数字经济的快速发展。在该趋势的推动下,令不少人称为“新兴力量”的数字化经济不断向纵深发展,新模式、新业态不断涌现,重塑国内数字化行业新格局。在此背景下,各行各业纷纷布局数字化转型,提升企业和品牌数字化创新能力。对于企业和品牌而言,数字化转型不仅能够深刻改变企业的发展动力和发展方式,还能重塑其发展格局,赋予品牌发展活力,让品牌焕发新机。不少企业和品牌将抓住数字化转型这个历史发展机遇,拟定品牌战略。【回答】
过去几年,百事可乐一直在尝试各种数字化创新,在营销层面也积极地探索数字化转型。而数字化创新的核心能力在于打赢用户心智战役,提前感知消费者的选择,一方面稳固用户流量阵地,另一方面在于引领用户,为消费者创造前所未有的生活体验,创造用户风尚,而非被动跟随。【回答】

6. 百事可乐在转型中做了哪些创新

亲，您好！对于您问的【百事可乐在转型中做了哪些创新】的问题做以下解答：亲亲，百事可乐创新有1.以数字化引领行业创新。2.产品包装。3.口味添加了无糖。当前，发展数字经济是把握新一轮科技革命和产业变革新机遇的战略选择。今年初，中国政府已明确提出在"十四五"期间推动数字经济健康发展的指导思想，将大力推进产业数字化转型。在此背景下，百事公司在供应链端进行数字化变革，通过一系列创新举措，通过数字化推进可持续发展。【摘要】
百事可乐在转型中做了哪些创新【提问】
亲，您好！对于您问的【百事可乐在转型中做了哪些创新】的问题做以下解答：亲亲，百事可乐创新有1.以数字化引领行业创新。2.产品包装。3.口味添加了无糖。当前，发展数字经济是把握新一轮科技革命和产业变革新机遇的战略选择。今年初，中国政府已明确提出在"十四五"期间推动数字经济健康发展的指导思想，将大力推进产业数字化转型。在此背景下，百事公司在供应链端进行数字化变革，通过一系列创新举措，通过数字化推进可持续发展。【回答】
事可乐，诞生于19世纪90年代，以碳酸水、糖、香草、生油、胃蛋白酶及可乐果制成，并于1903年6月16日将之注册为商标。后来逐渐发展为美国百事公司推出的一种碳酸饮料，也是美国可口可乐公司的主要竞争对手。2016年6月8日《2016年BrandZ全球最具价值品牌百强榜》公布，百事可乐排第86名。2017年6月，《2017年BrandZ最具价值全球品牌100强》公布，百事可乐排名第84位。作为潮流文化引领者，百事可乐始终保持着年轻、潮流的姿态，并成为每代年轻人的选择。2019年10月，Interbrand发布的全球品牌百强榜排名24。【回答】

7. 可口可乐与百事可乐发展史

一分钟读懂百事可乐与可口可乐

8. 百事可乐和可口可乐的竞争过程?

在美国乔治亚州亚特兰大，一位叫约翰·彭伯顿的药剂师发明了一种咳嗽糖浆，拿到附近的药局出售。一年后，在一次幸运的意外中，有人把碳酸水与咳嗽糖浆混合在了一起，发现口感竟然是如此地奇妙。于是，享誉全球的可口可乐就此诞生了。
可口可乐诞生之后，以其非同凡响的魔力迅速征服了全球消费者，成为碳酸饮料市场的王者，而可口可乐也由此赢得了饮料日不落帝国”的赞誉。
在可口可乐发明7年后，百事可乐也问世了，它由碳酸水、糖、香草、生油、胃蛋白酶 (pepsin) 及可乐坚果制成。最初是用于治理胃部疾病，1898年被命名为“Pepsi”，这也被认为是百事可乐诞生的日子。

扩展资料
百事可乐旗下主要品牌包括：百事可乐、激浪、佳得乐、乐事、百事轻怡、纯果乐、立体脆、七喜、美年达等饮品。
可口可乐拥有全世界最畅销五种饮料中的四种：可口可乐、健怡可口可乐、雪碧和芬达，公司旗下的其他产品超过100种。

可口可乐公司依然是全球最大的饮料生产及销售商，全球200多个国家的消费者每日享用超过10亿杯可口可乐公司的产品。
从两家可乐公司公布的销售数据来看，百事可乐在部分城市的销量已经超越可口可乐，这正是百事可乐业绩持续发力的原因之一，2017年百事公司的净收入超过630亿美元，而可口可乐公司收入只有354亿美元，同比下滑15%，跌至过去五年的最低点。虽然可口可乐的净收入步入百事可乐，但是他的净利润总额一直高于百事可乐。